Una contribución significativa y distinguible de la de los demás trabajadores.
Aislamiento:
Resulta de una fragmentación del individuo y de los componentes sociales del comportamiento
Y la motivación humana.
El aislamiento sugiere la idea de la alineación social general, la sensación de estar dentro, pero
No ser parte e la sociedad.
Lo opuesto al aislamiento es una sensación de pertenencia a la sociedad.
El trabajador puede sentirse físicamente y psicológicamente "aislado" de sus compañeros, debido
A la configuración física del lugar de trabajo o a las reglas que prevalecen en éste.
Autoalejamiento:
Cuando la actividad de trabajo se vuelve un medio para lograr un fin, más que el fin en sí mismo.
Cuando el trabajo, es una ocupación autoalejante, que no contribuye en forma afirmativa a la identidad personal y personalidad conciente, y en vez de ello, es dañina para la autoestima.
6.- Centralización y Descentralización:
Centralización:
En un esquema centralizado de toma de decisiones, los programas se controlan y monitorean por
Un adaptado, que consiste en todos los componentes del ciclo de control básico. Es decir un sensor,
Un discriminador, un colocador de objetivos, un autor de decisiones y un efector.
Esta es la representación del control centralizado.
Se pueden tener adaptadores para cada programa, pero con un sensor y un colocador de objetivos centralizados, que coordinan la información de los programas y la evalúan en términos de estándares centrales.
Los autores de decisiones, incluso deben considerarse localizados en cada adaptador del programa.
Incluso, se puede estudiar la conveniencia de " un súper adaptador" que controle a otros adaptadores de subsistemas.
Descentralización:
Es un esquema descentralizado de toma de decisiones, en el cual cada programa cuenta con su
Propio sistema adaptador.
Esta descentralización pudiera conducir a un aumento de control.
Cada adaptador recibe su propia información a partir de sensores individuales.
Los estándares, por los cuales se miden los programas, también los proporcionan los colocadores
De objetivos que pertenecen a cada programa.
No existen colocadores de objetivos o autores de decisiones centrales.
6. 6 Planeación estratégica y operacional (Cap- 18 Kast)
1. – Planeación:
Es un curso de acción predeterminado para lograr un objetivo.
Plan:
Curso de acción predeterminado
Objetivo futuro
Elemento identifcador – causal ( planificador)
Enfrenta la incertidumbre
Facilita la adaptación al cambio
Qué se va a hacer
Cómo se va a hacer
Y hacer un pronóstico sobre la base de demanda y tasa de interés
2.- Desarrollo de la estrategia:
Oportunidad que brinda el medio ( lo que la empresa podría hacer )
La competencia y recursos (lo que la empresa realmente puede hacer )
intereses y deseos administrativos (lo que la empresa quiere hacer)
Responsabilidad ante la sociedad (lo que la empresa tiene que hacer )
plan estratégico viable(producto adecuado, lugar adecuado, momento adecuado)
lo anterior aumentará la probabilidad de éxito
3.- Hacer un plan visible:
gráficas(Gantt)
presentar un diagrama(red, flujo, operaciones)
organigrama
programa (cronograma)
4.- Administración por objetivos (MBO):
fijar metas:
misión
objetivos claves
resultados
Planeación de programa:
medios para la acción
fechas….. costos
Participación:
compromiso
superior-subordinado(respetando los niveles)
equipos de trabajo
Desarrollo:
mejorar actividades
Tomar decisiones.
Motivación:
trabajo sea retórico
Control:
medir el avance
evaluar los resultados
Evaluar el desempeño:
individual
equipos
y departamentos.
Retroalimentación:
como fue el resultado real contra lo esperado
Compensación:
económica
premios
promociones
Reconocimiento (Diploma, Periódico, TV, etc.)
6.7- Control organizacional (Cap. 19 Kast)
1. – Control:
Es la fase del proceso administrativo que debe mantener las actividades organizacionales dentro de los límites permisibles,.
Que todo el sistema opere en las formas más deseables.
Hacerlo más confiable … más conveniente.. más económico
2.- Equilibrio dinámico
Es la homeostasis de un sistema (ser vivo, proceso, etc.)
Es la propiedad de autorregulación.
Ejemplos:
Ser humano: un trabajo físico fuerte
acelerar respiración
acelerar el pulso
generar más energía calorífica
llevar más oxígeno a todo el cuerpo
una empresa:
procedimientos
operaciones
mantenimiento
herramientas
dispositivo, controles
Notas:
1.- Así las organizaciones y los organismos no son estáticos, sino que dependen de estímulos internos y externos
cambian
se ajustan
es un sistema flexible… con un proceso de equilibrio dinámico
2. ¿Cómo se dá uno cuenta de que se perdió el control?…
Con el poscontrol
Ejemplo:
.
a).- gráfica de control:
.
