Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional – La Empresa y su relación con lo Macro

Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires 2002, organizada por The Organization Development Institute International en el marco de la Jornada: "Autores que vinculan el Desarrollo Organizacional con la Economía" ()

Durante dicha Jornada Eric Gaynor Butterfield hizo referencia a los siguientes autores principales que no deberían dejar de ser tenidos en cuenta por todos aquellos consultores y especialistas interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional.

• Boulding, Kenneth E.

Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910). Fue un cuáquero y como tal dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores morales. Para Boulding todo lo que sucede en el planeta tiene cada vez más que ver con las organizaciones las que se manifiestan como empresas, sindicatos, partidos políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario. A este tipo de cambio paradigmático Kenneth lo ha denominado "Revolución organizacional".

Kenneth Boulding ("The Organizacional Revolution"; Harper – 1953) señala que la revolución es motivada por el hecho que las personas tienen nuevos hábitos y necesidades, pero que por encima de dichos hábitos y necesidades lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la "revolución organizacional" son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y metodologías de cómo debe organizarse.

El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros que están afuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña.

Además el dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en su conjunto

Desde el momento que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los negocios (financieros) que con las empresas – y el mercado no responde necesariamente a las reglas competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio de una democracia social.

• Burnham, James

Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia ser manejada por "gerentes", lo que denóminó como "revolución gerencial". E. Whyte en su conocido libro titulado "Organization Man" se mantiene dentro de la línea de Burnham.

Según James Burnham ("The Managerial Revolution"; Peter Smith – 1941) incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero tampoco lo hacía el capitalismo. Las personas que desempeñen los roles gerenciales han de tener el poder, los privilegios y los recursos, y por lo tanto terminarían siendo la clase dominante.

Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro personajes :

1. los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa
2. los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es totalmente independiente de lo que la empresa hace
3. los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como asimismo la marcha de los ingresos
4. las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.

Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo, y sugiere que se encuentra evidencia de ello tanto dentro de la Unión Soviética como en el crecimiento de las grandes corporaciones en otros países. Y esto se debe a que los gerentes tienen una auto-confianza que excede a la de los banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y comerciantes. Llega a sugerir que en muchos países "civilizados" el Parlamento está siendo reemplazado por oficinas administrativas.

No es casualidad que una persona educada en Inglaterra (Oxford) arribe a estas conclusiones. Como tampoco es casualidad que John M. Keynes ("The general theory of employment, interest and money"; London: Macmillan – 1936) haya desarrollado una teoría económica donde el negocio y la actividad financiera, se vea privilegiada por encima de la empresa, la actividad productiva. Creemos que Joseph Schumpeter ("Capitalism, Socialism and Democracy"; New York: Harper – 1942).a través de su teoría del "empresario innovador" se acerca mucho más a las necesidades de países tanto en vías de desarrollo como aquellas que tienen un mayor grado de desarrollo.

• Galbraith, John Kenneth

A pesar de haber nacido en Canadá, J. K. Galbraith pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de Norteamérica. Ha pasado la mayor parte de su vida esforzándose en demostrar que el capitalismo de los Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones muy importantes y por lo tanto la teoría económica tradicional no tiene utilidad práctica alguna.

Sugiere que a pesar de que en sus inicios las empresas parecen competir duramente, con el tiempo esta situación se trastoca existiendo muy pocas organizaciones, presentándose una situación que es conocida bajo el nombre de oligopolio.

Galbraith sugiere que no existen diferencias significativas entre las organizaciones de distintos países, tanto en cuanto a la estructura de las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento, toma de decisiones y control. Cuando la empresa empieza a circular cerca de los límites de un negocio (financiero) los requerimientos de equipamiento, maquinaria y capital van a privilegiar casi siempre a la gran corporación las cuales a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre atento a sus operaciones y utilidades).

Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y mejores ventajas respecto de las empresas pequeñas y medianas ya que por su volumen y economía de escala están en mejores condiciones de dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de organizaciones están en mejores condiciones de satisfacer los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la relación entre organización – el mercado – y el gobierno.

Galbraith sugiere que son seis los aspectos fundamentales que se presentan en el proceso por el cual las organizaciones ganan en tamaño y envergadura.

La primera de ellas, según John Kenneth Galbraith, sugiere que el período de tiempo que transcurre entre la idea de un producto y su fabricación final es cada vez mayor (algo con lo cual no estamos totalmente de acuerdo).

