Auditoria integral y toma de decisiones óptimas en las empresas peruanas de servicios

Antecedentes

Auditoria Integral:

Es el examen y evaluación integral, metodológico, objetivo, sistemático, analítico e independiente con respecto de la actuación de una empresa, de sus procesos operativos, así como de la aplicación y adecuación de sus recursos y su administración, efectuado por profesionales, con el propósito de emitir un informe, para formular recomendaciones contribuyendo a la optimización de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestión empresarial. La auditoría integral es la evaluación y análisis de todas las áreas funcionales de una Entidad acorde con los principios, métodos y procedimientos actualizados. Para atender las auditorias integrales se requiere trabajar con profesionales de perfiles multidisciplinarios; pretender toda vez, que el examen y conceptualización de la eficiencia, economía y la medición de la eficacia bajo las cuales ha actuado la gerencia. [1]

Toma de Decisiones:

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno selecciona entre dos o más alternativas. En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya selección puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado.

Reseña histórica

El servicio de agua potable y alcantarillado, tradicionalmente ha sido conceptuado como servicios de carácter público. El Estado asumía los gastos derivados de la prestación y los usuarios pagaban una "pensión" que en la práctica tenía el carácter de contribución. 

"La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX.

El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones. El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido. Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la ampliación de la red de distribución.

En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de Fomento. En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento  el 28 de julio de 1956.

Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio. Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del Ministerio de Vivienda.

Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belaunde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA.

En los años 1980, al crearse el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado SENAPA, se constituyó una especie de holding empresarial, donde se administró y operó los sistemas de saneamiento de todas las ciudades importantes del país, se introdujo el enfoque empresarial característico de la empresa pública, utilizó una serie de subsidios entre sus unidades operativas y subsidió directamente a la inversión generando distorsiones en los incentivos los cuales deben ser propios a la gestión de una empresa.  A finales de los años 80, el gobierno dispuso la liquidación de SENAPA y los servicios fueron transferidos a las municipalidades, a su vez éstas constituyeron las empresas de servicios municipales dedicadas exclusivamente a la prestación de los servicios de saneamiento. Durante aproximadamente 4 años, la prestación se realizó sin un marco legal que regulara las condiciones de operación, los derechos y obligaciones de las empresas y sus clientes, la determinación de las tarifas y los Estándares del servicio.

En 1994, se promulga la Ley General de Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES. En estos dispositivos, por primera vez en el Perú, se establece un marco legal que regula la prestación de los servicios de saneamiento. 

La firma Price Waterhouse ha contribuido en forma importante a la teoría y práctica de la Auditoría Integral a través de su experiencia con clientes del sector industrial, comercial, financiero y de servicios, emitiendo publicaciones, entre las que se encuentra "Cómo establecer y administrar una Auditoría Integral".

El término Auditoria Integral, será usado como la máxima expresión de la Auditoria Gubernamental para evaluar la gestión de los servidores públicos.

Los alcances descritos representan una respuesta institucional a la creciente necesidad de la sociedad por conocer con un grado de seguridad razonable, cuál es el uso que se da a los recursos del Estado. Por supuesto, la tarea de evaluar la gestión pública, requiere el desarrollo de una capacidad profesional acorde con la complejidad de las operaciones y sistemas de administración cambiantes en el sector público de nuestros días.

Base legal de las empresas de saneamiento

• Decreto Ley N° 25965 (Publicado el 19 de diciembre de 1992) Crean la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 017-2001-PCM (publicado el 21 de febrero de 2001)Aprueban el Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N°023-2002-PCM (publicado el 04 de abril de 2002)Modifican el Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento

• Decreto Supremo N°046-2002-PCM (publicado el 26 de mayo de 2007)Aprueban modificaciones a los Reglamentos Generales de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos.

• Ley 26338 – Ley General de Servicios de Saneamiento (publicada el 24 de julio de 1994).

