Manual de Analista Integral de Recursos Humanos – Legislación Laboral de Venezuela

Desarrollar conceptos y procesos propios de la gestión de recursos humanos desde una perspectiva amplia, sencilla y metodológicamente fácil de comprender y aplicar, en las diferentes organizaciones.

Al finalizar el curso el participante estará con la capacidad de utilizar los criterios técnicos y administrativos básicos, que le permita orientar los programas de trabajo y actividades específicas, de cada uno de los subsistemas de la administración de RRHH.

Gestión de recursos humanos – concepto

De este concepto se desprende:

• En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de una empresa.

• Para poner en funcionamiento una organización necesitamos definir las políticas de personal y emitir las funciones sociales, considerando los objetivos de la organización.

• Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar el recurso humano.

• Se requiere de la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales.

Misión y Visión de la Gestión de Recursos Humanos

Misión

Apoyar, participar e influir activamente en las actividades de la organización, a través de proveer, motivar, integrar el talento humano, creando un medio ambiente de trabajo, que brinde al personal, una permanente satisfacción conforme a las leyes laborales y la misión, visión, valores, objetivos de la empresa.

Visión

Obtener el equilibrio, legalidad y equidad de las relaciones empleado – empleador dentro de la organización y de esta manera alcanzar la consecución de los objetivos, todo ello mediante el liderazgo en la orientación y administración del talento humano, proporcionando las técnicas y los servicios necesarios para lograr los más altos estándares de calidad de vida y productividad.

Objetivos de la Gestión de Recursos Humano

• 1. Crear, mantener y desarrollar el talento humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

• 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución y satisfacción del RRHH y alcance de objetivos individuales.

• 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con el RRHH disponible.

• 4. Contribuir al éxito de la organización.

• 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o de mandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

• 6. Manejo y resolución de los conflictos laborales, manteniendo y cuidando el clima organizacional

• 7. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

• 8. Cumplir con las obligaciones legales, entre otros.

Importancia de la Estructura de Recursos Humanos

Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las organizaciones es un factor clave para su desarrollo, de ahí la importancia de la adecuada gestión de los recursos humanos. Es decir, de su planificación, organización, control y evaluación. Adicionalmente, la gestión de recursos humanos afecta a todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, en la que existan personas desempeñando su trabajo, e implica en consecuencia, a todas sus áreas.

Estructura de Recursos Humanos y su Alcance

Cuando el Departamento de RRHH se crea, por lo general es pequeño y se hace responsable de su conducción a un gerente de nivel medio.

Por lo general, en el momento de su creación estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan existir. La necesidad de los otros gerentes de la organización determina que el departamento de RRHH se haga cargo de otras actividades.

El departamento de RRHH debe considerar la cultura, misión, visión, objetivos, valores de la empresa mediante la selección y capacitación del personal, impulsar un programa de adiestramiento y desarrollo de su personal e implementar un programa de salud y seguridad industrial congruente con las necesidades de la empresa.

Manejo de las Relaciones Interpersonales y la Inteligencia Emocional en la Gestión de Recursos Humanos

"La comunicación interpersonal es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual, nos realizamos como seres humanos (…). Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida"

Marroquin y Villa – (1995:21)

Relaciones Interpersonales….

• Es la capacidad que tiene el ser humano para interactuar con otras personas.

• Son aquellas que nos ayudan a crecer como individuos, respetando la forma de ser de los demás y sin dejar de ser nosotros mismos.

• Es aprender a interrelacionarse con los demás respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que nuestros derechos terminan, cuando comienzan los de los demás.

• Es la capacidad que tenemos para comunicarnos entre sí, con una o más personas, con respecto y estableciendo lazos de comunicación efectiva.

Las relaciones interpersonales constituyen un aspecto básico en nuestras vidas, funcionando no solo como un medio para alcanzar determinados objetivos, sino con un fin en sí mismo. Por lo tanto, podemos decir que la promoción de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que puede dejarse al azar.

La Comunicación en las relaciones interpersonales…

La comunicación es uno de los instrumentos más importantes, que la naturaleza nos ofrece y no solo para vivir nuestra vida, sino inclusive para sobrevivir, aunque su real importancia aflora solo cuando un evento limita esta facultad.

En un sentido general se entiende por "comunicación" la totalidad de señales necesarias para trasmitir información.