En segundo lugar debemos tener en cuenta que a medida que se aumenta el capital dedicado a la producción se requiere una mayor inversión. En tercer lugar se debe prestar consideración al hecho que una vez que hemos comprometido tanto tiempo, como dinero y energía, nuestras posibilidades de retroceder disminuyen. Cuarto, las grandes corporaciones requieren una tecno-estructura profesionalizada, y en quinto lugar las organizaciones ganan en complejidad a través de arreglos organizacionales matriciales y más allá de ellos los que a su vez hacen más necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre individualidades que se distancian más y más entre sí.

Finalmente, y en sexto lugar, los requerimientos arriba mencionados cada vez ponen más y más presión hacia las necesidades de planeamiento. Todos estos requerimientos juntos muestran que el "sistema industrial" típico de las grandes corporaciones es el único que puede hacer uso de los beneficios de nuevas tecnologías que se presentan en contextos bajo situaciones de riesgo.

En realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes corporaciones está realmente orientado hacia "reemplazar el rol del mercado" por encima de reducir incertidumbres y riesgos, y las empresas pueden tener mayor control sobre el consumidor haciéndolo dependiente de la organización – como por ejemplo a través de la publicidad – o teniendo un solo cliente (como cuando el gobierno se convierte en el Cliente).

Bajo ambas situaciones existe una tendencia a que la empresa no sea más que un pequeño aparato administrativo del gobierno, como cuando actúa como agente recaudador de impuestos. Tarde o temprano las empresas tendrán que crecer e irse transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del mercado, y finalmente serán órganos dependientes del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir qué exacta porción de la torta (impuestos) debe llegar a exigir.

Como material de lectura adicional sugerimos acceder a :

• John K. Galbraith: "The affluent society"; Hamilton – 1958
• John K. Galbraith: "American Capitalism"; Houghton Mifflin – 1962
• John K. Galbraith: The age of uncertainty"; André Deutsch – 1977.

• Perrow, Charles

Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la "estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos" y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro : "Organizational analysis: a sociological view", Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como "liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad" se les ha dado menor importancia.

Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no es algo que se pueda alcanzar "razonablemente" y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.

En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas "verían" como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura.

En el segundo libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica "otro tipo organizacional" está en condiciones de comprender la propia. Y en relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir "que no hay una única mejor manera de organizar" no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración (Henry Fayol: "General and industrial management"; Pitman – 1949) y autores más recientes como "Los 7 hábitos de las personas efectivas" (Stephen Covey) " es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias "de afuera de la organización", y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas.

Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática.

De hecho la burocracia privilegia "rutinizar todo lo rutinizable" pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización "alguien" tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y , por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

Teniendo en cuenta esta nueva necesidad de tener en cuenta la variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de "unidades amortiguadoras" que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras.

Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

1. grado de rutinización de la "búsqueda" o "procedimientos de búsqueda no-analizables". Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama "comportamiento de búsqueda") donde incluso "no apreciar el estímulo" es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser "analizable" puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina "procedimientos de búsqueda no analizables" (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con "el número de excepciones que confronta la persona".

   De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como :

   1. artesanal
   2. no-rutinarias
   3. rutinarias
   4. de ingeniería
2. grado de "variabilidad del estímulo". Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una "búsqueda comportamental".A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiares a las distintas personas.

El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello "el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.

Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que "lo que aparece como competencia muchas veces no lo es" (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable "objetivos" organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación a dirección por objetivos (MBO). Ver Peter Drucker: "The practice of management"; Harper & Row – 1954.

Finalmente presta alguna consideración a la variable individual "al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática."

• Schumacher, E. Fritz

Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser Presidente de una organización agrícola orgánica – y al periodismo.

Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para Fritz Schumacher "lo pequeño es bello" ("Small is beautiful: A study of economics as if People Mattered"; Blond and Briggs – 1973); ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción" con lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher :

1. No es posible solucionar los problemas del hombre en el planeta a través de la producción industrial y/o en masa
2. Es importante crear pequeñas unidades descentralizadas que agrupen a las personas
3. En aquellas situaciones donde solamente se puede producir en gran escala para ser competitivo, de todas maneras se puede lograr "trabajar desde lo pequeño incluso dentro de lo grande"
4. Las organizaciones necesitan trabajar bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en el ejercicio de la libertad
5. Usar tecnología intensiva en los países del tercer mundo carece absolutamente de sentido
6. Las tecnologías intermedias debieran reemplazar a las "tecnologías gigantescas"
7. El cambio con tecnologías intermedias puede hacerse en una forma suave y moderada, especialmente en países del tercer mundo donde las personas no están acostumbradas a una tasa de cambio transformacional "alta"
8. Las organizaciones deben radicarse donde las personas viven
9. Los grandes centros urbanos no son los mejores lugares para que las personas pasen una parte importante de su vida trabajando
10. No es razonable que los responsables del gerenciamiento en las organizaciones tengan que trasladarse a sí mismos y a su familia cada tres o cinco años como resultado de una promoción o desplazamiento lateral
11. Debe facilitarse la creación de entidades pequeñas y medianas que requieren muy poca inversión de capital para su lanzamiento
12. La producción en las empresas debe tener en cuenta principalmente aquellos materiales que se consiguen fácilmente dentro del contexto en el que la organización opera
13. Se necesita una tecnología "con cara humana" , "una tecnología no-violenta" donde no se hace abuso de los recursos ni de la gente

