Autor: Oscar Lamattina
- Fundamentación
- Objetivos
- Programa analítico
- Metodología
- Regimen de evaluación
- Teoria de la administración
- Estructuras organizativas
- Planeamiento estratégico
- Presupuestos
- Procedimientos
- Bibliografía
El proyecto institucional define la naturaleza propia de la universidad de gestión privada. Nacido de un diagnóstico adecuado define la misión, visión y valores que la sustentan. Para lograr dichos objetivos es necesaria una organización universitaria acorde, organización que debe incluir los aspectos operativos o académicos por un lado y que generalmente surgen de su estatuto fundacional y por otro los aspectos financieros o que hacen a la gestión de los recursos. Sobre tal base conceptual los cursantes deberán entender y reflexionar sobre la complementariedad de ambos aspectos. En cuanto a la gestión de los recursos se hará referencia al proceso administrativo en general, y en particular se abordarán algunos temas puntuales que merecen un desarrollo más profundo, todo ello con referencia expresa a las instituciones universitarias de gestión privada.
Conocer cómo se desarrolla el proceso administrativo en las universidades de gestión privada
Conocer aspectos puntuales de la planificación en general: estructuras organizativas, planeamiento estratégico, presupuestos y procedimientos
Proveer a los cursantes conceptos y herramientas que favorezcan el desarrollo de competencias y habilidades para una mayor eficacia en la gestión
Unidad 1: Proceso administrativo
Teoría de la administración, universalidad, toma de decisiones, proceso administrativo.
Planeamiento: Concepto. Objetivos, políticas, procedimientos, reglas. Presupuestos y programas Organización: Concepto, departamentalización, estructuras organizativas Dirección: Concepto. Control: Concepto. Estándares, medición, comparación y retroalimentación.
Unidad 2: Estructuras organizativas
Concepto. Modelos tradicionales: funcional, por productos, matricial. Modelos modernos: por equipos, en red, virtuales. Centralización y descentralización. Organización informal
Unidad 3: Planeamiento estratégico
Jerarquías del planeamiento. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. Vinculación con el sistema de información y el nivel de estructuración de los procedimientos
Unidad 4: Presupuestos
Concepto. Presupuestos operativos y financieros, incrementales y de base cero, hacia arriba y hacia abajo, rígidos y flexibles, de corto y largo plazo. Presupuestación integral. Presupuesto: planeamiento o control? Resultados vs. flujo de caja
Unidad 5: Procedimientos
Formalización. Procedimientos estructurados y no estructurados. Manuales y cursogramas. Flexibilidad o rigidez normativa ?
Entrega de material escrito especialmente diseñado para este curso
Combinación de clases magistrales con interrogatorio dirigido y utilización de power-point
Permanente referencia a las universidades de gestión privada
Participación de los cursantes en grupos por universidad
La presente actividad curricular tendrá una sola instancia evaluativa consistente en la resolución de problemas donde los participantes trabajarán en grupos pequeños y por universidad, de tal manera que permita adaptar los contenidos al caso concreto de su institución.
Unidad 1
Teoría de la administración, universalidad, toma de decisiones, proceso administrativo Planeamiento: Concepto. Objetivos, políticas, procedimientos, reglas. Presupuestos y programas Organización: Concepto, departamentalización, estructuras organizativas Dirección: Concepto. Control: Concepto. Estándares, medición, comparación y retroalimentación.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades de producción de bienes y servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas por organizaciones, que están compuestas de recursos humanos y no humanos. La vida de las personas depende de las organizaciones y éstas dependen de las personas. La teoría general de la administración se ocupa del estudio de las organizaciones.
