Diseño de un sistema para evaluar la gestión del mantenimiento de las líneas del sistema de transmisión troncal (página 2)

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados, por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa.

3.2 CONTROL DE GESTIÓN

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestión:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

3.3 FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El fin principal del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos.

Sin embargo se pueden concretar otros fines más específicos como los siguientes:

• Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

• Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.

• Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

• Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.

3.4 INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:

• Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

• Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

• Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

3.5 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Se considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde se quiere llegar con los esfuerzos y como se van a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. ࠼/font>

3.6 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

3.7 CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

• El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

• Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

• La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

• El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

• La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

3.8 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única.

Es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o servicios.

Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.

Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa o proyecto es la matriz DOFA, FODA o SWOT, que consiste en un análisis tanto interno como externo de la organización o iniciativa y que permite establecer, en el ámbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que se desenvuelve o desenvolverá.

Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razón por la cual al echar esta mirada interna se debe tener muy presente el ámbito externo que no es otra cosa que la competencia. El análisis DOFA compara objetivamente la empresa con los competidores con lo cual se establecen los patrones del mercado y las competencias que identifican a la firma, ya que, si se conoce qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen, se podrá establecer qué es lo que la propia iniciativa hace diferente y cómo lo hace.༯font>

3.9 INDICADORES

El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

3.10 IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

• Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.

3.11 ¿CÓMO CONSTRUIR BUENOS INDICADORES?

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

• Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

• Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.

• Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

3.12 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

EFICACIA

La Eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

La Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. La Eficacia consiste en la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado por que no se alcanzan los fines que se deberían lograr.

EFECTIVIDAD

Efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.

Este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

EFICIENCIA

La Eficiencia consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone.

La Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo. Se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que se desean analizar.

3.13 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

3.14 CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

3.15 VENTAJAS DE REGISTRAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN

1.- Para el Equipo de Trabajo

• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su proceso sea líder.

• Estimar y promover el trabajo en equipo.

• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.

• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

2.- Para el Negocio y Actividades

• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar que también se están logrando los objetivos propuestos.

• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requisen reforzar o reorientar esfuerzos.

• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.

• Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

3.- Para la Organización

• Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.

• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su misión y objetivos.

• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

3.16 METODOLOGÍA PARA DEFINIR INDICADORES

Figura Nº 4: Metodología para Definir Indicadores

PASO 1: IDENTIFICAR PROCESOS

En el proceso de identificación, la comprensión de lo que se quiere medir es de importancia crítica. Generalmente, hay muchos procesos y funciones, cada uno de ellos posiblemente necesiten medidas de la ejecución. Si hay múltiples procesos, examinar el impacto de negocios, y seleccionar aquellos procesos que son más importantes para los clientes (internos y externos) para satisfacer sus necesidades y / o con los procesos de las áreas problemáticas identificadas por la dirección. Estos se convierten en los principales (o importantes) procesos.

Un proceso tiene que ser manejable en tamaño. Una gran cantidad de esfuerzo puede ser inútil si no comienza con un proceso bien definido. Se debe preguntar lo siguiente:

A. ¿Qué producto o servicio que producimos? B. ¿Quiénes son nuestros clientes (s)? C. ¿Qué comprende nuestro proceso?

• ¿Qué hacemos?( (

• ¿Cómo lo hacemos?( (

• ¿Qué comienza nuestro(proceso?

• ¿Qué termina nuestro proceso?(

Salida: Una lista de procesos.

PASO 2: IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRÍTICAS A SER MEDIDAS

Es importante elegir sólo la(s) actividad(es) crítica(s) que se desean medir. Controlar o mantener las cosas en curso, no es algo que se hace fácilmente. El Control se aplica a una actividad crítica específica. Al hacer su selección, se debe enfocar en las áreas y procesos claves, más que en las personas. Examine cada una de las actividades en el proceso e identificar a los que son críticos. Críticos de actividades son las que inciden significativamente en el proceso total de la eficiencia, eficacia, calidad, oportunidad, la productividad, o la seguridad. A nivel de gestión, las actividades de gestión de impactos críticos prioridades, los objetivos de la organización, los objetivos y el cliente externo.

Pregunte lo siguiente: ¿se refieren, directa o indirectamente, con el objetivo final de la satisfacción del cliente? Cada actividad debe crítica. Por ejemplo, el tiempo de entrega está directamente relacionado con la satisfacción del cliente. Utilice herramientas de calidad, como el principio de Pareto, de ideas, o examen de los datos para ayudar a priorizar las actividades críticas.

Confirmar que la actividad es crítica. ¿Todos los interesados de acuerdo en que esta actividad debe ser estrechamente vigilado y actuado sobre si su rendimiento es inferior a la deseable? ¿Es algo que debe ser mejorado continuamente? ¿El beneficio superará el costo de la adopción de la medida? Si la respuesta es "no" a alguna de estas preguntas, usted debería reevaluar la razón por la cual consideramos que es fundamental.