    Como consecuencia de sus postulados y esquema conceptual E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar cinco principios para manejar grandes corporaciones con el propósito de orientarlas hacia centros de negocios relativamente autónomos. Ellos son :

    1. el principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada
    2. el principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de reproches
    3. el principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los centros de resultados
    4. el principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados
    5. el principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de dos extremos : persuasión o instrucciones detallados
14. Se necesita apartar del esquema de producción actual donde los países industrializados consumen los recursos a tasas muy altas

E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas estas virtudes comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles.

Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher "lo pequeño es realmente hermoso". Ver también: G. McRobie "Small is possible", Harper & Row – 1981.

• Whyte, William H.

William H Whyte nació en el año 1917 ha sido un periodista y una persona "curiosa" respecto de como viven las personas en sociedad.

No cabe ninguna duda que su lucidez en observar los fenómenos organizacionales le permite dilucidar algunos de los dilemas que vivencian las personas – especialmente el cuerpo profesional, gerencial y directivo – dentro de las organizaciones. Para Whyte los gerentes y directivos viven el conflicto resultante de la ética protestante tradicional y una nueva ética social, que los puede llevar a la neurosis. Algunas características que vivencia el grupo directivo y gerencial son :

1. comienzan a subir en la pirámide como resultado de su expertise profesional, pero con los años deben vivir las frustraciones de las reuniones de comité
2. escuchan que deben ser sociables a medida que suben en la pirámide organizacional,. Pero esto no siempre es válido para su familia y su grupo de amistades
3. se llevan trabajo a su casa lo que afecta negativamente su relación con su familia, mientras que durante el día dedica mucho tiempo a hacer eficientemente muchas cosas que no son necesarias
4. se dan cuenta con el transcurso del tiempo que es difícil tener una vida balanceada a medida que uno hace progresos en la pirámide organizacional
5. quieren controlar sus propios destinos (se caracterizan por tener planes de "independencia" … que ni siquiera ponen en marcha cuando se jubilan o los retiran)
6. en realidad son controlados por la organización … pero deben aparentar que actúan con libertad
7. dedican más y más horas en el trabajo y con el trabajo, pues es de allí de donde derivan sus mayores y mejores satisfacciones
8. a través de la ética social imperante – que contrasta con la ética protestante – el equipo gerencial cree que está persiguiendo sus intereses cuando en realidad los únicos intereses a satisfacer son los de la organización
9. la organización predomina sobre las personas buscando siempre consensos muy cerca de la mediocridad
10. son reclutados en base a su creatividad e iniciativa pero luego se les parametriza en sus comportamientos transformándolos en "repetitivos" y, si no son afortunados, han de ser despedidos – paradójicamente – por su falta de iniciativa e innovación que obviamente perdieron como resultado de su convivir diario dentro de la empresa

Estas características emergen en gran medida por la ética social que se contrapone a la ética protestante, siendo ésta ética la que provee una explicación y también justificación por las presiones que la sociedad ejerce sobre los individuos. Para William H. Whyte "The Organization Man"; Simon & Schuster – 1956) la ética social se compone de tres proposiciones básicas que se complementan y fortalecen entre ellas: cientificismo, pertenencia, y "actuando juntos".

La ética social hace que los estudiantes en el proceso de graduarse en las Universidades se van alejando paulatinamente de la ética protestante y para cuando llega el momento de ingresar a una empresa la influencia de la empresa da asesta el golpe final a la ética protestante. Se busca una persona bien "redondeada integralmente" bajo la ética social.

Los gerentes de personal en las empresas y las universidades con programas de administración de negocios, ya no requieren profesionales que se maten trabajando. Ahora pueden jugar al golf y no es necesario trabajar tan duro; más aún si trabajan muchas horas es probable que se los tilde de ineficientes. La ética protestante ha muerto y emerge una nueva ética que Whyte llama social.

El "management" tiene que empezar a aprender a vivir con éstos conflictos pues si no lo hace su carrera laboral puede verse interrumpida y afectada negativamente (para mayores detalles se sugiere que el lector acuda al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional".

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield –

Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

Also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide

www.theodinstitute.org