• Decreto Supremo N° 09-95-PRES (publicado el 28 de agosto de 1995). Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 015-96-PRES (publicado el 23 de agosto de 1996). Modifican Artículo del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento Decreto Supremo N° 013-98-PRES (publicado el 19 de setiembre de 1998). Modifican y precisan disposiciones del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

• Decreto Supremo N° 007-2005-Vivienda (publicado el 20 de febrero de 2005). Modifican los Arts. 28° y 31° del D.S. N° 09-95-PRES, Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 008-2005-Vivienda (publicado el 30 de abril de 2005). Modifican Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 016-2005-Vivienda (publicado el 06 de agosto de 2005). Efectúan modificaciones al Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 023-2005-Vivienda (publicado el 01 de diciembre de 2005). Aprueban el Texto Único Ordenado del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento, Ley N° 26338.

• Decreto Supremo N° 010-2007-Vivienda (publicada el 20 de abril de 2007). Modifican Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

• Ley N° 28870 (publicada el 12 de agosto de 2006). Ley para optimizar la gestión de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

• Decreto Supremo N° 043-2006-VIVIENDA (publicada el 14 de diciembre de 2006). Aprueban reglamento del artículo 2° de la Ley para Optimizar la Gestión de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento, Ley N° 28870. (Derogado por el Decreto Supremo N° 010-2007-Vivienda publicado el 20 de abril de 2007)

• Decreto Supremo N° 020-2006-VIVIENDA (publicado el 12 de agosto de 2006). Declaran en estado de emergencia la infraestructura para la prestación de servicios de saneamiento de acuerdo a lo establecido en el Artículo 54° de la Ley General de Saneamiento, Ley N° 26338.

• Resolución Ministerial N°425-2007-VIVIENDA (publicado el 14 de setiembre de 2007). Modelo de Contrato de Explotación.

• Resolución Ministerial N°426-2007-VIVIENDA (publicado el 14 de setiembre de 2007). Modelo de Código de Buen Gobierno Corporativo y Manual de Rendición de Cuentas y Desempeño en las EPS.

• Resolución Ministerial N° 424-2007-Vivienda (publicada el 21 de setiembre de 2007). Aprueban Lineamientos para la Formulación de Planes Regionales de Saneamiento.

• Resolución Viceministerial N° 002-2007-VIVIENDA-VMCS (publicada el 21 de setiembre de 2000). Aprueban la Estrategia Nacional para la Promoción de la Participación del Sector Privado en las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento a Nivel Nacional.

• Ley N° 27332 (publicada el 29 de julio de 2000). Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos.

• Ley Nº 27631 (Publicada el 16 de enero de 2002). Ley que modifica el literal c) del Artículo 3 de la Ley Nº 27332.

• Decreto Supremo N° 042-2005-PCM (Publicada el 11 de junio de 2005). Aprueban Reglamento de la Ley N° 27332, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, modificada por la Ley 28337.

• Decreto Supremo N° 003-2007-PCM (Publicada el 14 de enero de 2007). Modifican el Reglamento de la Ley N° 27332 – Ley Marco de los Organismos Reguladores.

Auditoría integral

Es el examen y evaluación integral, metodológico, objetivo, sistemático, analítico e independiente con respecto de la actuación de una empresa, de sus procesos operativos, así como de la aplicación y adecuación de sus recursos y su administración, efectuado por profesionales, con el propósito de emitir un informe, para formular recomendaciones contribuyendo a la optimización de la economía, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestión empresarial. [2]

La Auditoría Integral es la revisión global de las actividades financieras, contables y administrativas que realizan las dependencias y entidades de la Administración Pública, que incluye Auditoría financiera, operacional, de resultados de programas y de legalidad.[3]

La Auditoría integral y la Auditoría sectorial constituyen el horizonte del control gubernamental y de los Organismos Superiores de Control o Entidades Superiores de Auditoría, como lo son la mayoría de las Contralorías Generales de los países del área latinoamericana.[4]

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL: [5]

• Evaluar a la empresa en todas sus áreas para determinar las desviaciones de sus actividades, así como sus causas y efectos que influyen particularmente en la Toma de Decisiones.

• Evaluar la eficiencia y el grado de confiabilidad de la información financiera.

• Examinar los objetivos que se lograrán.

• Asistir a la dirección y a la administración para mayor efectividad y productividad de las operaciones.

• Lograr la eficiencia del sistema de información gerencial, si fuera posible con la invalorable ayuda de la informática, adecuándose la empresa a la ciencia y tecnología actuales.

• La obtención de la mayor producción y productividad, mediante políticas de capacitación y eficacia, estableciendo los estímulos correspondientes.