la administración se ocupa de la combinación de recursos para asegurar que las universidades alcancen su misión
consecución de las metas organizacionales en forma adecuada y eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos
estudia el proceso administrativo
UNIVERSALIDAD
las funciones administrativas son las mismas tanto para las organizaciones pequeñas como para las grandes, para las públicas como para las privadas, para las lucrativas como para la no lucrativas (universalidad)
TOMA DE DECISIONES
Las jerarquías y la coordinación establecen el marco para la toma de decisiones
Lo que hace un ejecutivo es tomar permanentemente decisiones, de hacer como de no hacer
Existen decisiones programadas y no programadas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos y reglas, escritas o no, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes. Generalmente corresponden a los sectores operativos (para matricular a un alumno se le requiere certificados de estudios secundarios y aprobación del preunivesitario)
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes. Generalmente corresponden a los sectores administrativos y fundamentalmente al estratégico (crear una nueva carrera, como distribuir los recursos, suscribir un convenio con otra institución)
Las decisiones se toman en mayores o menores condiciones de incertidumbre, lo que implica asumir mayores o menores riesgos. Está relacionado con la información
El proceso decisional tiene 4 etapas:
investigar la situación (definir el problema, diagnosticar causas)
desarrollar alternativas
evaluarlas y seleccionar la mejor
implementar la decisión y monitorearla
PROCESO ADMINISTRATIVO
Forma sistemática de hacer las cosas en una organización
Es lo que hacen o deben hacer los directivos
Consta de 4 etapas:
Planeamiento
Organización
Dirección
Control
PLANEAMIENTO
Es pensar con anticipación las metas y las acciones a desarrollar con algún criterio
Opuesto a improvisación, disminuye la incertidumbre
Proceso de definir metas y diseñar planes para alcanzarlas
Jerarquías del planeamiento: están íntimamente vinculadas con el sistema de información y el nivel de estructuración de los procedimientos
A medida que las universidades crecen tienen necesidad de formalizarse. La formalización sirve para dirigir y controlar al personal e incluye políticas, procedimientos y reglas. Es necesario para la descentralización
Si al planeamiento le agregamos el elemento tiempo tenemos los programas y presupuestos
Un presupuesto es un estado cuantitativo monetario de los recursos destinados a realizar actividades proyectadas
ORGANIZACIÓN
Proceso para asignar las tareas, agrupar las actividades y asignar la autoridad y los recursos de la universidad
El diseño organizacional es determinar la estructura de universidad más conveniente para la estrategia, personal, tecnología y tareas a realizar
La estructura organizacional (organigramas) es el marco que preparan los directivos para dividir y coordinar las actividades de los empleados
El proceso de organización tiene 4 piedras angulares:
división del trabajo (especialización): grado en que las funciones se subdividen en trabajos individuales
departamentalización: criterio para agrupar al personal en departamentos e integrar los departamentos en la organización total (organigrama)
jerarquía (cadena de mando): línea ininterrumpida de autoridad que une a todos los miembros de la universidad y especifica las relaciones jerárquicas entre ellos
coordinación: incluye la integración de actividades en forma colectiva o secuencial y la comunicación
La autoridad se delega, la responsabilidad no
La autoridad es el derecho formal y legítimo de un funcionario para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de obtener los resultados previstos
Estructuras organizacionales: forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de los empleados
La centralización y descentralización se refiere al nivel jerárquico donde se toman las decisiones.