-cuando aumenta el rechazo de piezas (se incrementa el costo)
(Poka yoke o con un calibrador pasa no pasa)
b).- ejemplo de control: semáforo (rojo, amarillo, verde)
Unas luces o una sirena que den la señal en la línea de producción
3. Identificar puntos críticos de control
precontrol
control
poscontrol
Ejemplo:
Detectar una fisura en el soporte principal de un tren de aterrizaje
precontrol: prueba de esfuerzo en el proceso de fundición
control: cuando se está revisando la pieza fundida.
poscontrol: después de que ya ha sido armado el tren de aterrizaje.
4.- Comportamiento humano maduro
Independiente (en lugar de ser dependiente)
Cooperación (en lugar de ser muy individualista)
Objetivo (en lugar de ser subjetivo)
Autocontrol (en lugar de que otros lo controlen)
Ciencia, Tecnología, Cultura (en lugar de creencias o supersticiones)
5.- Socialización de los participantes
Socializado
Aprende normas
Comportamiento
Proceso… paso a paso
Autoridad y responsabilidad
Se ha ganado la confianza
Experiencia
Conocimiento
Madurez
Capacitación y Desarrollo
6.- Evaluación del Desempeño
Contratación
Función
Promoción
Revisión Salarial
Despido
Notas:
a).- No fijarse en la apariencia, ya que evaluación significa "encontrar valor en" (potencial)
Y es muy diferente de solo encontrar fallas en los ocupantes del puesto.
b).- Ver que funciona bien…. antes de señalar los puntos a mejorar
c).- Eres bueno en esto… y estos son los puntos de oportunidad que tienes que mejorar para ser excelente.
d).- La evaluación debe centrarse en:
Desempeño en cuanto a las metas fijadas de antemano(Alcanzables, retóricas, medibles)
Hacia el producto
Al proceso
Hacia el informe o el reporte (confiable en tiempo e información)
El esfuerzo realizado
Ideas puestas en práctica
e).- Recuerde que el control excesivo genera
Baja productividad
Inseguridad
Insatisfacción
f).- Recuerde también que la falta de control genera:
Anarquía
Incertidumbre
Ansiedad
Frustración
7.- Análisis comparativo y puntos de contingencia (Cap. 20 Kast)
La administración de hoy
Universalidad de conceptos
Transferencia de habilidades
La empresa
Producto
Cultura organizacional (Valores, Creencias, respetar sus héroes)
Análisis comparativo
Comparar: examinar para descubrir similitudes o diferencia
Por qué: ¿es más económico, más confiable, más calidad?
Análisis: Por lo que fue exitoso en una empresa, pudiera no serlo en otra
Decisión: Para establecer una mejora continua
8.- Tipos de empresas
Buena o mala
Rentable o no rentable
Privada o pública
Grande, mediana, pequeña
Descentralizada o centralizada
Avanzada o primitiva
Industrial, o servicios
Religiosa
Filantrópica
9.- Matriz de Portafolio
Tasa de crecimiento
Es un método útil para decidir de qué manera, las empresas separadas deben ser administradas para alcanzar los objetivos corporativos globales, sobre la base de:
Etapa de vida del ciclo del producto
Introducción (Demanda limitada)
Crecimiento (Demanda creciente)
Madurez (Demanda estable)
Decadencia (Decrece la Demanda)
Participación en el mercado
Producto estrella
Gran participación en el MK.
Elevado crecimiento
Producto vaca
Elevada participación en el MK.
Lento crecimiento
Producto prometedor / Dudoso
Elevado crecimiento
Baja participación en el MK.
Necesitan insumos
Producto perro
Bajo potencial en crecimiento
Baja Participación en el MK:
Fuga de dinero
No tienen potencial (hay que liquidarlas o venderlas)
Estrategia – Contingencia
Búsqueda
Vincular las fuentes de poder
Incertidumbre del medio (buscar relaciones)
Sistemas y subsistemas
Análisis comparativo (Funciones, Instituciones, Cultura)
Ventajas:
– Entendimiento claro ante situaciones complejas
Aumenta la probabilidad de que se tomen acciones apropiadas
Habilidad de ver el bosque a partir de los árboles
Discernir interrelaciones clave
Hay que diagnosticar e investigar para seguir teniendo éxito
9.- Análisis organizacional (Cap. 21 de Kast)
Asentamientos humanos
Casi todo sistema pertenece a una ciudad
Hospital
Universidad
Otras Empresas
Transporte
Ecología
a).- Calidad
b).- Atención al cliente
c).- Optimización de los recursos
d).- Cuidando el ambiente
e).- Suprasistema (Gobierno, ISO, etc.)
Ejemplo: ITSLP
Transmisión del conocimiento
Creación y avance
Servicio a la sociedad
Suprasistema (Gobierno, SEP. UNESCO, etc.)
