Diagnóstico de la Gerencia de Recursos Humanos en el Hotel Tryp Península Varadero (página 2)

Se ha verificado que en todo momento existe en el hotel al menos una persona que dispone de conocimientos documentados sobre seguridad general, como asimismo de actuar correctamente en caso de emergencia. Existe un jefe o funcionario de seguridad 24 horas al día y existe coordinación entre los funcionarios de seguridad de los demás hoteles de Varadero y con el puesto de mando de Gaviota S.A.

La selección del nuevo personal se planifica en base al Proceso de Selección.

Existe un proceso de inducción a nuevos empleados, por el que se entrega a cada uno de los empleados un manual de régimen interno, incluyendo a los de nueva contratación, en el que se les informa de las características del establecimiento, y las normas básica de comportamiento. Los empleados de nueva contratación son objeto de formación en servicio durante un periodo mínimo de 90 días, y actúan bajo la supervisión de un tutor designado por el jefe de la correspondiente unidad de servicio que a su vez ha sido asignado por la dirección, que documenta dicha formación por un documento denominado Evaluación de idoneidad que se realiza una mensual y otra integrada anual, la cual es incorporada al expediente del empleado.

La empresa mantiene registros de educación, formación, habilidades y experiencia de todo su personal en los expedientes de cada uno de ellos.

La gestión de Recursos Humanos en nuestra instalación se divide en diferentes subprocesos, los cuales son:

• 1. Diseño de plantilla y puestos de trabajo.

• 2. Selección.

• 3. Inducción.

• 4. Formación.

• 5. Gestión de la calidad de vida laboral.

• 6. Evaluación del Desempeño.

A continuación haremos una caracterización y explicación de cómo se llevan a cabo cada uno de esos subprocesos:

Proceso de Diseño de plantilla y puestos de trabajo

Propósito

Diseñar los puestos de trabajo y la plantilla necesarios para la operación del hotel.

Responsable

Jefe de RRHH y Jefes de Departamentos.

Procedimiento y estándares

Este procedimiento se realiza cada vez que se modifique el diseño de productos y/o servicios y de forma anual para la corrección de desviaciones.

El Diseño de los productos y/o servicios del hotel contiene todas las características físicas y los estándares diseñados para los productos y/o servicios que componen las diferentes ofertas del hotel (entiéndase áreas de elaboración, bares, actividades, etc.). Es el punto de partida para la determinación de los puestos de trabajo necesarios para operar el mismo, para que se mantengan a punto y se confeccione la oferta hotelera y se puedan realizar los servicios que incluye.

Diseño de puestos de trabajo.

A partir del Diseño de los productos y/o servicios, conjuntamente con la definición de los procesos y sistemas de trabajos, las normativas, legislaciones y políticas laborales, se confecciona el diseño de cada puesto de trabajo necesario para la operación, siempre contando con el criterio de los especialistas de cada área, realizándose la descripción de cada puesto de trabajo, a partir de los diseños establecidos para la operación hotelera.

Para la realización de los diseños de puesto de trabajo deben detallarse los siguientes elementos:

a) Contenidos:

– Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto:

– Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones:

– Objetivos que pretende conseguir

– los regímenes de trabajo-descanso prevalecientes.

b) Determinación de los requisitos de desempeño

Se determinan los indicadores del desempeño conformados por parámetros tales como: la cantidad de trabajo (actividades simples) a realizar, los estándares de calidad que permitan definir cómo se desarrolla el trabajo, etc. Algunos ejemplos de requisitos son:

– Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).

– Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).

– Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

c) Estudio y Determinación de los riesgos laborales.

Se realiza el Estudio y determinación de los riesgos laborales para cada puesto de trabajo diseñado, tomándose en cuenta las condiciones de trabajo requeridas por el trabajador las cuales incluyen: las condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, uso de sustancias, etc., así como las relaciones interpersonales. A partir de este estudio se realiza la Evaluación de los riesgos laborales.

Determinación de las necesidades de plantilla

Se realizan los cálculos de cantidades de personas por puestos de trabajo de forma tal que se puedan desarrollar todos los procesos previstos, confeccionándose la plantilla oficial del hotel. En el caso de cada área específica, los cálculos y consideraciones necesarias deben ser realizados siempre en conjunto a los especialistas del área.

El cálculo de la plantilla estará de acuerdo a la carga, los sistemas de trabajo y el diseño de cada puesto. La plantilla se calculará de acuerdo a los niveles de ocupación previstos para la instalación. Por lo que tendríamos una plantilla para temporada de alta y otra para temporada de baja.