Es en este paso donde se empieza a pensar en lo que se quiere saber o entender acerca de la actividad crítica y/o proceso. Tal vez el paso más fundamental en el establecimiento de cualquier sistema de medición es responder a la pregunta, "¿Qué es lo que quiero saber?" La cuestión clave entonces pasa a ser, "¿Cómo podemos generar información útil?" Aprender a formular las preguntas clave es una habilidad eficaz en la recopilación de datos. Es fundamental ser capaz de indicar con precisión qué es lo que desea saber sobre la actividad que se va a medir. Sin este conocimiento, no hay base para hacer las mediciones.

Salida: Una lista de actividades críticas de cada proceso.

PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS DEL DESEMPEÑO

Los objetivos y las normas son necesarias, de otra forma no hay ninguna base lógica para elegir qué medir, qué decisiones a hacer, o qué medidas adoptar. Los objetivos pueden ser una gestión directiva o pueden ajustarse en respuesta a las necesidades de los clientes o quejas. Para cada actividad crítica seleccionada para la medición, es necesario establecer un objetivo de rendimiento o calidad. El concepto de establecimiento de objetivos de desempeño y las normas no se limita a los números, cantidades, el presupuesto, las entregas. Tampoco es limitado a "las cosas". El concepto de normas se extiende a las prácticas comerciales, las rutinas, los métodos y los procedimientos.

Las metas o estándares con buen rendimiento son:

• Alcanzables: En caso de que se cumplan con los esfuerzos razonables en las condiciones que se espera que prevalezca.

• Económicas: el costo de establecimiento y la administración debe ser bajo en relación con el cubrimiento de la actividad.

• Aplicables: En el caso de que se ajusten a las condiciones bajo las cuales se van a utilizar. Si las condiciones varían, debe contener una función de flexibilidad para hacer frente a estas variables.

• Coherentes: En caso de que contribuirá a unificar las comunicaciones y las operaciones en todas las funciones de la empresa.

• Completas: Debe abarcar todas las actividades interrelacionadas. De lo contrario, las normas se cumplen a expensas de las actividades para las cuales las normas no se han sido establecidas.

• Comprensibles: En caso de que se exprese de manera sencilla y clara, a fin de evitar interpretaciones erróneas o vaguedad. Las instrucciones de uso deben ser concretas y completas.

• Mensurables: Deberían ser capaces de comunicarse(con precisión.

• Estables: Deberían tener una vida lo suficientemente larga como para garantizar la previsibilidad y para amortizar el esfuerzo de su preparación.

• Adaptables: Deben diseñarse de modo que los elementos se pueden agregar, cambiar, y ponerse al día sin que rehacer toda la estructura.

• Legítimas: Deberían ser aprobadas oficialmente.

• Equitativas: Deberían ser aceptadas como una buena base para la comparación de las personas que tienen la tarea de alcanzar la meta o estándar.

• Enfocadas al Cliente: Deberían abordar las áreas importantes para el cliente (interno y externo), como el tiempo de ciclo, calidad, costo calendario de ejecución, y la satisfacción del cliente.

Salida: Una lista de objetivos y metas para cada actividad crítica.

PASO 4: ESTABLECER MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Este paso implica la realización de varias actividades que continuaran construyendo el sistema de medición del rendimiento. Cada medición de la ejecución consiste en una unidad de medida definida (la medida de la ejecución propiamente dicha), un sensor para medir o grabar los datos primarios, y una frecuencia con que se realizan las mediciones.

PASO 5: ASIGNAR RESPONSABLES

Para continuar el proceso de medición del desempeño, deben definirse, el trabajador responsable de medir el indicador y el responsable que toma decisiones. (En algunos casos, una persona puede ser responsable de todo el sistema). Es el momento adecuado para determinar quién debe:

• Recoger los datos.

• Analizar y reportar los resultados reales.

• Comparar los resultados(reales con las metas o estándar.

• Determinar si es necesario adoptar( medidas correctivas.

• Realizar cambios.

Salida: Una lista de personas de cada actividad crítica.

PASO 6: COLECTAR DATOS

La determinación de la conformidad depende de los datos significativos y válidos. Antes de empezar a recopilar una gran cantidad de nuevos datos, siempre es prudente observar los datos que ya se tienen para hacer que se ha extraído toda la información que se pueda de ellos.

Salida: Una lista de datos a ser monitoreados.

PASO 7: REPORTAR / ANALIZAR DESEMPEÑO

Una vez que los datos son recogidos y verificados, es el momento para el análisis. En la mayoría de los casos, los datos registrados no son necesariamente los resultados reales en la medición. Las mediciones de rendimiento suelen ser formuladas sobre la base de uno o más datos. Por lo tanto, se tendrán que reunir los datos en una medición del rendimiento.