DIRECCIÓN
Consiste en mandar, comunicar y motivar al personal para que realicen las actividades planeadas
Es lograr los objetivos a través de otros (personal)
Incluye los temas de liderazgo, comportamiento organizacional, motivación, comunicación, trabajo en equipos
CONTROL
Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la universidad y los planes ideados para alcanzarlos
Comparación entre lo ejecutado (dirección) y lo planeado (planeamiento y organización), detectando desvíos y tomando las acciones correctivas si corresponden
El control tiene lugar en todos los niveles de la Universidad: estratégico, administrativo y operativo
Para controlar se necesita:
fijar los estándares de desempeño
medir el desempeño
comparar ambos
retroalimentación positiva (reafirmar) o negativa (corregir)
Los estándares pueden ser de:
cantidad
calidad
tiempo
costo
Planear es ver hacia delante, controlar es ver hacia atrás. Planeamiento y control son 2 caras de una misma moneda, son las hermanas siamesas
Graficación de la función control
UNIDAD 2
Estructuras organizativas: concepto. Modelos tradicionales: funcional, por productos, matricial. Modelos modernos: por equipos, en red, virtuales. Centralización y descentralización. Organización informal.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Forma en que la universidad define cómo se dividen las tareas, cómo se utilizan los recursos y como se coordinan los departamentos
La planificación estratégica comienza con la estructura organizativa
Un buen diseño organizacional tiene 2 ventajas:
ahorro costos burocráticos
al coordinar las actividades de los empleados para que trabajen mejor
mejora los niveles de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente (alumno)
motivarlos para lograr una ventaja competitiva
Existen 3 estructuras organizacionales básicas:
organización funcional: en departamentos que reúnen a personas que se dedican a una actividad funcional
organización divisional: estructura en que los departamentos se agrupan atendiendo a productos similares (o procesos o proyectos o mercados o clientes, etc.). Por ej. sucursales de bancos, facultades y subsedes de universidades. Favorece el control por resultados.
organización matricial: estructura en la que cada empleado depende de un funcionario de funciones como de un funcionario de producto
Existen 3 estructuras organizacionales modernas:
organización en equipos: estructura formada por equipos que coordina y trabajan directamente con los clientes o para resolver problemas
organización en red: estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a otras compañías subcontratando a través de una pequeña oficina corporativa
organización virtual: estructura de pocos empleados (o dueños) que contrata temporalmente especialistas externos para un trabajo o proyecto concreto
Las universidades generalmente no utilizan estructuras puras sino combinadas para adecuarlas más a sus particulares necesidades
Dado que la universidad y sus recursos están en permanente cambio, la estructura organizacional también lo está (lo debe estar)
Las universidades generalmente utilizan estructura divisional combinada con la funcional en el primer nivel
A mayor diferenciación de actividades (departamentalización) mayor necesidad de coordinación. Ésta puede ser:
coordinación directa
comités o equipos de trabajo
unidades coordinadoras
Las universidades coordinan las actividades en forma colectiva (donde cada facultad o instituto contribuye al bien común pero interactúan poco entre ellas) más que en forma secuencial (cuando un departamento debe cumplir sus funciones para que el otro también pueda hacerlo)
Los diferentes tipos de estructura pueden tener forma vertical u horizontal
estructuras verticales: cuánta autoridad se delega y cantidad apropiada de niveles jerárquicos (espacio de control)
Tienen mayores problemas de coordinación, distorsión de la información, falta de motivación y altos costos gerenciales (muchos decanos y directores)
estructuras horizontales o planas: cómo distribuir las personas y actividades basada en el principio de cadena mínima de mandos
Mientras más compleja sea la estructura (mayores niveles de diferenciación vertical, horizontal y de coordinación) mayor es el costo burocrático
Las empresas americanas hasta 1000 empleados tienen 4 niveles jerárquicos, hasta 3000 empleados tienen 8 niveles y más empleados entre 8 y 10 niveles
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Hay centralización cuando la autoridad y responsabilidad se retienen en la cúspide de la organización. Cuando se delega la autoridad en el personal subordinado (para tomar decisiones pero con responsabilidad) hay descentralización
La descentralización depende básicamente de:
la capacidad de los niveles medios e inferiores
la cultura organizacional
el tamaño y ritmo de crecimiento de la universidad y
el riesgo de las decisiones
Hay que buscar el grado de descentralización que mejor sirva a la universidad
La descentralización tiene como ventajas:
alivio a la alta dirección
decisiones tomadas in situ
iniciativa y responsabilidad de los niveles inferiores
velocidad en las decisiones
La centralización hace a la coordinación general, a la uniformidad y al liderazgo
Los sistemas centralizados:
se controlan más fácilmente
son más sumisos y
requieren menos recursos.