Proceso de Selección

Propósito

Seleccionar los recursos humanos necesarios para la operación del hotel, de acuerdo a las características de los puestos de trabajo.

Responsable

Jefe de RRHH

Procedimiento y estándares

El proceso comienza después de efectuada la convocatoria de las plazas a ocupar. Este proceso se desarrollará siempre que se realice la convocatoria para una plaza vacante. Se debe dar prioridad para la entrevista a trabajadores del mismo hotel o cadena.

La agencia empleadora es la responsable de proveer los posibles candidatos externos.

Para la selección del candidato:

Debe existir un equipo evaluador el que debe estar compuesto por:

• Jefe de RRHH

• Formador

• Jefe del Área a donde pertenezca el puesto de trabajo.

Entrevista. La entrevista de selección, se emplea siempre en este proceso.

El candidato externo se presenta a la entrevista con el currículo y la ficha declarándolo preseleccionado para la plaza.

Se realiza la entrevista, resumiendo los datos laborales y características personales del entrevistado.

Determinación de las competencias del entrevistado.

Tomando como base los requisitos de desempeño determinados para el puesto a ocupar se realiza la determinación de las competencias del entrevistado a partir de sus datos laborales y características personales, generándose el documento correspondiente. En este momento se realizan pruebas profesionales o alguna otra técnica necesaria de acuerdo a las características del puesto de trabajo a ocupar. Algunos ejemplos de estas pruebas son:

– Pruebas profesionales, consisten en ejercicios de campo con fines de verificación de actitudes o aptitudes en el desempeño, se aplica sobre todo en puestos que se relacionen a desempeños manuales y no intelectuales.

– Juegos de roles, se aplican donde las pruebas profesionales dejen de ser efectivas por las características del puesto de trabajo.

Selección del trabajador

Después de realizadas las entrevistas y pruebas, realizada la revisión de los datos referidos por los aspirantes en currículos y realizada las comparaciones entre los candidatos, se realizan las propuestas y se deciden los seleccionados realizando el correspondiente Informe de aceptación de la comisión de selección.

Para los candidatos no seleccionados se deniega su selección realizando el correspondiente Informe de denegación de la comisión de selección.

Cualquiera que sea el resultado del proceso, el representante de RRHH llena el modelo que los candidatos deberán llevar a las Agencias de Empleo. En el Dpto. de RRHH queda registrada la constancia de la realización de la entrevista en el modelo previsto. El candidato seleccionado se presenta a la Oficina de Empleo nuevamente a hacer el Contrato de trabajo y los que no han sido aceptados deberán entregar este modelo también, en el que se argumentan las consideraciones para la no aceptación de los mismos.

Proceso de Inducción

Propósito

Lograr en el personal de nuevo ingreso y del resto del colectivo laboral el conocimiento básico de la empresa y de la instalación que deberán observar en el desempeño de su labor para contribuir a desarrollar el sentido de pertenencia.

Responsable

Jefe RRHH y Formador

Procedimiento y estándares

El proceso de inducción es desarrollado por los Departamentos de Recursos humanos junto a los Especialistas en Formación y en estrecha relación con todos los departamentos del Hotel. Se realiza a todo el personal de nuevo ingreso a la instalación y a los trabajadores de la entidad de forma periódica según las necesidades de actualización de la información en forma de reinducción. La reinducción se realizará anualmente como mínimo.

Consta de dos partes fundamentales:

1. Programa de "Bienvenido al Hotel"

2. Conocimiento de los estándares de desempeño y la operación general del departamento al que es asignado el trabajador.

1. Bienvenida al Hotel

La bienvenida tiene en cuenta el Programa de "Bienvenido al Hotel" que cuenta con los pasos esenciales siguientes:

– Bienvenida del Consejo de Dirección.

– Presentación de los objetivos del Proceso de Inducción.

– Programa

– Informaciones básicas.

• En la apertura se realiza la Bienvenida del Consejo de Dirección, la cual debe estar a cargo de algún directivo del primer nivel (Director general, residente, subdirector u otro Directivo que se designe.)

• Se realiza la presentación de los objetivos del proceso de inducción.

1.3 Se realiza la presentación del programa de inducción.

En esta bienvenida se transmiten mensajes esenciales para decir al trabajador lo que de él se espera, lo que significa trabajar en el establecimiento, etc.

1.4 Se comienza la transmisión de las informaciones básicas necesarias para el trabajador.

Se comentan cuestiones tales como:

• Compañía propietaria de la instalación.