• Propender hacia una efectiva política de racionalización operativa en todos y cada una de las áreas y actividades de las empresas reduciendo al mínimo los errores, las pérdidas y las áreas críticas de la entidad.

• Determinar las correcciones y cambios que deben efectuarse, incluyendo las condiciones generales del trabajo especialmente en sus puntos débiles y áreas críticas.

• Establecimiento de una política eficiente y adecuada de mantenimiento y seguridad de la empresa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORIA INTEGRAL.

Al efectuar una Auditoría Integral, el auditor debe cumplir con el Código de Ética Profesional.[6]

Los principios éticos que se aplican a las responsabilidades profesionales del auditor son:

• Independencia.

• Integridad.

• Objetividad.

• Competencia profesional y debido cuidado.

• Confidencialidad.

• Conducta profesional.

• Normas técnicas.

Evidencia

La evidencia en la auditoría significa, la información obtenida por el auditor para llegar a las conclusiones sobre las que se basa su informe. La evidencia en la Auditoría Integral comprende documentos fuentes y registros contables subyacentes a los estados financieros, información corroborativa de otras fuentes, procedimientos sobre el manejo de lo ciclos e indicadores de gestión. En la Auditoría Integral la evidencia se obtiene de una mezcla apropiada de pruebas de control, de procedimientos sustantivos, análisis de proyecciones y análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia. [7]

Las pruebas de control, significan pruebas realizadas para obtener evidencia en la auditoría sobre lo adecuado del diseño y operación efectiva de los sistemas de contabilidad y de control interno.

Los procedimientos sustantivos significan pruebas realizadas para obtener evidencia de la auditoría para encontrar manifestaciones erróneas de sustancia relativa en los estados financieros o en sus operaciones, y son de dos tipos:

Pruebas de detalles de Transacciones y Balances; y Procedimientos Analíticos.

La suficiencia y la propiedad están interrelacionadas y se aplican a la evidencia en la auditoría obtenida tanto de las pruebas de control como de los procedimientos sustantivos. La suficiencia es la medida de la cantidad de evidencia en la auditoría, apropiada es la medida de la calidad de evidencia en la auditoría y su relevancia para una particular afirmación y su confiabilidad.

Generalmente, el auditor encuentra necesario confiar en evidencia en la auditoría que es persuasiva y no definitiva y a menudo buscará evidencia en la auditoría de diferentes fuentes o de una naturaleza diferente para soportar la misma afirmación.

La confiabilidad de la evidencia en la auditoría es influenciada por su fuente: Interna o Externa, y por su naturaleza: visual, de documentos u oral. Es la confiabilidad de la evidencia en la auditoría depende de la circunstancia individual, las siguientes generalizaciones ayudarán para evaluar la confiabilidad de la evidencia en la auditoría:

La evidencia en la auditoría de fuentes externas tal como la confirmación o manifestación recibida de una tercera persona es más confiable que la generada internamente.

La evidencia en la auditoría generada internamente es más confiable cuando los sistemas de contabilidad y de control interno relacionados son efectivos.

La evidencia en la auditoría obtenida directamente por el auditor es más confiable que la obtenida de la entidad. La evidencia en la auditoría en formas de documentos y manifestaciones escritas es más confiable que las manifestaciones orales.

La evidencia en la auditoría es más persuasiva cuando las partidas de evidencia de diferentes fuentes o de una diferente naturaleza son consistentes. En estas circunstancias, el auditor puede obtener un grado acumulado de confianza más alto del que se obtendría de partidas de evidencia en auditoría cuando se consideran individualmente. Asimismo por el contrario, cuando la evidencia en la auditoría obtenida de una fuente es inconsistente con la obtenida de otra, el auditor determina qué procedimientos adicionales son necesarios para resolver la inconsistencia.

Los procedimientos para obtener evidencia en la Auditoría Integral son los siguientes:

• Inspección.

• Observación.

• Interrogatorio.

• Confirmación.

• Cálculo.

• Procedimientos Analíticos.

Documentación

En la Auditoría Integral, el auditor deberá documentar los asuntos que son importantes para apoyar la opinión o informe de auditoría y dejar evidencia de que la auditoría se llevó a cabo de acuerdo con las normas técnicas de trabajo señaladas por la profesión.