Los sistemas descentralizados
tienen mayor velocidad de respuesta
pero requieren de mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control
La centralización es un hecho de orden natural ya que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección, y que de éstos parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo
En las universidades o institutos pequeños las órdenes van del rector o decano directamente al personal, siendo la centralización absoluta. En la medida que las instituciones crecen esto se complejiza y tienden a la descentralización (ello fomenta las iniciativas del personal)
Cada universidad debe buscar el grado óptimo de descentralización, depende en gran medida de las capacidades de los empleados y del liderazgo de los funcionarios
Los grandes lineamientos tienen que provenir del Consejo Superior (centralización estratégica) pero la atención de los profesores y alumnos debe tener algún grado de descentralización operativa
Graficación de la centralización y descentralización:
ORGANIZACIÓN INFORMAL
La estructura organizativa también está formada por las normas de organización y de procedimientos
Cuando una Universidad comienza sus actividades la estructura y los procedimientos son más bien informales. Cuando se transita una etapa de mejoramiento de la calidad o bien por simple crecimiento se hace imperativo preocuparse de la formalidad de los procedimientos y de la estructura
Siempre coexiste la organización formal con alguna medida de organización informal, lo importante es que no se contrapongan
La organización informal son el conjunto de contactos personales e interacciones no oficiales
Gran parte de la organización informal puede formalizarse
La organización informal existe por no estar contemplada en la formal, o porque ésta es incompleta o ineficaz
UNIDAD 3
Planeamiento estratégico. Jerarquías del planeamiento. Planeamiento estratégico, táctico y operativo. Vinculación con el sistema de información y el nivel de estructuración de los procedimientos
Hay metas estratégicas, tácticas y operacionales y por tanto habrá planes estratégicos, tácticos y operacionales
Las metas estratégicas piensan a la universidad como un todo, las tácticas a nivel departamento (facultades, escuelas superiores, institutos) y las operativas a nivel de casa trámite o proceso
Una meta estratégica es si la universidad va a implementar convenios de colaboración con otras instituciones universitarias, ONG u organismos públicos
Una meta táctica es intentar que tal carrera sea de excelencia
Una meta operacional es establecer un sistema de control sobre la asistencia y puntualidad de los profesores
Los factores de contingencia en el planeamiento estratégico están dados por:
el contexto en que se desenvuelve la universidad
el tamaño de la estructura
la tecnología que disponga
el conocimiento y capacidad del personal
y el marco institucional de la universidad (cultura organizacional)
El planeamiento estratégico comprende: definir la misión y visión y las principales metas de la universidad, analizar los ambientes interno y externo, escoger estrategias que alineen o adecuen las fortalezas y debilidades de la universidad a las oportunidades y amenazas del entorno, y adoptar estructuras y sistemas de control con el fin de implementar la estrategia general
La misión consiste en explicitar la actividad de la universidad, es la declaración de la finalidad máxima de su existencia: qué somos, para qué existimos? cuál es nuestro servicio? a quiénes servimos? cuál es nuestra responsabilidad?
La visión es lo que una universidad quiere llegar a ser en un futuro, es el nexo que une el presente con el futuro: dónde estamos? hacia dónde vamos? qué horizonte vemos?
Los valores de la universidad son las actitudes o comportamientos regidos por normas éticas. Es la filosofía adoptada: calidad, vocación de servicio, respeto al alumno, sentido de colaboración, compromiso, lealtad, sensibilidad social, remuneraciones justas
La ventaja competitiva surge de un análisis interno de fortalezas y debilidades (evaluaciones de CONEAU).