• Carácter de administración

• Principales representantes de la propiedad y la empresa que administra.

• Nombre completo de la instalación y de los elementos que la constituyen.

• Segmento de mercado para el que tiende a comercializarse.

• Se hace mención a la Misión, Visión y Política General del Hotel de que se trate.

• Insistir en la Filosofía, Valores, Cultura de la Empresa.

• Los objetivos de trabajo del Hotel.

Un aspecto de suma importancia es la información clara y precisa a los participantes con especial énfasis en: normas internas de la instalación, haciendo hincapié en el trato que deben dispensar a clientes y compañeros de trabajo, la apariencia personal, el uso adecuado del uniforme, temas de higiene, estándares y cualquier otro aspecto de especial importancia para su adecuado desempeño.

Se entrega un material escrito sencillo de impecable factura en el que están plasmados los aspectos esenciales del comportamiento institucional: filosofía y valores, normas internas y servicios con sus horarios.

Esta parte es a la par que instructiva, atractiva para los participantes, para ello es necesario la creatividad de los formadores y el resto de las personas implicadas en este proceso. Se muestran a trabajadores con el uniforme correcto, se realizan pequeños talleres de actitud y presencia personal etc.

1.5 Se desarrolla un recorrido por la instalación incluyendo las siguientes áreas:

Área del Lobby      

Recepción                               

Puntos de Venta                           

Áreas de servicio u oficinas                  

Accesos

Área Habitacional    

Mostrar habitaciones de cada tipo

Áreas exteriores        

Piscinas                     

Playa                                   

Puntos de venta (explicar la especificidad de cada punto)

Área de Empleados   

Acceso oficial         

Taquillas                      

Comedor de Empleados                                 

Oficinas y Departamentos                                 

Murales de información y de formación               

 Accesos a áreas de clientes externos

2. Presentación del departamento y del tutor

Se desarrolla la etapa del proceso referida al conocimiento de los estándares de desempeño y la operación del Departamento directamente en el departamento, preparándose previamente por el formador con el jefe del departamento un programa de inducción enmarcando en tiempo las siguiente actividades:

• Presentación de la jefatura del departamento.

• Presentación del departamento, sus funciones, sus vínculos, sus metas, etc.

• Se realiza la descripción del puesto de trabajo (funciones, tareas, responsabilidades, etc.)

• Se realiza la presentación del tutor del trabajador y su plan de adiestramiento.

3. Seguimiento, control y evaluación del Proceso de Inducción

3.1 Se realiza la evaluación del proceso de inducción del adiestrado revisando si cumplió los objetivos previstos, actualizándose el Plan de Adiestramiento y el Contrato del Trabajador. Esta evaluación se realizará al final del proceso la realizará el formador con la participación del jefe del área.

Proceso de Formación

La formación es verdaderamente una inversión y no un costo, cuyo valor añadido más relevante se refleja en el cliente tanto interno (empleado) como externo, y que a los fines docentes y también eminentemente económicos o productivos de feed-back se materializa en el Proyecto de sistema de Gestión de Recursos Humanos (GRH).

Propósito

Planificar, organizar y controlar las acciones de formación necesarias a los recursos humanos para elevar su superación y lograr la mejora permanente de su desempeño.

Responsable

Formador

Procedimiento y estándares

1. Determinación de las necesidades de aprendizaje.

1.1 Se determinan las necesidades de formación a partir los requisitos del puesto de trabajo y las competencias del trabajador.

2. Determinación del plan de formación.

2.1 Una vez determinadas las necesidades por áreas, el Formador procede a elaborar el Plan de Formación de forma individual para cada trabajador, que debe ser aprobado por el Director General, a este se deben adicionar acciones extras según las necesidades que se determinen a través de las herramientas de retroalimentación: observaciones en el puesto de trabajo, resultados de encuestas corporativas y de evaluaciones de desempeño, etc.

2.2 A partir de los planes individuales, los objetivos del hotel y de las áreas en el periodo, el formador confecciona el Plan de Formación que incluirá el cronograma de cumplimiento de las acciones formativas. Clasifica las actividades, según su carácter; si son internas se auxilian de los entrenadores por áreas o de personas del hotel con los conocimientos necesarios para impartirlas; si son actividades realizadas por entidades externas realizan las coordinaciones y contrataciones necesarias. Este plan es aprobado por el director general y se realiza cada 6 meses.