10.- Administración Internacional (Cap. 22 de Kast)
Internacionalización de las operaciones
Análisis comparativo intercultural
Enfoque de sistema abierto
Suprasistemas
Medios diferente
Cultura mútiple
Ejemplos: (Cummins, Valeo, Sanyo, Toyota, G.M., Ford, Chrysler, Levis, Coca Cola, etc.)
Perspectiva administrativa
Similitudes (tecnología, proceso, etc.)
Flexibilidad
Habilidad administrativa
Alcanzar fines colectivos
Proceso de Internacionalización
Concesión de licencia
Exportación
Almacenamiento y ventas
Ensamble y empaque
Empresa conjunta
Subsidiaria de propiedad absoluta
Empresa global
Multinacionales: Tienen sus oficinas centrales en un país, pero sus operaciones, están en muchas naciones.
Calidad y precio competitivo
Posición fuerte en su mercado Nal.
Su producción y actividades de venta, mayores están el extranjero
Ejemplo: IBM, G.E., Ford, AT&T, Nissan, Colgate, etc.
Organización de las MNC
División internacional
Estructura global del producto
Estructura matricial
Ejemplo: Nestlé
Sistema NENKO
Empleo de por vida
Seguridad en el trabajo
Lealtad
Motivación
Efectividad del grupo
Espíritu de armonía (WA)
Orientación Global
Actitud etnocéntrica (Orientación al país de origen: Alto Nivel, políticas y Métodos del país de origen)
Actitud Poli céntrica(Orientación al país anfitrión: Nivel gerencial y medio, Proceso Administrativo adaptado al país anfitrión)
Actitud Egocéntrica (Orientación Mundial: Mejores Administradores sin importar su nacionalidad y hay esfuerzos grandes colaboración entre la subsidiaria y la central)
Complemento de unidad VI para proyecto Final
Proyecto para un Cambio Organizacional (Cap. 23 de Kast)
1.- Cambio planeado:
Oportunidad (problema-análisis)
Correo continuo dado hacia un sistema abierto
Proceso de renovación integral
Ímpetu interno y externo para cambio
Relación – Contingencia y Flexibilidad
Cultura organizacional
Mejoramiento continuo
nota: hay que ver los problemas como oportunidades de crecer y de mejorar, hay que tener fe, pero con acción en la solución de los problemas.
Si el problema fue creado por nosotros, entonces, nosotros somos capaces de solucionarlos.
2.- Fuentes de ímpetu para el cambio:
el medio
la fusión
los objetivos y valores
la tecnología (procesos y métodos, materiales, maquinaria, equipos)
lo estructural (producto 1, producto 2)
Psicosocial.(El éxito depende del factor humano: motivación, actitud, conducta.)
dinámica de grupos y equipos de trabajo (fomentar el alto desempeño y eliminar desperdicios)
3.- Equilibrio dinámico
buscar la estabilidad
la continuidad
adaptación
innovación
sistemas-subsistemas-suprasistemas
4.- Asesoría:
ayuda para realizar cambios (Experiencia)
respuestas a interrogantes
solución de problemas
evaluaciones
diagnósticos
búsqueda de alternativas
Investigación
establecer planes de acción
5.- Superar la resistencia al cambio
comprometer al afectado
participar en el diseño
comunicación amplia
propósito
posibles consecuencias
reducir la confusión y ansiedad
conocimientos-capacitación-entrenamiento
6.- Proceso de cambio planeado
diagnóstico(Control de Calidad, Elevar la moral)
diseñar un esfuerzo de cambio apropiado(MBO)
Atención explícita de la resolución de conflictos(No pleitos entre Deptos.)
7.- Enfoque del cambio planeado
Análisis de las operaciones: mejor flujo de materiales, simulación, robótica
individual: habilidad, incremento en la capacidad de responder al cambio
Grupo de trabajo: desarrollo organizacional, equipos de trabajo
organización: calidad de vida laboral como satisfacción humana, eficiencia, adaptabilidad (capacitar en técnicas como TQS, MBO, JIT, KANBAN, KAIZEN…)
8.- Diagnóstico y acción
apreciación del problema (Situación real – Situación deseada)
Definir el problema (¿Qué se va a solucionar, Quién está implicado, Cuál es la meta, Cómo le vamos a hacer para?)
generar alternativas de solución (evaluarlas y seleccionarlas)
acción: pasos específicos para alcanzar el objetivo (Planeación)
control: seguimiento y evaluación
retroalimentación: para el próximo nivel de mejoramiento
9.- Fuerzas que impulsan el mejoramiento:
Conocimiento de la teoría que dice… "¿Qué sería mejor?"
confianza
convicción
relatos de éxito
asesores (internos y externos)
10. Refuerzo de la conducta de innovación
Promoción
Premio económico (aumento de sueldo, dar regalo sorpresa)
Reconocimiento
Salir en una revista de prestigio
Entrevista en TV.