El siguiente paso en el análisis de datos es decidir cómo va a presentar o mostrar los datos. Por lo general, el grupo de datos se presenta en una forma que hace que sea más fácil sacar conclusiones. Esta agrupación puede adoptar varias formas: la tabulación, gráficos, o comparaciones estadísticas. A veces, la única agrupación de datos será suficiente a los efectos de la toma de decisiones. En casos más complejos, y, especialmente, cuando grandes cantidades de datos deben tratarse, múltiples agrupaciones son esenciales para la creación de una base clara para el análisis.

Tras resumir los datos, se debe desarrollar el informe. Entre las herramientas más utilizadas se encuentran las hojas de cálculo y bases de datos, según proceda, para(organizar y clasificar los datos y para mostrar gráficamente las tendencias. Esto mejorará en gran medida la facilidad y calidad de la interpretación. Algunas de las más comunes son presentaciones gráficas histogramas, gráficos de barras, gráficos circulares, diagramas de dispersión, gráficos de control y hacer el informe comparativo de los objetivos.( También se puede hacer uso de(resúmenes. El objetivo común es el de presentar un único importante total en lugar de muchos subtotales. A través de este resumen, el lector es capaz de comprender lo suficiente como para juzgar si entrar en detalles o saltar a la siguiente síntesis.

Salida: Reportes de datos e información.

PASO 8: COMPARAR DESEMPEÑO CON LAS METAS

Dentro de su espacio de control, los trabajadores responsables comparan los resultados reales con la meta o estándar. Si la diferencia justifica la actuación, el responsable hace un informe de la toma de decisiones.

Una vez que se hace la comparación con la meta o el estándar establecido inicialmente, se tienen varias alternativas disponibles para posibles acciones. Se puede decidir:

• Olvidar la meta o estándar, si la diferencia no es significativa.

• Fijar la meta o estándar.

• Cambiar la meta o estándar.

Salida: Decisión en base a los indicadores.

PASO 9: DETERMINAR LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Se puede cambiar el proceso de cambio o la meta. Si la diferencia es grande, es posible que tenga un problema con su proceso y tendrá que hacer las correcciones para que el rendimiento esté de nuevo en consonancia con el objetivo deseado o estándar. Para hacer frente a estos posibles problemas, se puede formar un equipo de mejora de la calidad o hacer una de las causas fundamentales de análisis para evaluar. Considere, también, que el objetivo pudo haber sido poco realista.

Si la diferencia es pequeña, su proceso probablemente esté en buena forma. Sin embargo, usted debería considerar la posibilidad de que vuelva a evaluar sus metas para que sean más difíciles. Además, si lo hace realizar cambios en el proceso, tendrá que reevaluar las metas para asegurar que todavía son viables.

Los objetivos principales de corrección son los siguientes:

1. Para quitar los defectos, en muchos casos se trata de trabajadores controlables. 2. Para eliminar la causa de los defectos. Depende de la causa defecto, este puede ser un trabajador o de gestión controlables.

3. Para alcanzar un nuevo estado de ejecución del proceso.

4. Para mantener o mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Esta es una condición fundamental para el proceso continuo de mejora y, en definitiva, aumentar la competitividad y la rentabilidad de la propia empresa.

Salida: Plan de las acciones correctivas a implementar.

PASO 10: TOMAR ACCIONES

Este es el último paso en el cierre de la cadena de reacciones: Hacer cambios para que el proceso regrese en línea con la meta o estándar. Los cambios comprenden un número de acciones que se llevan a cabo para lograr una o más de la corrección de los objetivos enumerados en el Paso 9.

El primer resultado de estas acciones correctivas deben ser la eliminación de todas las causas de los defectos identificados, resultando en un mejor o un nuevo proceso.

Salida: Plan de acciones correctivas implementadas.

PASO 11: DEFINIR NUEVAS METAS

La decisión de crear nuevos objetivos o medidas de la ejecución dependerá de tres factores principales:

1. El grado de éxito en el logro de los objetivos anteriores.

2. El alcance de cualquier cambio en el ámbito de aplicación de los procesos de trabajo.

3. La adecuación de las actuales medidas para mejorar la condición de comunicar en relación con los procesos de trabajo críticos.

Las metas tienen que ser desafiantes, pero también realistas. Si los objetivos fijados anteriormente se han logrado con gran dificultad, o no se alcanzaron todos, entonces puede ser razonable volver a ajustar las expectativas.

Esto también se aplica a los objetivos que se cumplen con demasiada facilidad. Para ampliar el alcance de los procesos de trabajo se requerirá también el establecimiento de nuevas medidas de la ejecución y metas. Los cambios en la medición del desempeño y las metas deben ser considerados anualmente y se integran en la planificación y presupuestación de actividades.