Se entiende por documentación, el material, papeles de trabajo preparados por y para, u obtenidos o retenidos por el auditor en conexión con el desempeño de la auditoría. Estos papeles de trabajo pueden ser en la forma de datos almacenados en papel, película, medios electrónicos, u otros medios. [8]

La finalidad de los papeles de trabajo es:

• Auxiliar en la planeación y desempeño de la auditoría.

• Auxiliar en la supervisión y revisión del trabajo de auditoría.

• Registra la evidencia en la auditoría resultante del trabajo realizado, para apoyar el informe del auditor.

En los planes de trabajo deberán preparase la planeación, la naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditoría desarrollados, y por lo tanto los resultados, y las conclusiones extraídas de la evidencia obtenida. En ellos deberán incluirse el razonamiento del auditor sobre todos los asuntos importantes que requieran un ejercicio de juicio, junto con la conclusión del auditor. En áreas que impliquen cuestiones difíciles de principio o juicio, los papeles de trabajo registrarán los hechos relevantes que fueron conocidos por el auditor en el momento de alcanzar las conclusiones.

La extensión de los papeles de trabajo es un caso de juicio profesional, ya que no es necesario ni práctico documentar todos los asuntos que el auditor considere. Al evaluar la extensión de los papeles de trabajo que se deberán preparar y ser retenidos, pueden ser útil para el auditor considerar qué es lo que sería necesario para proporcionar a otro auditor sin experiencia previa con la auditoría una comprensión del trabajo realizado y la base de las decisiones de principios tomados pero no los aspectos detallados de la auditoría. Los papeles de trabajo son diseñados y organizados para cumplir con las circunstancias y las necesidades del auditor para cada auditoría en particular. El uso de los papeles de trabajo estandarizados, pueden mejorar la eficiencia con que son preparados y revisados dichos papeles de trabajo, también facilitan la delegación de trabajo a la vez que proporcionan un medio para controlar su calidad.

Para mejorar la eficiencia de la auditoría, el auditor puede utilizar agendas o calendarios, análisis y otros documentos preparados por la entidad.

Para ello, el auditor necesita estar satisfecho de que sus materiales han sido adecuadamente preparados.

En los papeles de trabajo generalmente se incluyen: [9]

• Información referente a la estructura organizacional de la entidad.

• Extractos o copias de documentos legales importantes, convenios y minutas.

• Resumen de las principales leyes, reglamentos y normas que debe cumplir la entidad.

• Información concerniente a la industria, entorno económico y entorno legislativo dentro de los que operan la entidad.

• Evidencia del proceso de planeación incluyendo programas de auditoría y cualesquier cambios al respecto.

• Evidencia de la comprensión del auditor de los sistemas de contabilidad y de control interno.

• Evidencia de evaluaciones de los riesgos inherentes y de control y cualesquiera revisiones al respecto.

• Evidencia de la consideración del auditor del trabajo de auditoría interna y las conclusiones alcanzadas.

• Análisis de transacciones y balances de prueba.

• Análisis de tendencias, índices importantes e indicadores económicos.

• Un registro de la naturaleza, tiempos y grado de los procedimientos de auditoría desarrollados y de los resultados de dichos procedimientos.

• Evidencia que el trabajo realizado por los auxiliares fue supervisado y revisado.

• Una indicación sobre quién desarrolló los procedimientos de auditoría y cuándo fueron desarrollados.

• Copias de comunicaciones con otros auditores, expertos y otras terceras partes.

• Copias de cartas o notas referentes a asuntos de auditoría comunicados a, o discutidos con la entidad, incluyendo los términos del trabajo y las debilidades sustanciales de control interno.

• Cartas de representación recibidas de la entidad.

• Conclusiones alcanzadas por el auditor concerniente a aspectos importantes de la auditoría, incluyendo cómo se resolvieron los asuntos excepcionales o inusuales, si los hay, revelados por los procedimientos del auditor.

• Copias de los estados financieros, dictamen u otros informes del auditor.

COMPONENTES

La Auditoría Integral comprende la ejecución de las siguientes auditorias:

• Auditoría financiera.

• Auditoría de Cumplimiento.

• Auditoría de Gestión.