Las fortalezas son aquellas actividades o procesos que se realizan satisfactoriamente y que pueden considerarse exitosos por agregar valor a la universidad y satisfacer a los alumnos. También todas aquellas características que hace elegible a la universidad y/o sus carreras
Las debilidades son aquellas características de la universidad que le ocasionan problemas o dificultades que se traducen en una desventaja competitiva, básicamente procesos ineficientes que llevan a la pérdida de alumnos
Las fortalezas y debilidades de las universidades dependen en gran medida de la tecnología y de las capacidades de las personas
La tecnología acelera los cambios. En las universidades el sistema informático de alumnos, aranceles, contable-presupuestario, de docencia, etc
El conocimiento y las capacidades, tanto directivas como operativas, son una importante ventaja competitiva. Los requerimientos de CONEAU para evaluaciones institucionales y acreditaciones de carrera lo exigen
El entorno (análisis externo) es una característica de todo sistema y consiste en lo que está afuera de éste. Las universidades son sistemas que de desarrollan junto con su medio ambiente, pensando el dentro y el afuera con cierto grado de indeterminación, en concordancia con la permeabilidad de los límites organizacionales propios de los sistemas abiertos
El entorno o contexto es todo aquello que rodea a la universidad y compuesto por una gran variedad de variables exógenas, que en la actualidad es turbulento, complejo, incierto y cambiante
El entorno se refiere a los distintos escenarios en que es posible partir la realidad:
La incidencia de las variables exógenas puede ser positiva o negativa. En el primer caso se trata de oportunidades y en el segundo de amenazas
El impacto entorno-universidad se realiza a través de una matriz FODA, base del planeamiento estratégico primero y táctico después.
La matriz FODA es un verdadero diagnóstico de la universidad donde la posición FO representa una ventaja estratégica y la DA una trampa estratégica. Las restantes posiciones son intermedias. El impacto del entorno en la universidad depende de estas 4 variables
Las universidades pueden reaccionar con una actitud adaptativa – solucionando los problemas una vez ocurridos – o bien con una actitud anticipativa – aprovechando oportunidades y eludir o transformar amenazas. La opción de la universidad es planear o ser planeada
Si optan por la actitud proactiva deben elaborar las estrategias que incluirán el diseño de la estructura organizativa, el sistema de control estratégico y la implementación de la misma
El planeamiento estratégico, el presupuesto a largo plazo y el presupuesto anual deben estar coordinados atendiendo a la función integradora del planeamiento
Una herramienta estratégica de moda es el balanced scorecard (tablero de comando)
UNIDAD 4
Presupuestos: concepto. Presupuestos operativos y financieros, incrementales y de base cero, hacia arriba y hacia abajo, rígidos y flexibles, de corto y largo plazo. Presupuestación integral. Presupuesto: planeamiento o control? Resultados vs. flujo de caja.
PRESUPUESTO
El presupuesto es el plan de acción cuantificado para un periodo dado.
Es la presentación ordenada de los resultados de un plan, proyecto o estrategia
Es el planeamiento cuantificado a nivel de departamento o centro de costo a quienes se les ha asignado responsabilidades por las metas a corto plazo
En el caso de las universidades los centros de costos están representados por el rectorado y las facultades, institutos y departamentos, las carreras, los programas, los convenios, etc.
Si bien los centros de costos pueden elaborar su propio presupuesto, la decisión final debe ser siempre del nivel superior (Consejo Superior, Rectorado)
El proceso presupuestal se basa generalmente en el pronóstico de ingresos (aranceles) y sobre él se elaboran los restantes presupuestos: de inversiones, de gastos, etc. El flujo de ingresos es un condicionante básico y punto de partida para la presupuestación
PRESUPUESTO OPERATIVOS Y FINANCIEROS
El presupuesto operativo hace referencia a los ingresos y egresos de la actividad. Puede dar superávit o déficit, pero en ambos casos está sujeto al presupuesto financiero (más amplio)
El rubro más importante de los gastos operativos son los sueldos y aportes previsionales (75 al 80%)
Los ingresos y egresos de fondos no son coincidentes en el tiempo ni iguales en su monto
Cuando no coinciden surgen superávit o déficit de fondos (no resultados). El área financiera deberá dar tratamiento adecuado a ellos mediante el presupuesto financiero
Los ingresos de fondos están dados por el sistema arancelario y por otros ingresos
El presupuesto financiero debe contener: ingresos y egresos de fondos mensuales, flujo neto mensual y disponibilidades iniciales y acumuladas
En el mes de marzo se produce un faltante de dinero por $ 7000. Entonces se puede anticipar $ 12000 a febrero (porque hay excedentes) y diferir a abril $ 8000.