Recibir un diploma de parte del Director de Planta
Viaje a visitar otra planta del grupo en otro país
11.- Productividad y Calidad de la vida laboral (Cap. 24 de Kast)
necesidades de la organización
sobrevivir
eficiencia
calidad de vida laboral
entorno social
ecología
Productividad
desempeño de la organización
efectividad
eficiencia
satisfacción de todos los participantes
ética de trabajo
motivación
Factores que contribuyen a la productividad
calidad tecnológica
habilidad: estrategia administrativa (transformación e integración de recursos)
cantidad, calidad y personal
esfuerzo y enfoque común
compromiso total (clima de colaboración)
orientación (a largo plazo o de por vida)
sistemas-subsistemas-suprasistemas
Notas:
a).- La clave no es trabajar más, sino trabajar inteligentemente y con eficiencia.
b).- Con un enfoque de sistemas e integración de los recursos.
c).- Estar atentos con las personas que no saben que no pueden y con los que no quieren
Efectos del estrés
ausentismo
ineficiencia
poca concentración
bajo desempeño
inseguridad
clima malo de trabajo (Neurastenia y conflictos)
fatiga (física y mental)
Cómo combatir el estrés
cambiar a la persona a otra operación
cambiar el agente estresante
mejorar el ambiente
motivación
autorrealización en condiciones peligrosas
El estilo de administración: es la manera de pensar y actuar para hacer algo
manera en que se comporta el administrador
Conducido por la cultura organizacional
Guiado por su filosofía personal
Mc Gregor
Teoría " x ": negativo – pesimista ( malos, flojos, irresponsables, tontos)
Teoría " y ": positivo – optimista: (buenos, industriosos, responsables, inteligentes)
Teoría " z ": combinación: (ni buenos – ni malos, ni responsables- ni irresponsables, ni industriosos – ni flojos, ni inteligentes – ni malos .Todo depende de las circunstancias
Teoría " ( ": depende del sistema utilizado para una significativa diferente entre: (competencia – incompetencia, amor – odio, amistad – enemistad, armonía – discordia)
Jim Treybig: Tamdem Computers
toda la gente es buena
gente = trabajadores = administración = empresa (como un todo)
todo miembro de la empresa debe entender la esencia del negocio
todo trabajador debe beneficiarse del éxito de la empresa
crear el medio para logra los 4 puntos anteriores
a) menos administración de la gente (autocontrol)
b) punto de vista positivo sobre todo el personal
c) respeto por métodos y enfoques para lograr resultados congruentes con los objetivos generales de la empresa
d) aprender de los errores
Efecto pigmalión
creer en todos los trabajadores y tener confianza
creer en habilidades y talentos de los trabajadores
creer que se van a desarrollar (selección–motivación – capacitación)
creer que los trabajadores comprenden las expectativas relistas
creer que los trabajadores toman buenas decisiones
creer que prefieren el éxito
nota: si esperamos lo mejor; algo bueno ocurrirá
Filosofía y estilo de acción
Manejar diferencias: no permitir moldear, aceptar y tolerar, entender y valorar,
Manejar conflictos (de los males el menor) : ceder, compromiso, coerción
Dar forma a la cultura organizacional: solución creativa, ganar-ganar
nota: el hombre razonable se adapta al mundo; el hombre no razonable espera que el mundo se ajuste a él.
Por lo tanto, toda mejora depende del hombre hasta cierto punto no razonable.
Auto renovación: El mejoramiento es constante, no tiene fin.
Organización y la administración en el futuro
Operación en medio turbulento: cambio continuo, ajustes
Diversidad de valores culturales: adaptación
aumento de tamaño y complejidad de las empresas
acumulación de conocimientos
tendencia a calidad de vida
mas influencia de todos los niveles
nuevos sistemas computarizados
será difícil evaluar desempeño
institucionalización de procesos de cambio planeado
adaptable – orgánica – ecológica
reto intelectual, emocional y profesional
relevancia en el enfoque de sistemas
mayor conciencia del medio social
administración por objetivos y resultados ( MBOR)
Auto renovación: (quién soy?, Qué quiero lograr en la vida?, Qué quiero de mi vida laboral?)
Investigación y experimentación:
traducir el nuevo conocimiento
no asumir que todas las demás cosas son iguales, cuando en realidad no lo son
aumentar conocimiento y desarrollo por medio de continua investigación, y experimentación
modificar el comportamiento.
investigación orientada a la innovación
nota: los administradores desarrollan un falso sentido de seguridad (la ignorancia es la felicidad)
1.- Administración en las Organizaciones
Fremont e. Kast ( James E. R.
Edtorial Limusa, 2404
2.- Administración y Control de los Materiales
En una Empresa Manufacturera.