3.17 ANÁLISIS FODA Y FLOR

Estos dos análisis se encargan del estudio del contexto interno y externo de la empresa para el momento de la elaboración de planes estratégicos.

Misión: es la razón de ser de la empresa. Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado, revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las principales necesidades del cliente que la empresa se propone satisfacer.

Ámbito Interno

Se analizan las debilidades y fortalezas de la empresa. Recurso humano, aspecto financiero, mercadeo, índice de rotación de empleados, si existe descripción de cargo, antigüedad de empleados, políticas de remuneración, sueldo con respecto a la competencia, maquinaria, tecnologías, rentabilidad, producción, capacidad instalada de la empresa y cual ha sido la capacidad utilizada.

Fortalezas y Debilidades. Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinar con el objeto de evaluar o identificar fortalezas internas de especial importancia. Las segundas se refieren a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan el éxito general de una organización.

Ámbito Externo

Para detectar las oportunidades y amenazas de la empresa. Los aspectos mas importantes son los económicos: Inflación, saber cual es el plan del estado, control de cambio, política tributaria, interese, políticas de salarios, aspectos legales, políticos y sociales.

Oportunidades: Se refieren a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían en forma significativa beneficia a una organización en el futuro.

Amenazas: Consiste en tendencias económicas, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva, presente o futura de una organización.

3.18 MATRIZ TOWS

En la actualidad, los diseñadores de estrategias cuentan con la ayuda de varias matrices que muestran las relaciones entre las variables decisivas, entre ellas la matriz TOWS para análisis situacional.

La matriz TOWS, (Threats = Amenazas, Opportunities = Oportunidades, Weaknesses = Debilidades, Strengths = Fortalezas), tiene un alcance amplio, es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Por lo común se recomienda que las compañías identifiquen sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas existentes en el ambiente externo.

Figura Nº 5: Matriz TOWS

3.19 MANTENIMIENTO

El Mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.

Está compuesto por una serie de operaciones técnicas que son de aplicación directa, estructural y de control económico y que debe ser capaz de prolongar el ciclo vital de la maquinaria, las instalaciones, entre otras, para que el valor de las inversiones se mantenga activo durante el tiempo de amortización e incluso después. Además esto se ha de hacer con unos costes de explotación mínimos y en las condiciones máxima seguridad. Las acciones u operaciones que se consideran directas y propias del trabajo de mantenimiento son las inspecciones, revisiones y pruebas.

3.20 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

• Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.

• Evitar accidentes.

• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

• Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

• Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

• Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

3.21 TIPOS DE MANTENIMIENTO

• MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se clasifica en:

No planificado: Es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).

Planificado: Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.

• MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En Mantenimiento Preventivo se realizan reparaciones y cambios de elementos en el momento que se ha cumplido un período de tiempo prefijado. Esto se hace así con el fin de de disminuir la posibilidad de producirse una avería.

La implementación de un programa de mantenimiento preventivo requiere de los siguientes pasos:

1.- Sistema de órdenes de trabajo

2.- Levantamiento de inventario de equipos

3.- Elaboración de procedimientos de trabajo

4.- Historiales de equipos

5.- Control de materiales y refacciones

6.- Elaboración de programación de actividades

• MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Es un tipo de mantenimiento preventivo que se hace a partir de un profundo conocimiento del estado real de la maquinaria o equipo. Para llevar a cabo el mantenimiento predictivo, los equipos son monitorizados y evaluados a intervalos de tiempo. Este seguimiento nos permitirá determinar si se debe llevar a cabo o no una operación de mantenimiento sin sacrificar la fiabilidad del equipo.

Las ventajas principales de llevar a cabo un mantenimiento predictivo son las siguientes:

• 1. Identificar fallos en sus primeros estados de aparición y anticipar la necesidad de reparaciones.

• 2. Reducir el stock de recambios, que se pueden solicitar sólo cuando se necesiten.

• 3. Poder planificar y reservar los recursos para llevar a cabo las reparaciones.

• 4. Reducir labores de mantenimiento preventivo.

3.22 LÍNEAS DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA

Las líneas de transmisión representan el medio físico mediante el cual se realiza la transmisión de la energía eléctrica a grandes distancias, de allí que éstas son parte fundamental de un sistema eléctrico. Las líneas están constituidas tanto por el elemento conductor, usualmente cables de cobre o aluminio, como por sus elementos de soporte, las torres de alta tensión.

3.23 CORREDORES DE SERVICIO DE LÍNEAS DE TRANSMISIÓN

El corredor de servicio es el área bajo la línea de transmisión delimitada para ser intervenida por labores de mantenimiento. Su ancho comprende la longitud perpendicular al eje de la línea, la cual se encuentra imaginariamente en el centro de las torres. Este ancho varía dependiendo del nivel de tensión de las líneas, así como también de la topografía del terreno, la vegetación y de las condiciones particulares del entorno por donde realizan su recorrido las líneas.