Usamos en general la comunicación para informar, instruir, educar, socializar, controlar y en todas las exigencias de nuestra vida cotidiana. Hacemos por tanto de la comunicación, el medio para trasmitir información y conceptos.

Inteligencia Emocional…(Peter Salovey y John Mayer)

Es la capacidad personal para:

• Confrontar la frustración.

• Para estar consciente de las propias emociones.

• Para entender las emociones de los demás (empatía).

• Para poner las emociones a nuestro servicio y no ser dominados por ella.

• Para escuchar con atención y respeto las necesidades de los otros.

• Para entender la situación social en la cual nos encontramos (adaptación a la realidad).

• Para ser asertivos (decir con respeto lo que tenemos que decir en el momento justo).

• Para ser congruentes, es decir, que exista una relación coherente entre lo que decimos, sentimos y hacemos.

De acuerdo con Daniel Goleman, de la Universidad de Harvard, cuando se quiere predecir el éxito de una persona, la medida más adecuada es su inteligencia emocional, o las cualidades del carácter del individuo y no los altos puntajes en pruebas intelectuales. La inteligencia emocional y la capacidad intelectual no son opuestas, por el contrario ambas están presentes en cada uno de nosotros.

Los investigadores mencionados están de acuerdo en que, para tener éxito en la vida, el coeficiente intelectual aporta solo el 20%, mientras que el restante 80%, es una mezcla de inteligencia emocional, con una actitud positiva hacia el futuro. La comunicación es uno de los instrumentos más importantes, que la naturaleza nos ofrece y no solo para vivir nuestra vida, sino inclusive para sobrevivir, aunque su real importancia aflora solo cuando un evento limita esta facultad.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de ánimo "malos", por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación, sobre todo cuando surge del afán de corregir una situación de adversidad, una injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espíritu creativo. 

El cociente intelectual determina lo que sabe una persona, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder. 

Cada rol implica un patrón de inteligencia emocional diferente.

Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Selección: Es una actividad propia del área de RRHH y en la cual participan otros departamentos de la organización. Su objetivo es escoger al candidato más idóneo, para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo tal oficio, las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de referencias, entre otras.

Contratación de Personal: Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

Inducción de Personal: Tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en el que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se "respira" en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

Reclutamiento de Personal

Definición de Reclutamiento:

"Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización" Idalberto Chiavenato.

El proceso de reclutamiento comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o el resultado de alguna promoción interna. Para cubrir adecuadamente esa vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotación de personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta función sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.

Los requisitos previos son los siguientes:

• La requisición o solicitud al departamento de personal.

• Políticas de personal.

• Análisis de puestos.

Requisición al departamento de personal

Éste es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad solicitante, nivel educativo, años de experiencia, si el contrato es a tiempo determinado o indeterminado, idiomas, etc. La requisición de personal la envía al departamento solicitante al departamento de recursos humanos, con el propósito de que en el tiempo justo y en base a las necesidades especificas, se le suministre el personal necesario.

Políticas de personal

Una política es una orientación permanente que proporciona guías generales para canalizar la acción administrativa en direcciones específicas. Cuando no existen políticas a seguir, la gente está expuesta a cometer ciertos errores que fácilmente se podrían evitar.

Ejemplos de Políticas de Reclutamiento de Personal:

• El proceso de reclutamiento debe estar basado en los requerimientos específicos de trabajo autorizados por la empresa y que establezcan con claridad los objetivos, las actividades y las tareas; así como los conocimientos, tipo de experiencia y habilidades que se necesitan para obtener buenos resultados, ya que sin esta información, es muy difícil realizar una eficaz búsqueda de candidatos.

• Las actividades de reclutamiento deben basarse en un plan que indique los pronósticos anuales de necesidades de recursos humanos, previamente autorizados por la dirección general.

• El reclutamiento debe administrarse en forma centralizada por el departamento de personal.

• De la calidad de las fuentes de reclutamiento depende en gran medida que se consigan las personas mas adecuadas para nuestra empresa, que tengan afinidad con los principios que nos oriente, y que además sean validas en cuando a su calidad profesional y técnica.

• Se debe procurar obtener personal de la región de donde esta ubicada la empresa.

Proceso de Reclutamiento

• Decisión de necesidad de reclutamiento depende de la línea.