3. Desarrollo de las acciones del Plan de formación

3.1 Una vez determinado el tipo de actividad el Formador coordina con el jefe de Dpto. las personas a asistir y los horarios más adecuados para estas.

4. Seguimiento, control y evaluación.

4.1 A partir de las actividades formativas realizadas se actualiza el plan de formación y se valora periódicamente el cumplimiento del mismo.

4.2 Posterior a la realización de la actividad formativa, el Jefe de dpto. y el Formador comprueba a través de observación en el puesto de trabajo, y otras variantes, la efectividad de la formación recibida por los trabajadores.

En todas las acciones se entrega la correspondiente certificación a los participantes en la misma y estos entregan copia de ello a RRHH para que sea archivado en su expediente laboral.

Semestralmente se informa a la Dirección del Hotel a través del Informe Semestral de acciones de formación el cumplimiento de las acciones formativas planificadas para el periodo y el total de acciones realizadas.

Proceso Gestión de Calidad de Vida Laboral

Propósito

Gestionar las condiciones laborales y las necesidades de los trabajadores para garantizar un clima laboral en el hotel que refuerce los valores y la filosofía de la empresa, los sentimientos de pertenencia a esta, las actitudes de orientación al cliente y los modelos de actuación de los trabajadores a través de la implementación de los programas corporativos diseñados para ello.

Responsable:

Director General y Jefe de RRHH

Procedimiento y estándares

1. Diseño del programa de calidad de vida laboral

1.1 A partir de las necesidades del personal (determinadas a través de diagnósticos, herramientas de retroalimentación, etc.) y de las políticas laborales, se realiza el diseño del Programa de calidad de vida laboral.

El Programa de calidad de vida laboral está compuesto por los programas corporativos diseñados a tal efecto y las acciones que diseña el Hotel teniendo en cuenta sus particularidades, características y necesidades de su personal. El Jefe de RRHH tiene en este documento una importante herramienta para la gestión de los recursos humanos.

Instrumentos de trabajo para su desarrollo:

• Boletines, mensuales que abordan temas diferentes.

• Murales, deben actualizarse diariamente, semanalmente y mensualmente con informaciones sobre la operación del hotel que incluye:

• i. Ocupación del hotel

• ii. Composición por nacionalidades de esa ocupación

• iii. Resultados de calidad

• iv. Aspectos de operación a destacar por su importancia.

• v. Otras informaciones.

• Carteles y Afiches, con destaques de los trabajadores destacados, actitudes a destacar en el hotel.

• Mensajes motivadores

• Diseños de áreas de trabajadores

• i. Área de descanso e higiene de trabajadores

• ii. Guarda bolsos

• iii. Restaurante de empleados

• Acciones de formación

2. Desarrollo de las acciones del programa de calidad de vida laboral

2.1 Se desarrollan las acciones contenidas en el programa de calidad de vida laboral, actualizando dicho programa.

3. Evaluación del programa de calidad de vida laboral

3.1 A partir de la información recogida en el desarrollo de acciones y por las herramientas de retroalimentación de los resultados de las auditorias y controles realizados a las áreas de trabajadores y los diagnósticos del clima laboral, se realizan las evaluaciones de cada una de los puntos del programa general, determinándose las deficiencias detectadas y las nuevas necesidades del personal no incluidas en la confección anterior del programa, esta información se recogerá en un Informe de Calidad de Vida Laboral que se realizará mensualmente a la dirección del hotel.

4. Mejora del Programa de Calidad de Vida Laboral

A partir de las deficiencias del programa señaladas y las nuevas necesidades del personal surgidas en la evaluación mensual del mismo, se realiza la mejora del Programa de Calidad de Vida Laboral, incluyendo, retirando, modificando todas las nuevas acciones, proyectos, subprogramas, etc., necesarios a realizar para mantener un nivel creciente y una mejora constante dentro de la calidad de vida de los trabajadores, generándose así las modificaciones pertinentes al Programa.

Proceso de Evaluación del Desempeño

Propósito

Evaluar el desempeño de los trabajadores como vía para la detección de las necesidades individuales de formación y la asunción de medidas correctivas y preventivas que perfeccionen el quehacer organizacional.

Responsable

Jefe RRHH y Jefes de departamentos.

Procedimiento y estándares:

La evaluación del desempeño se hace mensualmente

2. Evaluación del Jefe inmediato

2.1 El Jefe inmediato al trabajador realiza la evaluación del desempeño de cada trabajador en el período,. Para la emisión de la evaluación se deben tener en cuenta las observaciones, señalamientos, seguimientos, evaluaciones, entre otras, realizadas en los puestos trabajo de forma individual y sistemática durante el período a evaluar.