Si en abril es ingreso hubiese sido de 68000 y no pudiéramos repetir lo anterior habría que pedir un préstamo transitorio por $ 4000
PRESUPUESTOS INCREMENTALES Y DE BASE CERO
El presupuesto base cero consiste en dividir las actividades o programas de la universidad en paquetes de metas, insumos y recursos y calcular desde cero sus costos y rentabilidad
Consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias anteriores
Es de confección más lenta y costosa pero requiere un análisis más profundo al considerar que nada existe y que hay que justificar todo
Se debe utilizar para presupuestar actividades, carreras o cursos nuevos
El presupuesto incremental toma como base el presupuesto anterior sobre el cual se hacen los ajustes necesarios para afrontar el nuevo periodo
Puede crear precedentes de gastos como derechos adquiridos
La actualización de las partidas puede hacerse en muchos casos en forma global
PRESUPUESTOS HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO
Los presupuestos operativos se pueden confeccionar de 2 formas: de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo
De abajo hacia arriba cuando los mandos medios (facultades, escuelas, carreras) formulan los que a su entender son los probables ingresos y egresos
De arriba hacia abajo cuando es el nivel superior (rectorado, consejo superior) el que define las metas
Pero el presupuesto financiero es siempre de arriba hacia abajo porque tiene en consideración otras variables:
ver cómo se va a financiar
contempla los gastos centrales (de rectorado) que deben ser absorbidos por los excedentes de los presupuestos departamentales
PRESUPUESTOS RIGIDOS Y FLEXIBLES
Presupuestos rígidos son los que autorizan partidas de gastos, inversiones y amortizaciones de capital con imposibilidad de modificarlos. Se considera que las metas presupuestarias fijadas deben cumplirse (presupuesto público)
En las universidades se usan para casos concretos tales como convenios con instituciones, subsidios del Estado, congelamiento de determinadas partidas, etc.
Los ingresos son estimados, las erogaciones con ciertas
Los presupuestos flexibles permiten el traslado de partidas y considera que el mismo no debe ser un fin en sí mismo sino un medio para conseguir las metas planificadas
También aquellos que se van adaptando a los niveles de actividad (ingresos por aranceles) y al cambiante entorno. Son más dinámicos pero más complicados
Conviene usar presupuestos variables en función de cada nivel de ingreso probable (ingresos por 1000, 1100 y 1200 alumnos). Debe tenerse presente la clasificación de gastos fijos y variables
Gastos fijos: aquellos independientes del nivel de alumnos tales como sueldos y aportes personal administrativo y de servicios, alquileres actuales, amortización bienes de uso, director de carrera
Gastos variables: aquellos que dependen del nivel de alumnos tales como docentes, alquileres futuros, material didáctico, participaciones con otras entidades
Gastos semivariables: aquellos que se mantienen fijos hasta determinada cantidad de alumnos y luego se incrementan por escalones tales como aulas, docentes, traslados de alumnos
PRESUPUESTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO
Los de corto plazo cubren la planeación anual. Útil en países política y económicamente cambiantes
Los de largo plazo corresponden al gran plan de la universidad por periodos de 2 a 5 años y es posible confeccionarlo en países política y económicamente estables
Se aconseja su utilización cuando las Universidades emprenden proyectos de inversión importantes que superan el año: reequipamiento tecnológico o informático, ampliación áulica, etc.