• Emisión de solicitud de empleado o solicitud de personal.

• Perfil de puesto y análisis del cargo a cubrir.

• Decisión de medios de reclutamiento (interno, externo o mixto) como función de staff de Recursos Humanos.

• Ronda de entrevistas focalizadas.

• Evaluaciones técnicas y psicológicas.

• Formación de candidaturas.

• Informe sobre finalistas y presentación a la línea.

• Selección final hecha por el organismo requirente.

• Proceso de admisión.

Antes de iniciar el reclutamiento será necesario analizar las fuentes a las que se puede recurrir y cuál o cuáles son más aplicables al tipo de búsqueda a realizar.

Una empresa puede optar por diferentes fuentes de reclutamiento externo:

• Una búsqueda a través de su oficina de Recursos Humanos o directamente del sector que tiene la vacante.

• Recurrir a una consultora externa, una agencia de personal temporario o un head hunter según la posición a cubrir.

Las fuentes más comunes son las siguientes:

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa

• Bases de Datos, presentaciones espontáneas y de otras búsquedas

• Anuncios periódicos, revistas, universidades, internet.

• Contactos referidos de colegas, ex empleados.

• Convenios con universidades, colegios, sindicatos, etc.

• Ferias de estudiantes, conferencias en universidades.

¿Cuándo usar una consulta externa?

• Cuando se requiera especial confidencialidad.

• Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial.

• Cuando la posición excede el nivel de R.R.H.H.

• Cuando la complejidad del tema requiera especialistas.

Selección

Es un proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos

El Proceso de Selección de Personal, consta de los siguientes pasos y va a depender de dinero y el tiempo con que cuenta la empresa:

• Entrevista de selección.

• Pruebas psicométricas, Psicotécnicos y de conocimientos.

• Examen técnico.

• Chequeo de Referencias.

• Examen médico ocupacional.

Entrevista de Selección

Consiste en una plática formar y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?

El fin de la entrevista de selección es intercambiar información.

Las entrevistas pueden adaptarse a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información acerca del solicitante y éste la obtiene de la organización.

Aunque las entrevistas tienen muchas ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador, aunque es común que diferentes entrevistadores expresen diferentes opiniones. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera sistemática.

Elementos de la Entrevista

Solicitud: Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos es fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.

Currículum. Al igual que la solicitud su papel es de fuente de información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

Revisión del Currículo / Solicitud

• Junte unos pocos cada vez.

• Elabore una lista de requerimientos y necesidades.

• Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.

• Revise las bases del empleo y la educación, responsabilidades, títulos, etc.

• Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.

Tipos de Preguntas

Cerradas: Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar. Abiertas: Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.Generales: Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones. Enfocadas: Relacionadas con el solicitante especifico y su posición. Provocadoras: Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento. Desempeño pasado: Enfocadas en la conducta real del solicitante. Hipotéticas: Suponen una situación asumida o de la vida real. Auto Evaluación: Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad.

Tipos de Entrevistas

• Libre: El entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.

• Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato.

• De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reacción.

• Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores.

• De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.

• No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.

• Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.

Diferentes Formatos de Preguntas para

Entrevistas de Selección de Personal

Proceso de la Entrevista

• Preparación del entrevistador: El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta preparación requiere que se elaboren preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Así mismo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le hará el solicitante.

• Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes – incluso en los que no sean contratados – una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas, evite las interrupciones telefónicas, ofrezca a su candidato, de ser posible, una tasa de café. Es importante recordar que la actitud trasluce aprobación o rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa y vuelva a sonreír.

• Intercambio de Información: El proceso de entrevista se basa en una conversación, con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el candidato. En general el entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas.

• Finalización: Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto al que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. A continuación el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique telefónicamente con el candidato o este concerte una nueva cita.

• Evaluación: Inmediatamente después de que se concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato.

Pautas de Comportamiento del Entrevistado

• Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso.

• Saludar cortésmente.

• Asistencia puntual a la cita es fundamental.

• Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.

• La mirada al entrevistador debe ser directa.

• Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.

• Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo.

• Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrollo la entrevista.

Candidatos Problemas

• El candidato que no deja hablar: Especifique límites de tiempo. Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación. Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

• El candidato callado: Utilice el tipo pregunta abierta. Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio. Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades

• El candidato hablador: Utilizar preguntas cerradas. Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de mejoramiento. Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.