Informes de la Auditoría Integral

Como resultado de la Auditoría Integral, el auditor debe emitir los siguientes informes:

• Informes Intermedios, (que pueden ser trimestrales, mensuales) indicado el trabajo desarrollado y los resultados obtenidos, indicando los procedimientos de auditoría aplicados en cada una de las áreas auditadas con sus hallazgos y conclusiones. [10]

• Informe Final, con su dictamen u opinión sobre:

• Estados Financieros Básicos.

• Lo adecuado del Control Interno

• El cumplimiento de las normas legales, reglamentarias y estatutarias.

• La Gestión de los Administradores; y

• La concordancia entre la información adicional presentada por los administradores.

• Informes Eventuales, sobre errores, irregularidades, actos ilegales o desviaciones significativas del control interno que encuentre en el desarrollo del trabajo, así como las recomendaciones que estime pertinentes con relación a las diferentes situaciones observadas a fin de adoptar las medidas a que haya lugar.

Los informes intermedios pueden tener su origen en requerimientos gubernamentales, de comisiones de valores o de organismos encargados del control y vigilancia de las compañías, en estos casos se exigen al auditor alcances mínimos en el trabajo y en el contenido del informe. Pero también los informes intermedios son fruto del proceso de la Auditoría Integral para comunicar la culminación de un trabajo en un área o sección de la compañía, para comunicar deficiencias importantes en los controles internos, incumplimientos de leyes y regulaciones o para proponer sugerencias y recomendaciones

En consecuencia los informes intermedios de la Auditoria Integral son muy variados en su estructura y contenido y dependen de las circunstancias en las que sean elaborados.

Toma de decisiones

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Cada uno de nosotros toma decisiones todos los días de nuestra vida. Pero, considero que todos toman decisiones, ¿existe algo particular en la toma de decisiones administrativas? Decisiones son decisiones, y siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias inherentes en la toma de decisiones administrativas. No obstante, el punto a destacar es que hacer una selección de decisiones es una parte integral del trabajo del administrador. La toma de decisiones invade las cuatro funciones administrativas. De hecho esto explica por qué los administradores, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones. Así que no es incorrecto que tome de decisiones sea sinónimo de administración. Estas decisiones pueden ser largas, complicadas o, muy evidentes para el observador. Esto es debido a que gran parte de la toma de decisiones de un administrador es de naturaleza rutinaria. Esto no es complicado. Miles de veces has tomado la decisión. Ofrece pocos problemas y por lo general pueden ser manejados con rapidez. Es el tipo de decisión que uno casi olvida que lo es. Los administradores hacen docenas de estas decisiones rutinarias cada día. No obstante, es más factible que los administradores se inquieten o recuerden las decisiones poco comunes, las que requieren de mucha reflexión antes de tomar la decisión final. Sin embargo, es importante que recuerdes que la toma de decisiones se refiere a cualquier opción entre alternativas. El hecho de que la decisión parezca fácil de tomar o que haya sido enfrentada en muchas ocasiones anteriores no le hace perder la categoría de decisión"[11]

LITTERER Joseph A. nos dice al respecto lo siguiente: El cine y la T. V. generalmente muestran a los administradores tomando decisiones de diferentes maneras. A veces, el administrador da una orden a sus subordinados, señalándoles que ha decidió respecto a un determinado curso de acción. El otro escenario lo muestra sentado o caminando solo, con frecuencia durante la noche, ponderando cuidadosamente las alternativas que tiene disponibles. ¿Será conveniente invertir dinero en equipo nuevo y mantener operando la fábrica o será conveniente invertir el dinero en bonos? ¿Deberá enviar a sus bombarderos a atacar el enemigo aún cuando el clima esté malo o deberá esperar un día más, lo cual permitirá que el enemigo se prepare mejor? No podemos negar, que el proceso de toma de decisiones involucra especificar un curso de acción, generalmente dar una orden y esto implica elegir entre alternativas. Pero se va más allá. Varias actividades importantes anteceden a una decisión. Así mismo, todo el conjunto de eventos dentro del proceso de toma de decisiones, podrá ampliarse varios días, meses e incluso años. Además, rara vez una decisión habrá de ser tomada por una sola persona. El proceso de toma de decisiones comprende varias facetas"[12]

Como podemos apreciar, las decisiones son una parte esencial de la vida tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la deliberación inicial hasta la puesta en práctica.