Los criterios de evaluación están diseñados de acuerdo a la especificidad de cada puesto de trabajo, los jefes de departamentos evalúan y dan la puntuación y por ciento a recibir por cada trabajador

3. Análisis de la Evaluación con el trabajador

3.1 El Jefe inmediato discute con el trabajador la evaluación, realizando los señalamientos, reconocimientos pertinentes.

3.2 Si el trabajador no acepta la evaluación obtenida entonces solicita la revisión de esta por la Dirección del hotel, la cual otorga, luego de realizadas las revisiones y análisis pertinentes una evaluación definitiva e inapelable.

Si el trabajador acepta la evaluación obtenida entonces firma la misma.

Rasgos y tendencias de la actual GRH que se manifiestan en nuestra instalación

• Los recursos humanos en nuestra instalación se consideran el recurso competitivo más importante.

• Los recursos humanos, y en particular su formación, son una inversión y no un costo para nuestra instalación. Cada día tenemos a más personal superándose y asistiendo a diferentes cursos.

• La GRH no se hace desde ningún departamento o área específica del hotel, sino como función integral; y además de manera proactiva.

• La GRH posee los diseños de los puestos de trabajo, los cuales son analizados, confeccionados y llevados a cabo según la necesidad de cada una de las plazas, por parte del departamento de Recursos Humanos del hotel.

• La GRH en nuestra instalación implica a todos los empleados en todas sus actividades.

• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH en nuestra instalación.

• El desafío fundamental de la GRH en Tryp Península Varadero es lograr eficacia y eficiencia.

Resultados obtenidos después de realizar la técnica de la

Matriz DAFO llevada a cabo en el hotel Tryp Península Varadero

Estrategia, política y objetivos principales de la GRH en el hotel Tryp Península Varadero

La estrategia empresarial y la filosofía de la dirección marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón. Cerebro y alma o corazón, siguiendo con la imagen, significan estrategia y filosofía.

Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, entonces pueden definirse las políticas de RH, junto a las políticas financieras, productivas, tecnológicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, como de conjunto nace un ser humano como organismo vivo, y como organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en esto.

La Dirección Estratégica está comprendida por la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a las políticas u objetivos principales por procesos fundamentales. Luego se desagregan las políticas u objetivos principales en objetivos específicos, los cuales reflejan la operatividad o ejecutividad de los primeros o la especificación de resultados a alcanzar.

La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo la futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible.

A continuación les planteamos los objetivos generales del Hotel para el 2009:

• 1. Lograr una satisfacción de clientes en el año con indicadores de:

Media General 1.50 y 96%

Relación Calidad – Precio 1.54 y 95%

Recogida de encuestas 9% de los clientes entrados

• 2. Lograr al menos un 90% en la implementación del Manual de Gestión de Sol Meliá Cuba.

• 3. Implementar el sistema de gestión de calidad según ISO 9000 para presentar para el primer trimestre del próximo año a certificación todos los procesos del hotel.

• 4. Obtener el "Distintivo S" y lograr vencer su segunda etapa.

• 5. Continuar las acciones de la campaña "Ser lo máximo, Atrévete a Cambiar"

• 6. Alcanzar niveles de ocupación de habitaciones 68.44 % y de clientes 73.57 %, promocionando el Turismo de Grupo, lunas de miel, familiar e individual.

• 7. Incrementar la eficiencia económica y el control interno respecto al año 2008, logrando una masa de utilidad que permita cumplir el plan de aportes y amortizaciones previstas para el 2009.

• 8. Disminuir los hechos en la instalación con respecto al 2008 que atenten contra la integridad física del cliente o de sus propiedades.

A continuación les planteamos los objetivos trazados por el departamento de Recursos Humanos para el transcurso del 2009:

• 1. Mejorar los indicadores de satisfacción del cliente interno con respecto a los logrados en el año 2008.

• 2. Reducir el costo de salario por peso alcanzado en el 2008.

• 3. Disminuir los accidentes de trabajo con respecto al año 2008.

Acciones para dar cumplimiento a los objetivos trazados:

• Realizar encuestas mensuales en el comedor de empleados

• Realizar los desayunos con la dirección

• Cumplir con las etapas de la campaña "Ser Lo máximo, atrévete a cambiar".