José Manuel Castorena Machuca
Editorial CECSA, 1987
3.- Enfoque de Sistemas
Gerez A. – Grijalva
Editorial Limusa,2004
4.- Teoría General de Sistemas Aplicados
John P. Van Gigch
Editorial Trillas, 2005
5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.
José Manuel Castorena Machuca.
Editorial ITSLP, 2006
6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán siempre la Ética y los Valores.
José Manuel Castorena Machuca.
Editorial ITSLP, 2006
a).- Metodologia De Hall Y Jenking: Metodologìa de diseño de sistemas
Uno de los campos en donde con mas intensidad se ha sentido la necesidad de utilizar conceptos y metodologías de Ingeniería de Sistemas es en el desarrollo de tecnología. Esto se debe a que los sistemas técnicos, que sirven para satisfacer ciertas necesidades de los hombres, están compuestos de elementos interconectados entre sí de tal forma que se hace necesario pensar en términos de sistemas, tanto para el desarrollo de nueva tecnología como para el análisis de la ya existente. METODOLOGÍA
Los pasos principales de la metodología de Hall son:
• 1 Definición del problema
• 2 Selección de objetivos
• 3 Síntesis de sistemas
• 5 Selección del sistema
• 6 Desarrollo del sistema
• 7 Ingeniería
1. Definición del Problema: se busca transformar una situación confusa e indeterminada, reconocida como problemática y por lo tanto indeseable, en un estatuto en donde se trate de definirla claramente. Esto sirve para:
a) Establecer objetivos preliminares.
b) El análisis de distintos sistemas.
De la definición del problema los demás pasos de la metodología dependen de cómo haya sido concebido y definido el problema. Si la definición del problema es distinta a lo que realmente es, lo más probable es que todo lo que se derive del estudio vaya a tener un impacto muy pobre en solucionar la verdadera situación problemática.
La definición del problema demanda tanta creatividad como el proponer soluciones. El número de posibles soluciones aumenta conforme el problema es definido en términos más amplios y que disminuyen al aumentar él numero de palabras que denotan restricciones dentro de la restricción.
Existen dos formas en cómo nacen los problemas que son resueltos con sistemas técnicos:
a) La búsqueda en el medio ambiente de nuevas ideas, teorías, métodos, y materiales, para luego buscar formas de utilizarlos en la organización.
b) Estudiar la organización actual y sus operaciones para detectar y definir necesidades.
Estas dos actividades están estrechamente relacionadas y se complementan una a otra.
INVESTIGACIÓN DE NECESIDADES
Las necesidades caen dentro de tres categorías.
a) Incrementar la función de un sistema. Hacer que un sistema realice mas funciones de las actuales.
b) Incrementar el nivel de desempeño. Hacer que un sistema sea más confiable. Más fácil de operar y mantener, capaz de adaptarse a niveles estándares más altos.
c) Disminuir costos, hacer que un sistema sea más eficiente.
INVESTIGACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
Se trata de entender y describir el medio ambiente en donde es encuentra la organización, " entre otras cosas, se realiza un peinado del medio ambiente en búsquedas de nuevas ideas, métodos, materiales y tecnologías que puedan ser utilizados en la satisfacción de necesidades". De este ultimo se desprende que el criterio para decidir si algo que existe en le medio ambiente es útil para la organización esta en función de las necesidades de esta ultima.
2. SELECCIÓN DE OBJETIVOS.
Se establece tanto lo que esperamos del sistema como los criterios bajo los cuales mediremos su comportamiento y compararemos la efectividad de diferentes sistemas.
Primero se establece que es lo que esperamos obtener del sistema, así como insumos y productos y las necesidades que este pretenda satisfacer.
Ya que un sistema técnico se encuentra dentro de un suprasistema que tiene propósitos, aquel debe ser evaluado en función de este. No es suficiente que el sistema ayude a satisfacer ciertas necesidades. Se debe escoger un sistema de valores relacionados con los propósitos de la organización, mediante el cual se pueda seleccionar un sistema entre varios y optimizarlo. Los valores más comunes son: utilidad (dinero), mercado, costo, calidad, desempeño, compatibilidad, flexibilidad o adaptabilidad, simplicidad, seguridad y tiempo.
Los objetivos deben ser operados hasta que sea claro como distintos resultados pueden ser ocasionados a ellos para seleccionar y optimizar un sistema técnico.
Cuando un sistema tiene varios objetivos que deben satisfacerse simultáneamente, es necesario definir la importancia relativa de cada uno de ellos. Si cada objetivo debe cumplirse bajo una serie de valores a estos también debe a signarse un peso relativo que nos permita cambiarlos en el objetivo englobador.