Al respecto, HELLER Robert, para él la toma de decisiones es:

Un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya sean para solucionar un problema o para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones. ¿Quién toma las decisiones? Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una elección puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación. Para llegar a una decisión, debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión"[13]

De igual forma MERCADO Salvador, al tratar del tema de las decisiones, indica que son guiadas generalmente a lo económico y estas decisiones ya tomadas, deben lograr sus objetivos minimizando costo y tiempo; y luego agrega: "La Toma de Decisiones es la característica principal que define a un ejecutivo. Existen proverbios en el mundo de los negocios que dicen: dime que decisiones tomas y te diré cuanto ganas. Aún siendo tan importante la tarea de la toma de decisiones, es triste e incomprensible observar que cuando un ejecutivo elabora y presenta su curriculum Vitae, menciona en él su escolaridad, sus datos familiares, sus aficiones, los deportes que practica, sus trabajos en orden cronológico, etc., pero muy rara vez menciona las decisiones que el cargo que desempeña lo obliga a tomar. Y esto creo que es lo mejor porque lo define al individuo, ya que un ejecutivo debe tomar constantemente decisiones y, si estas son la mayor parte del tiempo correctas, será un ejecutivo con éxito. Todos los ejecutivos exitosos y eficientes, reúnen confianza y tiene plena seguridad en su intuición. Hay muchas ocasiones en que sus conocimientos y su entrenamiento no son suficientes y tienen que apelar a su conocimiento intuitivo, para esperar que su decisión sea aceptada"[14]

En cierta forma, podríamos decir que la toma de decisiones es un arte, ya que pocas personas tienen el don de la Intuición, pero es casi seguro que este es parte de todos los ejecutivos de primera clase. Pero también es cierto, que no todos los ejecutivos de primera clase nacieron con él. Por el contrario, la mayoría lo adquirió y aprendió a desarrollarlo y/o aplicarlo. Estas personas poseen un mayor dominio de las situaciones que se les presenta. En virtud en que los negocios no se habían desarrollado antiguamente, tampoco se le había dado importancia a la decisión, actualmente puede ser la causa del éxito o de la rutina de una empresa. La única clase de decisión que realmente se concentra en la resolución de problemas, es la que tiene importancia, la de rutina; es la decisión que podríamos calificar de táctica. En este caso, la tarea consiste meramente en elegir entre unas pocas alternativas obvias. El criterio de selección es habitualmente económico; la decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo esfuerzo y costo. Pero las decisiones importantes, que realmente cuentan, son estratégicas. Implican averiguar cual es la situación, o bien averiguar cuáles son los recursos. Estas son las decisiones específicamente gerenciales.

THIERAUF, cuando trata sobre la teoría de la decisión el da su opinión bastante clara en cuanto a las decisiones, destacando la siguiente apreciación: "La teoría de la decisión es muy útil para reducir el factor de incertidumbre que es una parte esencial de la planificación en los grandes proyectos de capital. Se puede dividir en toma de decisiones con: certidumbre, riesgo o incertidumbre. Este primer enfoque de la teoría de decisión es muy conveniente, porque todos los factores pertinentes se conocen con certeza. La probabilidad de que el evento ocurrirá es cero o uno; es decir, que el que toma las decisiones sabe que el evento ocurrirá o no ocurrirá. Así, en condiciones de certeza el proceso de toma de decisiones es sencillo porque se escoge la alternativa de proyecto más lucrativa"[15]

De igual forma DONELLY, GIBSON e IVANCEVICH, precisan que en estas decisiones siempre está presente la situación económica, debido que tiene presente lo que costará y también el tiempo en el que se realizará; y luego agrega: "En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya inflación puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado. De cualquier modo, todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas, el futuro de una compañía estadounidense tan importante como Apple Computer depende de la calidad de las decisiones que tomen sus gerentes para responder a las condiciones del mercado y de competitividad. La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor para la organización. Así es que, nos guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, número y resultados de sus decisiones"[16]

Cualquier actividad que la empresa pueda hacer se realiza a través de decisiones. Estas pueden tomarse como cuestión de rutina, pero en realidad implican necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la imaginación. La importancia de tomar decisiones se reconoce generalmente, pero tiende a concebirse como solución de problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones. Este enfoque es erróneo. La fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta.