En lo relacionado al nivel de tensión, el ancho del corredor de servicio, varía de acuerdo a los siguientes parámetros establecidos a continuación:

a) En las líneas de 115 kV el ancho de la franja a limpiar es de treinta (30) metros, es decir, quince (15) metros hacia cada lado del eje de la línea.

b) En las líneas de 230 kV, el ancho de la franja a limpiar es de treinta (30) metros, es decir, quince (15) metros hacia cada lado del eje de la línea.

c) En las líneas de 400 kV, el ancho de la franja a limpiar es de cuarenta (40) metros; es decir, veinte (20) metros hacia cada lado del eje de la línea.

d) En las líneas de 765 kV, el ancho de la franja a limpiar es de ochenta (80) metros; es decir, cuarenta (40) metros hacia cada lado del eje de la línea.

3.24 MANTENIMIENTO DE CORREDORES DE SERVICIO DE LAS LÍNEAS DE TRANSMISIÓN

El mantenimiento de corredores de servicio de líneas de transmisión es una actividad de tipo preventivo que consiste en controlar el crecimiento de vegetación en el corredor de servicio que pueda afectar la normal operación del servicio. Esta actividad es motivada al hecho de que la vegetación puede llegar a poner en riesgo la operatividad de la línea, debido a que cuando ésta crece y se acerca al conductor de la línea, o bien cuando se incendia en temporada de sequía, podría provocar fallas que alterarían la continuidad del suministro de energía. Se realiza con el uso de maquinaria variada (manual o máquina) de acuerdo a las características de la vegetación y condiciones topográficas del terreno, y es efectuado por empresas a través de contratos de servicio que contempla la limpieza de la vegetación dentro de los corredores servicio, igualmente incluye el mantenimiento de los caminos de acceso a las líneas.

En relación al Sistema de Transmisión Troncal de CVG EDELCA, este servicio es llevado a cabo en todo el Sistema, y supervisadas por cada uno de los Departamentos de Mantenimiento de Transmisión: Sur, Oriente, Centro y Occidente, adscritos a la División de Mantenimiento de Transmisión. La ejecución del mantenimiento es efectuado aproximadamente en el período comprendido entre los meses de octubre a marzo, abarcando dos temporadas de limpieza en la época de sequía de cada año.

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

En el desarrollo del presente trabajo de investigación fue necesario realizar un estudio metodológico que establezca el tipo de estudio, diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de datos, materiales y equipos y el procedimiento a seguir para interpretar la situación que presenta la gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

4.1 TIPO DE ESTUDIO

Según el tipo de estudio, la investigación es descriptiva, aplicada y evaluativa:

• Descriptiva: debido a que permitió describir todas las actividades que conforman las cuatro etapas que conforman el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

• Aplicada: debido a que se aplicaron todos los conocimientos adquiridos para realizar el Diseño de un Sistema para Evaluar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

• Evaluativa: debido a que permitirá definir indicadores que midan el desempeño del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las Líneas ejecutado con respecto al programado.

4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El tipo de diseño de investigación es de campo, debido a que, la información necesaria para la elaboración de este proyecto se obtuvo directamente del personal involucrado en el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

En este estudio de investigación la población y la muestra están representadas por todas las actividades que conforman el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Para obtener la información necesaria para la recolección de datos se emplearon instrumentos como los que siguen a continuación:

• Entrevista

Se aplicaron entrevistas al personal de la División de Mantenimiento de Transmisión, con el objetivo de determinar la situación actual de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

• Encuestas

Se realizaron encuestas al personal, con la finalidad de determinar los factores claves de éxito de cada una de las etapas del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas del Sistema de Transmisión Troncal.

• Metodología para Definir Indicadores

Para definir los Indicadores que permiten Evaluar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas, se empleó una Metodología tomada del Libro "How to Measure Performance, A Handbook of Techniques and Tools" (Cómo medir el Rendimiento, Manual de Técnicas y Herramientas), que consta de once (11) pasos estructurados para construir detalladamente los indicadores que se van a emplear para medir el desempeño de las etapas del mantenimiento.

• Consultas Bibliográficas

Para el desarrollo de este estudio de investigación fueron empleados textos de consulta, que rigen la elaboración del Diseño para Evaluar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

4.5 MATERIALES Y EQUIPOS A UTILIZAR

Recurso Humano

• Tutor Industrial.

• Tutor Académico.

• Personal supervisorio de las Unidades involucradas en el mantenimiento.

• Personal que realiza las actividades para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

Recursos Físicos

• Papel.

• Lápices y Bolígrafos.

• Computadora.

• Pen Drive.