3. SÍNTESIS DEL SISTEMA.
Lo primero que se debe hacer es buscar todas las alternativas conocidas a través de las fuentes de información a nuestro alcance. Si el problema a sido definido ampliamente, él número de alternativas va a ser bastante grande. De aquí se debe de obtener ideas para desarrollar distintos sistemas que puedan ayudarnos a satisfacer nuestras necesidades. Una vez hecho esto, se procede a diseñar (ingeniar) distintos sistemas.
En esta parte no se pretende que el diseño sea muy detallado. Sin embargo, debe de estar lo suficientemente detallado de tal forma que los distintos sistemas puedan ser evaluados.
3.1 DISEÑO FUNCIONAL
El primer paso es listar los insumos y productos del sistema. Una vez hecho esto, se listan las funciones que se tienen que realizar para que dados ciertos insumos se obtengan ciertos productos. Estas funciones se realizan o sintetizan mostrando en un modelo esquemático de las actividades y como éstas se relacionan. Todo lo que se desea en este punto es ingeniar un sistema que trabaje, la optimización del mismo no importa tanto en este punto.
4. ANÁLISIS DE SISTEMAS.
La función de análisis es deducir todas las consecuencias relevantes de los distintos sistemas para seleccionar el mejor. La información que se obtiene en esta etapa sé retroalimenta a las funciones de selección de objetivos y síntesis de sistema. Los sistemas se analizan en función de los objetivos que se tengan.
4.1 COMPARACIÓN DE SISTEMAS
Una vez que todos los sistemas han sido analizados y sintetizados, el paso siguiente es obtener las discrepancias y similitudes que existen entre cada uno de ellos. Existen dos tipos de comparación:
a) Comparar el comportamiento de dos sistemas con respecto a un mismo objetivo.
b) Comparar dos objetivos de un mismo sistema.
Antes que se lleve a cabo la comparación entre distintos sistemas, éstos deben ser optimizados, deben estar diseñados de tal forma que se operen lo más eficientemente posible. No se pueden comparar dos sistemas si aún no han sido optimizados.
5. SELECCIÓN DEL SISTEMA.
Cuando el comportamiento de un sistema se puede predecir con certidumbre y solamente tenemos un solo valor dentro de nuestra función objetivo, el procedimiento de selección del sistema es bastante simple. Todo lo que se tiene que hacer es seleccionar el criterio de selección. Cuando el comportamiento del sistema no se puede predecir con certidumbre y se tienen distintos valores en función de los cuales se va a evaluar el sistema, no existe un procedimiento general mediante el cual se puede hacer la selección del sistema.
6. DESARROLLO DEL SISTEMA.
El desarrollo del sistema de un sistema sigue básicamente el ciclo que se muestra en la siguiente figura.
En base al diseño que se había hecho del sistema durante la fase de síntesis del sistema, se hace un diseño detallado del mismo, para esto, se puede utilizar la técnica del síntesis funcional, mencionado anteriormente. Una vez que el sistema esta en papel, hay que darle vida, desarrollarlo. Él número de personas que toman parte en esta operación depende de la magnitud del sistema. Por ejemplo, el production control sistem (PSC) desarrollado por la burroughs tiene invertido alrededor de 50 años-hombre.
Lógicamente, no se puede poner en operación un sistema una vez que haya sido construido. Se tienen que hacer pruebas para deslumbrar problemas no previstos en su funcionamiento. En caso que no funcione como debiese, se debe investigar loas razones y tomar acciones correctivas. Estas caen dentro de dos categorías: a) Fallas en el diseño. b) Fallas en la construcción.
En el primer caso, debe reportarse que fallas tiene el diseño del sistema para proceder a hacer los cambios. En el segundo caso, debe reportarse que es lo que se construyó mal para proceder a corregirlo.
Una vez que el sistema funcione como se pretendía, y antes de que se ponga en operación, deben de desarrollarse documentos que contengan información sobre su operación, instalación, mantenimiento, etc.
7. INGENIERÍA.
En esta etapa no consiste en un conjunto de pasos más o menos secuenciales como en otras partes del proceso. Consiste en varios trabajos los cuales puedan ser calificados de la siguiente forma:
a) Vigilar la operación del nuevo sistema para mejoras en diseños futuros.
b) Corregir fallas en el diseño.
c) Adaptar el sistema a cambios del medio ambiente.
d) Asistencia al cliente.
Esta etapa dura mientras el sistema esta en operación.
METODOLOGIA DE JENKINS
Ingeniería de Sistemas no es una nueva disciplina, ya que tiene sus raíces en la práctica de la Ingeniería Industrial. Sin embargo, enfatiza el desempeño global del sistema como un todo, en contraposición al desempeño de partes individuales del sistema. Una característica importante de la Ingeniería de Sistemas es el desarrollo de modelos cuantitativos, de tal forma que una medida de desempeño del sistema pueda optimizarse.