• El candidato evasivo: Presione para obtener detalles. Repita las preguntas de diferentes maneras, haga hincapié en necesidades de información relevante.

• El candidato nervioso: Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario. Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.

• El candidato escondido: Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad. Plantee una situación hipotética o pregunte que dirían los demás. Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.

Pruebas Psicométricas

Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:

• Pruebas de personalidad.

• Pruebas de inteligencia.

• Pruebas de intereses.

• Pruebas de rendimiento.

• Pruebas de aptitud.

Son importantes para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

Revisión de Pruebas

• Velocidad

• Exactitud

• Destreza

• Habilidad física

• Comprensión

• Calculo/ Codificación

Verificación de Referencias

¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? En opinión de las personas que interactuaron con él ¿Cómo se desenvolvió?. Para responder a estas preguntas se recurre a la verificación de datos y referencias.

Tipos

• investigación de antecedentes de trabajo.

• Investigación de antecedentes penales.

• Investigación de cartas de recomendación.

• Investigación en el domicilio.

Áreas que cubre

• Aspectos familiares de conflictos.

• Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores

• Comprobar la veracidad de la información proporcionada.

Pasos para pedir referencias

• Prepárese antes de la llamada.

• Preséntese a sí mismo y a la compañía.

• Explique su propósito.

• Obtenga cooperación.

• Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial.

• Pida una impresión general y pregunte a quien más se podría consultar.

• Tome notas y manténgalas en el archivo del empleado, una vez se haya contratado.

Evaluación Médica Ocupacional

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico. Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de salud.

Contratación

Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador.

Inducción

Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado a la empresa.

• Inducción en el Departamento de Personal.

• Inducción en el puesto.

• Ayudas Técnicas

Entrenamiento, compensación y desarrollo

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con más amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a través de la educación general. Otros, se refiere a un área genérica denominada desarrollo, la cual dividen en educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, el propósito de la educación es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Entrenamiento: Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.

El entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización. La primera etapa de la implantación de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos métodos: análisis de puestos, incidentes críticos y evaluación del rendimiento. El entrenamiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de entrenamiento son crear un programa sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa, esto generalmente tienen poca probabilidad de éxito. También la falta de comunicación por medio de los altos mandos o la falta de adiestramiento a los mismo ocasionando confusión dentro del ambiente laboral y creando un caos debido a la falta de información.

El entrenamiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo contrario, será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y terminan sin ningún resultado efectivo a la empresa. Para convertir el entrenamiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se están recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y método utilizado para detectar necesidades de capacitación, proporcionaran datos auténticos que en su estudio y aplicación pueden dar muy buenos resultados para la organización. Debe formularse programas claros y precisos basándose en las necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento.

El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asiste a clases y tienen experiencias laborales bajo la guía de un empleado experto. Instrucción programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos.

Instrucción con ayuda de computadora, en la cual interactúan con una computadora que conserva el contenido del curso. Modificación de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las conductas deseadas.

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo.

Resulta importante para una organización un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organización

La capacitación dentro de una empresa debe ser continua, ya que día a día se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harán que una compañía sea mejor y explote todas sus habilidades, encarnadas en cada miembro de la organización

HerramientaLos recursos para el entrenamiento incluye medios muy diversos:

• Charlas.

• Cursos.

• Talleres.

• Entrenamiento en el trabajo.

• Pasantías.

• Tutoría personal ("coaching").

Cada uno de estos recursos tiene su propia eficacia y costo. Deben ser adecuadamente combinados en un plan consistente que se mantenga en el tiempo para producir los resultados esperados.

Aplicación

• Tomar como marco de referencia misión, visión y valores de la empresa así como las estrategias y planes de la empresa.

• Considerar cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y comerciales.

• Considerar las condiciones normativas y legales que deben ser tomadas en cuenta (INCES, contrato colectivo, normas de calidad, etc.).

• Defina el conjunto de necesidades de entrenamiento del personal de la empresa.

• Diseñe un plan de entrenamiento que incluya los diversos medios antes mencionadas.

• Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicación con los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales.

Compensación: Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

Objetivos de la Administración de las Compensaciones

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.

• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

• Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

• Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

• Cumplir con las disposiciones legales.

• Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Análisis de Puestos