Otro autor la define: "Tomar una decisión es un requisito previo indispensable para la realización efectiva de toda acción. Es una conclusión a la que llega el Gerente con respecto a lo que él y sus subalternos deberán hacer algún tiempo después. Es la proposición seleccionada después de examinar las diversas alternativas, porque el que decide prevé que será el método más eficaz de todos para la consecución de sus objetivos y entrañará, además en menor número posible de inconvenientes"[17]

Esta definición nos sugiere que para toda toma de decisiones se debe primero analizar las diferentes alternativas que tengamos para la solución de un problema, y mucho depende de la capacidad de la persona que ejecute la acción para obtener el éxito o el fracaso; es por ello se debe identificar previamente el problema, luego la prevención o solución puede ser obvia. La crisis encuentra terrenos pobremente alimentados en una organización preparada. Ningún lobo inteligente va a dejar un borrego para comer un puerco espín. De modo similar, es menos probable que el ejecutivo preparado tenga problemas que lo molesten. El análisis del problema potencial muestra como pasos simples pueden a veces reducir drásticamente la probabilidad del desarrollo de un problema.

Las decisiones se dividen en: Decisiones tácticas y decisiones estratégicas.

• Decisiones Tácticas.- La única clase de decisión que realmente se concentra en la solución de problemas es la que tiene importancia: la de rutina; es la decisión que podríamos calificar de táctica. En este caso la tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas, el criterio de selección es habitualmente económico: la decisión debe lograr el fin deseado con un mínimo esfuerzo y costo.

• Decisiones Estratégicas.- Las decisiones importantes que realmente cuentan son las estratégicas. Implican averiguar cual es la situación actual, o bien averiguar cuales son los recursos. Estas son las decisiones específicamente gerenciales; aquí se centran todas las decisiones sobre objetivos comerciales y los medios para alcanzarlos. Cualquiera sea su magnitud, su complejidad o importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolución de problemas. La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: La definición del problema, el análisis del mismo, la búsqueda de soluciones alternativas, la decisión respecto de cuál es la mejor solución y la conversión de la decisión en acción efectiva.

• La Definición del Problema: La primera tarea es la búsqueda del problema y su definición. No se puede invertir mucho tiempo en esta fase. El diagnóstico sintomático, que es el método utilizado por la mayoría de los ejecutivos, no es una solución. Se basa en la experiencia más que en el análisis, lo que de por sí lo hace excluyente para el gerente que no puede adquirir esta experiencia sistemáticamente. El diagnóstico sintomático solamente es permisible donde los síntomas son dignos de confianza. Para llegar a la definición del problema debe comenzar por buscar el factor crítico.[18]

• Análisis del Problema: Es necesario clasificar el problema a fin de saber quién debe tomar la decisión, a quién hay que consultar para tomarla y quién debe ser informado al respecto. "Sin una clasificación previa, la efectividad de la decisión final peligra seriamente, porque solamente la clasificación puede mostrar quién tiene qué hacer, a fin de convertir la decisión en acción efectiva"[19]

• Soluciones Alternativas: Debe ser una norma invariable preparar varias soluciones alternativas para cada problema. Pero la falta de imaginación, y a veces de experiencia, nos hacen ignorar esta norma.[20]

• La Mejor Solución: Si ha realizado un trabajo adecuado tendrá varias alternativas, cualquiera de las cuales solucionará el problema. Es rara la situación en que hay una sola solución. Hay cuatro criterios para elegir mejor solución entre las posibles:

• El riesgo.

• El esfuerzo económico.

• La elección del momento.

• Las limitaciones de los recursos.

• La Decisión Efectiva: Finalmente toda solución tiene que ser hecha efectiva en la acción. En la actualidad se pierde mucho tiempo. La esencia de la decisión gerencial consiste en que alguien debe aplicarla para hacerla efectiva. La decisión de un gerente es siempre una decisión respecto de lo que deben hacer otras personas. Y para ello no es suficiente que compren algo ajeno. Deben hacerla suya. Si hay que dedicar tiempo a vender una decisión y no se le ha tomado con propiedad, es probable que no entre en vigencia.