La palabra "Ingeniería" en Ingeniería de Sistemas se usa en el sentido de "diseñar, construir y operar sistemas", esto es, "ingeniar sistemas". Otra de las características de la Ingeniería de Sistemas es la posibilidad de poder contemplar a través de su metodología, la solución de problemas completamente diferentes que provienen de áreas muy diferentes como la tecnología y la administración, enfatizando sus características comunes a través de isomorfismos que puedan relacionarlos. Es por esto que cuando la Ingeniería de Sistemas se aplica a la solución de problemas complejos, incluye la participación de profesionales en áreas muy diferentes y no sólo la participación de ingenieros.
UNA METODOLOGÍA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
Un enfoque de sistemas a la solución de problemas
En esta sección se proporcionan las líneas de guía generales que usaría un Ingeniero para confrontar y solucionar problemas. Las diferentes etapas que se describen posteriormente, representan un desglose de las cuatro fases siguientes:
FASE 1: Análisis de Sistemas
El Ingeniero inicia su actividad con un análisis de lo que está sucediendo y por qué está sucediendo, así como también de cómo puede hacerse mejor. De esta manera el sistema y sus objetivos podrán definirse, de forma tal que resuelva el problema identificado.
(ANALISIS DE SISTEMAS
Identificación y formulación del problema
Organización del proyecto
Definición del sistema
Definición del suprasistema
Definición de los objetivos del suprasistema
Definición de los objetivos del sistema
Definición de las medidas de desempeño del sistema
Recopilación de datos e información
FASE 2: Diseño de Sistemas
Primeramente se pronostica el ambiente futuro del sistema. Luego se desarrolla un modelo cuantitativo del sistema y se usa para simular o explorar formas diferentes de operarlo, creando de esta manera alternativas de solución. Por último, en base a una evaluación de las alternativas generadas, se selecciona la que optimice la operación del sistema.
SISTEMA(DISEÑO DE
Pronósticos
Modelación y simulación del sistema
Optimización de la operación del sistema
Control de la operación del sistema
Confiabilidad del sistema
FASE 3: Implantación de Sistemas
Los resultados del estudio deben presentarse a los tomadores de decisiones y buscar aprobación para la implantación del diseño propuesto. Posteriormente, tendrá que construirse en detalle el sistema. En esta etapa del proyecto se requerirá de una planeación cuidadosa que asegure resultados exitosos. Después de que el sistema se haya diseñado en detalle, tendrá que probarse para comprobar el buen desempeño de su operación, confiabilidad, etc.
SISTEMAS(IMPLANTACIÓN DE
Documentación y autorización del sistema
Construcción e instalación del sistema
FASE 4: Operación y Apreciación Retrospectiva de Sistemas
Después de la fase de implantación se llegará al momento de "liberar" el sistema diseñado y "entregarlo" a los que lo van a operar. Es en esta fase donde se requiere mucho cuidado para no dejar lugar a malos entendimientos en las personas que van a operar el sistema, y generalmente representa el área más descuidada en el proyecto de diseño. Por último, la eficiencia de la operación del sistema debe apreciarse, dado que estará operando en un ambiente dinámico y cambiante que probablemente tendrá características diferentes a las que tenía cuando el sistema fue diseñado. En caso de que la operación del sistema no sea satisfactoria en cualquier momento posterior a su liberación, tendrá que iniciarse la fase 1 de la metodología, identificando los problemas que obsoletizaron el sistema diseñado.
APRECIACIÓN RETROSPECTIVA DE SISTEMAS(OPERACIÓN Y
Operación inicial del sistema
Apreciación retrospectiva de la operación del sistema
Mejoramiento de la operación del sistema diseñado.
b).- Metodologia De Checkland
Estadío 1 – La situacion problema no estructurada.
La estructura se podría examinar en términos de distribución física, jerarquías de poder o el patrón de comunicaciones, tanto formal como informal.
El proceso se podría examinar en términos de las actividades
básicas requeridas para decidir hacer algo, los efectos externos y la implementación de las acciones correctivas adecuadas.
Estadío 2 – La situación problema expresada.
Se explica como se relaciona la estructura y el proceso con relación a la situación planteada.
La relación prescripta es una característica de las situaciones en las cuales se perciben problemas entre la interacción estructura-proceso.
Estadío 3 – Definiciones raíz de los sistemas pertinentes.
Se trata de obtener una formulación de algunos sistemas a considerar como válidos para la resolución del problema planteado.
La definición raiz debe ser una descripción concisa de un sistema de la actividad humana que capture una visión particular de éste, con un propósito determinado, concebido como un proceso de transformación.
Estadío 4 – Modelos conceptuales.
Consiste en la creación de modelos de los sistemas de actividad humana nombrados y definidos en la definición raíz, realizando un reporte de lo que el sistema és.