• Impresora.

4.6 PROCEDIMIENTO

El procedimiento a utilizar para Diseñar el Sistema para Evaluar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas del Sistema de Transmisión Troncal es el siguiente:

1.- Formulación de los objetivos General y Específicos del proyecto.

2.- Selección de los instrumentos de recolección de la información.

3.- Determinación de los factores claves de éxito presentes en cada etapa del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

4.- Actualización de las unidades responsables de realizar el mantenimiento.

5.- Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas.

6.- Identificación los indicadores requeridos para medir cada etapa de la ejecución del servicio.

7.- Definición de los indicadores.

8.- Especificación del objetivo de cada indicador.

9.- Propuesta de oportunidades de mejora que permitan controlar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las Líneas.

CAPÍTULO V

SITUACIÓN ACTUAL

5.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La División de Mantenimiento de Transmisión tiene como objetivo mantener los equipos sistemas e instalaciones del Sistema de Transmisión Troncal de CVG EDELCA. No obstante, es importante destacar que, esta División tiene a cargo como actividad medular el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las líneas del Sistema de Transmisión Troncal, dicha actividad consiste en la limpieza, poda y/o corte de la vegetación existente en el corredor de servicio de las líneas, así como cualquier otro elemento que pueda afectar su normal operación, con el objetivo de disminuir la cantidad de salidas forzadas en las líneas de transmisión por incendio y/o proximidad de vegetación.

Debido al proceso de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad emprendido por CVG EDELCA, de acuerdo al proceso Mantener el Sistema de Transmisión de Energía Eléctrica, específicamente al subproceso Gestionar Mantenimiento Preventivo, la actividad del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las Líneas del Sistema de Transmisión Troncal, se dividió en cuatro etapas, Planificar el Mantenimiento de Corredores de Servicio, Programar y Procurar recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio, Ejecutar el

Mantenimiento de Corredores de Servicio y Controlar el Mantenimiento de Corredores de Servicio.

Dicho mantenimiento, debido a sus dimensiones, se realiza a través de empresas contratistas. Sin embargo, la División de Mantenimiento de Transmisión ha venido evidenciando diferencias en el mantenimiento ejecutado con respecto al programado, por lo cual, se ha visto en la necesidad de establecer una serie de estrategias que permitirán mejorar continuamente la ejecución de las labores de mantenimiento.

Es importante destacar que, las etapas del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, conllevan una serie de actividades que necesitan de la intervención de varios departamentos, por lo que, es de suma importancia la coordinación efectiva de todas las unidades involucradas en el Mantenimiento. No obstante, estas actividades se llevan a cabo en ausencia de indicadores que permitan medir su desempeño y evitar desviaciones en el desarrollo de cada una de las mismas, trayendo como consecuencia diferencias en los resultados de la Gestión del Mantenimiento realizado.

5.2 ETAPAS DEL MANTENIMIENTO DE CORREDORES DE SERVICIO Y CAMINOS DE ACCESO

Cada una de las etapas que intervienen en el Mantenimiento de Corredores de Servicio, requieren de la realización de una serie de actividades para llevarse a cabo de manera adecuada.

5.2.1 Planificar el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

La Etapa de Planificar el Mantenimiento de Corredores de Servicio consiste básicamente en la elaboración de un Plan de las Actividades que rigen las etapas de Programar y Procurar, Ejecutar y Controlar, considerando la definición, duración y responsable de cada actividad necesaria para llevar a cabo el mantenimiento.

Las actividades que se deben considerar al momento de realizar la planificación del servicio, se encuentran descritas en la tabla que sigue a continuación:

Tabla Nº 1: Actividades de la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Tabla Nº 2: Actividades de la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso (Continuación).

5.2.2 Programar y Procurar recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

La Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, comprende todas aquellas actividades que son imprescindibles para llevar a cabo el servicio, como lo son la elaboración de las especificaciones técnicas particulares, de acuerdo a las leyes, los reglamentos, códigos, normas, medidas de seguridad y requerimientos necesarios para la ejecución del mantenimiento, la formulación del presupuesto por período, la elaboración del Pliego de Licitación, la solicitud de autorizaciones, la solicitud de permisos y notificaciones, la contratación del servicio, la formalización del contrato, la realización de la Reunión Aclaratoria, la elaboración de los programas de trabajo, la entrega de los documentos necesarios para la ejecución del servicio y la validación del Plan de Acción. Cada una de estas actividades se describen en la tabla siguiente:

Tabla Nº 3: Actividades de la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 4: Actividades de la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso (Continuación)

5.2.3 Ejecutar el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

La Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso de las Líneas del Sistema de Transmisión Troncal, debido a su magnitud, es una actividad llevada a cabo por empresas Contratistas, de acuerdo a las condiciones generales para la ejecución del servicio y las especificaciones técnicas particulares establecidas en el Pliego de Licitación.