• Ajustar la plantilla según la ocupación del hotel

• Efectuar el parte de personal y costo de salario diariamente.

•  Garantizar la compra de los MPI para cada puesto de trabajo

•  Supervisar y exigir el uso correcto de los MPI

•  Lograr que los trabajadores conozcan las reglas de seguridad para su puesto de trabajo.

Diagrama Ishikawa con el análisis de causa acerca de la Deficiente Gestión de Recursos Humanos:

Resultados obtenidos con la técnica de los escalones

Realizamos la encuesta de los escalones a 10 trabajadores como vía para conocer sus perspectivas de trabajo en nuestra instalación.

Al analizar dichas encuestas llegamos a las siguientes conclusiones:

El coeficiente de perspectivas nos da 1.1 y la frecuencia relativa de perspectivas es de 110.

Quejas principales de clientes en el trimestre enero-marzo:

Ama de llaves:

• Problemas con lencería

• Problemas con limpieza de habitaciones.

• Déficit de personal.

Animación:

• Problemas con animación diurna

Alimentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la carta

• Calidad y variedad de comida

Causas de las principales quejas:

Ama de llaves:

• Problemas con lencería: Pocas condiciones de trabajo producto de la dependencia de un tercero, en este caso la lavandería de ATE Comercial que no nos ofrece el servicio adecuado ni lo hace en el tiempo necesario.

• Problemas con limpieza de habitaciones: producto de la falta de supervisión o de la falta de formación en las personas que deben supervisar dicha actividad, problema en la selección del personal, producto del déficit de personal, por lo que en ocasiones una camarera debe limpiar hasta 18 o 20 habitaciones en un día.

Animación:

• Problemas con animación diurna: Poca información de las actividades planificadas, no existe la propaganda suficiente,

Alimentos y Bebidas

• Poca capacidad en los restaurantes a la carta: se cuenta con solo 2 restaurantes a la carta con poca capacidad en ellos y aunque se estén utilizando el ranchón playa en las noches y el restaurante Cayo Guillermo, no dan abasto y a además no son restaurantes en realidad que pueda ofrecer un servicio de cena. El Ranchón Playa La Laguna es un ranchón cerca de la playa y el segundo es un salón de reuniones preparado para restaurante, ninguno de los dos cuentan con las condiciones de un restaurante especializado.

• Calidad y variedad de comida: El problema de la variedad está dado debido al poco suministro de los productos por parte de los proveedores. En cuanto a la calidad existen varios factores como son la mala selección del personal de cocina, el mal control y supervisión por parte de los jefes de partida y en el caso de los problemas con la temperatura de los alimentos, tenemos la escasez de alcohol sólido para los chefandish, y los problemas con las mesas calientes y frías que mantienen los alimentos a la temperatura adecuada.

Con la realización de este trabajo hemos llegando a la conclusión que como bien hemos visto con anterioridad en clases la función de Recursos Humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y normativas, pasando por una etapa más técnica, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal. En este sentido, en sus inicios los departamentos de personal tenían una orientación dedicada en mayor medida a controlar si el trabajador seguía o no unas reglas establecidas. Con posterioridad, la orientación de los departamentos de RRHH pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas con la negociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva. Actualmente, el departamento de RRHH se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la instalación, no como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma. De cara al futuro, la misión de RRHH se concibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Dirección del hotel. Se trata de descentralizar muchas de las funciones que hasta ahora realizaba a fin de priorizar las funciones estratégicas. De ahí que el personal directivo de RRHH es líder indiscutible de las estrategias del hotel.

El papel del departamento de RRHH del Hotel Tryp Península Varadero es el de consultor insertado en un hotel que aprende, que trabaja y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende su existencia.

También debemos plantear que con la culminación de este trabajo podemos decir que aunque la dirección de RRHH del hotel trabaja fuertemente, consideramos que debe buscar la vía de formación y superación más efectiva para todos sus trabajadores así como evaluar el sistema de selección del personal implantado para evitar los problemas con los que cuenta hoy en día el hotel que son como ya vimos con anterioridad producto de la mala selección del personal en ocasiones y de la falta de formación de algunos de nuestros trabajadores.

Creemos que estos procesos de mejora de formación y selección del personal deberían ser, objetivos trazados por el departamento de RRHH dentro de los objetivos a cumplir durante el transcurso del año 2009.

Anexos

Anexo 1:

Anexo 2:

Anexo 3:

Anexo 4:

Anexo 5:

Autora:

Lic. Deneb Bermúdez Tarifa

Marzo, 2009