Se construye un modelo que logrará llevar a cabo lo que se especifica en la definición raíz y por lo tanto el modelo conceptual es un conjunto de actividades de lo que el sistema debe hacer con el fin de cumplir el objetivo definido.
Estadío 4a
Es un modelo conceptual utilizado para verificar que el modelo construido no sea deficiente.
Estadío 4b
Consiste en la modificación del modelo adquiriendo diferentes formas adecuadas en la solución de un problema puntual.
Estadío 5 – Comparación del estadío 4 contra el 2.
Se introducen nuevos modelos conceptuales del mundo real y se confrontan con el fin de analizar las percepciones existentes.
Estadío 6 – Cambios Deseables y viables.
Aplica a los cambios asociados con la solución del problema analizado.
En estructura: Son los cambios que se hacen a aquellas partes de la realidad que a corto plazo no cambian.
En procedimientos: Son cambios en los elementos dinámicos, o sea sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras estáticas.
En actitud: Son cambios en las situaciones percibidas como problemas teniendo en cuenta que los "actores involucrados" estén de acuerdo en que se logrará una mejoría en la situación.
Estadío 7 – Accion para mejorar la situación problema.
Se aplican los cambios planteados al modelo, dando origen de esta manera a "un nuevo problema".
La SSM de Peter Checkland es una metodología sistémica fundamentada en el concepto de perspectiva o en el lenguaje de la metodología "Weltanschauung".
Un "weltanschauung" representa la visión propia de un observador, o grupo de ellos, sobre un objeto de estudio, visión ésta que afecta las decisiones que el(los) observador(es) pueda(n) tomar en un momento dado sobre su accionar con el objeto.
La SSM toma como punto de partida la idealización de estos "weltanschauung" para proponer cambios sobre el sistema que en teoría deberían tender a mejorar su funcionamiento.
En este punto es conveniente aclarar la noción de "weltanschauung", para ello se puede considerar como ejemplo, las diferencias que entre un observador y otro presenta el propósito de las universidades:
Para algunos estudiantes pueden ser centros de estudio donde asisten para formarse con miras a ingresar a un mercado de trabajo profesional, para otros pueden ser centros donde tomar experiencia en la diatriba política, para otro grupo pueden ser centros donde converge el conocimiento universal y acuden a entrar en contacto con él, etc.
Para algunos profesores pueden ser centros de enseñaza donde acuden a laborar impartiendo conocimientos entre sus estudiantes, para otros son centros de docencia e investigación donde, a través del desarrollo de la investigación, nutren su actividad de docencia, siempre con la intención de brindar lo mejor posible de sus conocimientos a sus estudiantes, así mismo para otro grupo de profesores la universidad puede ser un centro donde ellos y los estudiantes acuden a intercambiar experiencias dentro de un proceso interactivo de enseñanza aprendizaje, etc.
Como se puede ver, en ambos casos, estudiantes y profesores, la visión que se tiene sobre las universidades es diferente, e incluso entre estudiantes y profesores se pueden tener diferentes visiones. Estas visiones son los "weltanschauung" sobre las universidades, es importante hacer notar que éstos no son correctos o erróneos, ni unos son mejores que otros, todos son igualmente válidos e incluso complementarios.
Otro concepto importante para la SSM es el de sistema blando, según Checkland, un sistema blando es aquel que está conformado por actividades humanas, tiene un fin perdurable en el tiempo y presenta problemáticas inestructuradas o blandas; es decir aquellas problemáticas de difícil definición y carentes de estructura, en las que los fines, metas, propósitos, son problemáticos en sí.
La SSM está conformada por siete (7) estadios cuyo orden puede variar de acuerdo a las características del estudio, a continuación se describen brevemente estos estadios.
Estadio 1: La Situación Problema no Estructurada: en este estadio se pretende lograr una descripción de la situación donde se percibe la existencia de un problema, sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin dar ningún tipo de estructura a la situación.
Estadio 2: La Situación Problema Expresada: se da forma a la situación describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas, flujos de entrada y salida, etc.
Estadio 3: Definiciones Raíz de Sistemas Pertinentes: se elaboran definiciones de lo que, idealmente, según los diferentes "weltanschauung" involucrados, es el sistema. La construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus siglas en ingles CATWOE (Bergvall-Kåreborn et. al. 2004), a saber: consumidores, actores, proceso de transformación, weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente.
Estadio 4: Confección y Verificación de Modelos Conceptuales: partiendo de los verbos de acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, según la definición raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema (Ramírez 1983). Existirán tantos modelos conceptuales como definiciones raíz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.
Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser conveniente.
Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad: se comparan los modelos conceptuales con la situación actual del sistema expresada, dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.
Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables.
Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situación Problema: finalmente este estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situación.
Autor:
Dr. José Manuel Castorena Machuca
jmcastorena[arroba]yahoo.com.mx
Depto. De Ingeniería Industrial
Enero del 2011
Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
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