El alcance de este servicio contempla la limpieza, poda y/o corte de vegetación de árboles existentes en los corredores de líneas y el mantenimiento de caminos de acceso, por un período de dos (2) años, el cual comprende dos temporadas de limpieza (época de sequía de cada año). El Contratista debe incluir en el servicio de mantenimiento de corredores el corte de toda la vegetación existente, de acuerdo a la altura establecida por modalidad de trabajos.

El Contratista una vez culminados (o al menos en un 90%), los trabajos de limpieza y mantenimiento de los corredores de servicio, realiza la Solicitud de Inspección a CVG EDELCA.

CVG EDELCA, selecciona de manera aleatoria un conjunto de vanos, utilizando el Programa de "Inspección por Muestreo de Aceptación por Atributo, Simple y Riguroso", basado en la Norma MIL-STD-105D y procede a evaluar los vanos elegidos y compara la información suministrada por El Contratista con la información obtenida por apreciación visual, medición, comparación u otros medios.

Tabla Nº 5: Actividades de la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Tabla Nº 6: Actividades de la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso (Continuación).

5.2.4 Controlar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

El proceso de control de ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, se basa en la confianza que CVG EDELCA deposita en El Contratista que ejecuta el servicio, de acuerdo a sus habilidades para realizar los trabajos requeridos según ésta contratación.

Por otra parte, los Departamentos de Mantenimiento de Transmisión, realizan una serie de actividades, que permiten analizar los resultados de la ejecución del mantenimiento. Sin embargo, es importante destacar que, para esta actividad de mantenimiento preventivo, no se tiene establecido ningún sistema que evalúe la Gestión del servicio realizado a través de indicadores que midan el desempeño y permitan la toma de decisiones oportunas que controlen el mantenimiento.

Tabla Nº 7: Actividades de la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

5.3 ANÁLISIS FODA

La aplicación del Análisis FODA en la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, permitió identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para cada una de las etapas de Planificación, Programación y Procurar de recursos, servicios y permisos, Ejecución y Control del servicio y en base a estas formular estrategias orientadas a mejorar continuamente la realización del mantenimiento.

5.3.1 Análisis FODA para la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 8: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 6: Matriz FODA de la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

5.3.2 Análisis FODA para la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 9: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 7: Matriz FODA de la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

5.3.3 Análisis FODA para la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 10: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 8: Matriz FODA de la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

5.3.4 Análisis FODA para la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 11: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 9: Matriz FODA de la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

CAPÍTULO VI

SITUACIÓN PROPUESTA

6.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROPUESTA

Para la División de Mantenimiento de Transmisión, es de suma importancia establecer cuáles son aquellos factores claves que se deben controlar para tener éxito en las actividades realizadas en cada una de las etapas del Mantenimiento de Corredores de Servicio. De aquí, radica la importancia de Diseñar un Sistema para Evaluar la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso del Sistema de Transmisión Troncal, que permitirá establecer y normalizar indicadores para las cuatro etapas que comprenden dicho mantenimiento, determinar el nivel de desempeño de las actividades, en lo que respecta a la eficiencia, eficacia y efectividad en la ejecución del servicio y en base a los resultados arrojados por los mismos, proponer estrategias que eviten desviaciones y faciliten la toma de decisiones oportunas durante la ejecución del servicio.

6.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE CORREDORES DE SERVICIO

Paso Nº 1: Identificar Procesos del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

El Mantenimiento de Corredores de Servicio es una actividad de tipo preventivo, realizada con el objetivo de disminuir la cantidad de salidas forzadas en las líneas de transmisión por causa de incendio y/o contacto de vegetación. Este mantenimiento, se ubica en el subproceso "Gestionar Mantenimiento Preventivo", perteneciente al Proceso Clave "Mantener el Sistema de Transmisión", de acuerdo a la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad emprendido por CVG EDELCA.

En base a lo mencionado anteriormente, los procesos identificados para el Mantenimiento de Corredores de Servicio son los que siguen a continuación:

Figura Nº 10: Procesos Identificados para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Las Etapas de Planificación, Programación y Procura de recursos, servicios y permisos, Ejecución y Control, conllevan una serie de actividades que permiten ejecutar el servicio de Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso del Sistema de Transmisión Troncal de CVG EDELCA, estas actividades se encuentran distribuidas por etapa de la siguiente manera:

Tabla Nº 12: Identificación de actividades de la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Tabla Nº 13: Identificación de actividades de la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Tabla Nº 14: Identificación de actividades de la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Tabla Nº 15: Identificación de actividades de la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Paso Nº 2: Identificar Actividades Críticas a ser Medidas.