También para hacerlo coincidir con un mandato de rector o decanos
Ambos presupuestos son simultáneos. A medida que se va realizando el de corto plazo se va modificando también el de largo plazo
PRESUPUESTO INTEGRAL
Es un plan integrador y coordinador de operaciones y recursos en términos financieros para un periodo determinado para lograr los objetivos fijados
Es cuando el mismo abarca la totalidad de la Universidad. Si hay presupuestos por áreas, unidades o sectores es el consolidado de ellos
No debe existir sobrepresupuestación porque obstaculizan las decisiones
No debe ser muy global porque no explicita los planes de la Universidad ni sirve para controlar
Tanto el presupuesto como el plan de cuentas deben contemplar requerimientos de la LES como de CONEAU. Es un error utilizar planes de cuentas de empresas.
Existen muchas formas de clasificar la información pero debiera incluir información sobre las actividades de docencia, investigación, extensión y gestión, que son precisamente las funciones a evaluar por la CONEAU
Las 3 primeras son actividades operativas y que hacen a la misión de la universidad y la última es financiera entendida como un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio de aquéllas:
La estructura del presupuesto debe correlacionarse con la estructura del plan de cuentas, de manera que permita su monitoreo (control)
El plan de cuentas es una estructura de información de lo que la universidad tiene y debe y de lo que gana y pierde (Ver Anexo 1 – Plan de cuentas)
Ver Anexo 2 – Modelo de presupuesto de cursos
Ver Anexo 3 – Control presupuestario DA-1
PRESUPUESTO: PLANEAMIENTO O CONTROL?
Si bien es parte del planeamiento también lo es del control (no tiene sentido planear para no controlar, tampoco podemos controlar si no hemos planeado)
Luego de aprobado el presupuesto debe hacerse un seguimiento.Toda diferencia entre lo presupuestado y lo real debe ser explicado por el responsable del centro de costo (decano, director, etc.)
Ver etapa del control del proceso administrativo
RESULTADOS VS. FLUJO DE CAJA
No debe confundirse la utilidad contable con el flujo de tesorería (cash-flow).
La contabilidad refleja lo ganado aunque los clientes no hayan pagado sus deudas. Además clasifica las salidas de fondos en gastos (pérdidas) e inversiones (activos), deduciendo sólo los gastos pero no las inversiones, sólo sus amortizaciones.
Por ende, la utilidad contable incluye algunos flujos de tesorería y excluye a otros, y se reducen por las amortizaciones que no son flujos.
La contabilidad utiliza el devengo (Estado de resultados) y el flujo de caja el percibido (Estado de flujo de efectivo).
Puede haber flujo de caja negativo y sin embargo superávit.
UNIDAD 5
Procedimientos. Formalización. Procedimientos estructurados y no estructurados. Manuales, cursogramas. Flexibilidad o rigidez normativa ? PROCEDIMIENTOS
Determinan la forma en que se deben hacer las actividades y tareas
Los procedimientos pueden estar formal o informalmente establecidos y en base a ellos se lleva a cabo el ejercicio de la autoridad, la resolución de problemas y la toma de decisiones
FORMALIZACIÓN
La formalización consiste en materializar (documentar) la estructura (manual de organización) y los procedimientos (normas o manuales de procedimientos). Gráficamente organigramas y cursogramas, respectivamente
Existen procesos estructurados y no estructurados
La formalización (normalización o estandarización) se lleva a cabo cuando los procesos son estructurados, es decir acciones repetitivas y fundamentalmente en el nivel operativo
En los niveles administrativos y estratégicos la formalización se materializa a través de normas generales
La formalización son un conjunto de referencias e indicaciones a través de los cuales se articulan y orientan las actividades
A mayor tamaño se requiere mayor cantidad de reglas, estandarización de procedimientos y formalización. Existen más unidades y por tanto relaciones y ello requiere mayor coordinación y control
La formalización crece cuando se implementan sistemas de gestión de calidad
La formalización permite aumentar el tamaño de los departamentos y por ende reducir el excesivo número de niveles jerárquicos
MANUALES
Los manuales administrativos son fundamentalmente un instrumento de comunicación. Existen 2 tipos: de organización y de procedimientos
Los manuales de organización se refieren a la estructura organizativa y a las funciones y responsabilidades de los principales cargos jerárquicos. Incluye al estatuto social
El organigrama muestra gráficamente la estructura formal de la universidad, es parte del manual de organización
Los manuales de procedimientos se refieren al cómo, cuándo y con qué se deben realizar las actividades. En general son normas y reglas
No suele existir un limite claro entre ambos manuales
En la universidad incluye el reglamento general, los planes de estudios, correlatividades, fechas de exámenes, condiciones de regularidad, regímenes de asistencias, de becas, de ingreso de alumnos, de ingreso de docentes, de equivalencias, disciplinario, etc. que hacen a los aspectos operativos
También en lo que hace a los aspectos financieros: régimen arancelario, de remuneraciones, de compras, presupuestario, contable, etc.