Para la identificación de las actividades críticas a ser medidas en el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, se utilizó como instrumento una encuesta que contiene las etapas del servicio, el cual está estructurado de acuerdo a las actividades realizadas en la planificación, programación y procura de recursos, servicios y permisos, ejecución y control del mantenimiento. (Ver Apéndice A).

De la encuesta aplicada a diez (10) personas involucradas en la ejecución del servicio, resultaron como críticas las siguientes actividades:

Tabla Nº 16: Resultados de la Encuesta para la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 11: Representación Gráfica de los resultados de la encuesta en la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Análisis

La representación gráfica muestra que, para la primera etapa de planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, resultó como actividad crítica la elaboración del plan de actividades, lo cual indica que dicha actividad necesita ser medida a través de un indicador.

Tabla Nº 17: Resultados de la Encuesta para la Etapa de Programación y Procura de Recursos, Servicios y Permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 12: Representación Gráfica de los resultados de la encuesta en la Etapa de Programación y Procura de Recursos, Servicios y Permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Análisis

La representación gráfica muestra que, para la segunda etapa de Programación y procura de Recursos, Servicios y Permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, resultaron tres actividades críticas, la primera fue, Elaborar las Especificaciones Técnicas, debido a que estas establecen como se debe ejecutar el mantenimiento y además con el insumo principal para realizar el Pliego de Licitación; la segunda fue, Contratar el Servicio, debido a que, la empresa no ejecuta el mantenimiento con recursos propios, se requiere contratar el servicio en el tiempo oportuno; y la tercera fue, Elaborar los Programas de Trabajo (General y Específicos), ya que contienen la cantidad de trabajo que se requiere ejecutar por modalidad de mantenimiento.

Tabla Nº 18: Resultados de la Encuesta para la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 13: Representación Gráfica de los resultados de la encuesta en la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Análisis

La representación gráfica muestra que, para la tercera etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, resultaron dos actividades críticas, la primera fue, Ejecutar las Labores de Mantenimiento de los Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, debido a que resulta clave para lograr el objetivo de disminuir la cantidad de falla en las líneas de transmisión por causa de incendio y/o contacto de vegetación; y la segunda fue, Entrega de Informes de Avance Semanal, ya que estos informes permiten verificar la ejecución del servicio semanalmente con respecto al trabajo programado.

Tabla Nº 19: Resultados de la Encuesta para la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Figura Nº 14: Representación Gráfica de los resultados de la encuesta en la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Análisis

La representación gráfica muestra que, para la cuarta etapa de Control de Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, resultó una actividad crítica, Identificar e Implementar las acciones preventivas y/o correctivas sobre la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso, debido a que, resulta de suma importancia el tiempo empleado para tomar acciones oportunas que prevengan fallas o errores en la continuidad del servicio, y acciones que corrijan desviaciones en el mantenimiento.

Paso Nº 3: Establecer Objetivos y Metas del Desempeño.

Este paso tiene como objetivo establecer los objetivos y metas del desempeño para cada actividad crítica identificada en las etapas de Planificación, Programación y Procura de recursos, servicios y permisos, Ejecutar y Controlar pertenecientes al Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

• Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 20: Objetivo y Meta de Desempeño del Indicador propuesto en la Etapa de Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

• Programación y procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 21: Objetivos y Metas de Desempeño de los Indicadores propuestos en la Etapa de Programación y Procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

• Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 22: Objetivos y Metas de Desempeño de los Indicadores propuestos en la Etapa de Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

• Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 23: Objetivos y Metas de Desempeño de los Indicadores propuestos en la Etapa de Control de la Gestión del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

Paso Nº 4: Establecer Mediciones del Desempeño.

La finalidad de este paso es establecer las mediciones del desempeño de cada indicado identificado, es decir, se establecen aspectos como la data, que consiste en especificar la información con la cual se realizan las mediciones, el sensor, que es donde se registran los resultados del indicador, la frecuencia de medición, que varía de acuerdo a cada indicador y los factores que influyen en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores propuestos para cada etapa del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

• Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 24: Mediciones del Desempeño del Indicador de Cumplimiento de la Planificación del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso

• Programación y procura de recursos, servicios y permisos para el Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 25: Mediciones del Desempeño del Indicador de Oportunidad en la Entrega de las Especificaciones Técnicas

Tabla Nº 26: Mediciones del Desempeño del Indicador de Oportunidad en la Contratación del Servicio

Tabla Nº 27: Mediciones del Desempeño del Indicador de Oportunidad en la Entrega de Programas de Trabajo

• Ejecución del Mantenimiento de Corredores de Servicio y Caminos de Acceso.

Tabla Nº 28: Mediciones del Desempeño del Indicador de Eficacia del Mantenimiento en el Corredor de Servicio

Tabla Nº 29: Mediciones del Desempeño del Indicador de Eficacia del Mantenimiento en Caminos de Acceso