Existen instituciones que utilizan comunicaciones o instrucciones sueltas, pero pierden la ventaja de que constituyen un cuerpo sistematizado y orgánico
La utilización de manuales hace que la gestión administrativa y la toma de decisiones no queden supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario o empleado de turno
Los manuales se enriquecen a través del tiempo y de las experiencias
Facilitan el control al existir normas que regulan las acciones y compararlas con las efectivamente realizadas
CURSOGRAMAS
Un cursograma es una representación grafica de los procedimientos, es decir permite representar sintéticamente la secuencia de las diferentes y variadas acciones que se realizan.
Muestran los sectores que intervienen, los soportes de información y un detalle de las operaciones a realizar, todo ello para cada tarea, actividad o proceso diferente
Concretamente indican cuántos formularios se deben emitir, cómo se ordenan los archivos, cómo se distribuyen los formularios y documentación, qué departamentos intervienen, hacia donde se envían, qué operaciones se llevan a cabo, qué controles se efectúan, que decisiones de toman, etc.
ejemplo
FLEXIBILIDAD Y RIGIDEZ NORMATIVA
La formalización implica orden y capacidad de control pero también cierta rigidez, debe preverse cómo solucionar esto último a través de una mayor coordinación
Formalización y descentralización son variables vinculadas, a mayor formalización mayor descentralización, tanto en la ejecución de las tareas como de las actividades de control
La formalización permite, en universidades chicas, una mejora en el diseño de los puestos de trabajo y en los procesos. Pero si es excesiva desincentivará la participación y compromiso con las tareas
En instituciones pequeñas la utilidad de la formalización se ve limitada cuando existen pocas personas, comunicación fluida y volumen de tareas reducido
Puede haber mayor rigidez en aspectos claves y mayor flexibilidad en los demás
EVALUACIÓN Desarrolle los puntos pares o impares a su elección, adecuándolo al caso particular de su universidad:
1. Diseñe el organigrama y diga qué tipo y forma de estructura tiene
2. Diga si sus procedimientos están formalizados o no y si existe centralización o descentralización, por qué?
3. Confeccione el presupuesto de un curso (base cero e incremental)
4. Adapte el artículo "planeación y presupuestación financiera"
Chiavenato, Adalberto (2002). Introducción a la teoría general de la administración. Colombia, Mc Graw Hill
Daft, Richard L. (2004), Administración. México, Thomson
Gili, Juan José (2000). Diseño y efectividad organizacional. Argentina, Ediciones Macchi
Lamattina, Oscar E. (2006). Análisis de estados financieros – un enfoque integral. Argentina, Osmar D. Buyatti, cap. 2, 7 y 11
Magdalena, Fernando G. (1984). Sistemas administrativos. Argentina. Ediciones Macchi
Mocciario, Osvaldo A. (1992). Presupuesto integrado. Argentina, Ediciones Macchi
Moreno-Luzón, María D., Peris, Fernando J. y GONZALEZ, Tomás (2001), Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. España. Prentice Hall
Pyhrr, Meter A. (1981). Presupuesto base cero. México, Limusa
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