El proceso de toma de decisiones (página 2)

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema.

Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño.

Por ultimo, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

Etapa 2: identificar los criterios de decisión

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su decisión.

Etapa 3: asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. ¿Como se ponderan los criterios? (P y R conéctese a la Web y revise Q y A6.1). un método simple consiste en dar al criterio mas importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces mas importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.

En la tabla 6.1 se anotan los criterios y los pesos que Joan estableció para su decisión de comprar una franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio mas importante en su decisión; el menos importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

Etapa 4: desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. (PRISMA conéctese a la web y revise PRISM numero 12, "Setting Goals and Solving Problems Creatively"). No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias como opciones viables: curves for women. Quiznos Sándwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio Shack, Chem –Dry Carpet Cleaning y Mc Donalds.

Etapa 5: analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Como? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 6.1se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la última información en las revistas de negocios.

Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluación personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversión total inicial que solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueño. En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene más juicio personal. El punto es que la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la etapa 5. Esto explica por que dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las mismas alternativas.

En la tabla 6.2 se representa únicamente una evaluación de las ocho alternativas según los criterios de decisión. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 6.2) por su peso (tabla 6.1), se obtiene la tabla 6.3. La suma de las calificaciones representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos. Ocurre a veces que quien decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opción tiene calificación de 10 en cada criterio, no hace falta considerar los pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 6.2. En este caso, las calificaciones de Curves For Women serian de 36 y de Radio Shock de 35.

Tabla 6.2:

Tabla 6.3:

ETAPA 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5. En nuestro ejemplo (tabla 6.3), Joan escogería el servicio de lavado de alfombras ChemDry, puesto que tuvo la mayor calificación con los criterios identificados, los pesos de los criterios y su evaluación de las calificaciones de las franquicias en los criterios. Es la "mejor" alternativa y es la que debe escoger.

ETAPA 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:

En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. (P y R conéctese a la web y revise D y A 6.2). Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es mas probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia la implementación de las decisiones mediante la buena planeación, organización y dirección.

Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.3). ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la función de control, detallamos como evaluar los resultados.

¿Qué ocurre si l evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar que salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.

EL GERENTE ES QUIEN DECIDE

Todos los integrantes de una organización toman decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. Como se indica en el cuadro 6.1 la toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia.

El hecho de que casi todo lo que hace un gerente requiere tomar decisiones, no significa que las decisiones siempre sean largas, complicadas o evidentes para un observador externo. Muchas decisiones de los gerentes son de rutina. Todos los días del año usted toma una decisión sobre que comer. Es una decisión muy simple y usualmente la resuelve con rapidez. Es el tipo de decisión en la que casi olvida que es una decisión. Los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias a diario. Recuerde que aunque una decisión parezca sencilla o aunque el gerente la haya tomado muchas veces antes, no por eso deja de ser una decisión.

Hemos dejado bastante claro que los gerentes toman decisiones, pero todavía no sabemos mucho sobre el gerente como quien toma las decisiones ni sobre como se toman las decisiones en las organizaciones. ¿Como se descríbela situación de decisión y la persona que toma las decisiones? Veremos estos temas en esa sección. Para empezar vamos a considerar tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e intuición

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones especificas. ¿Cuáles son las premisas de esa racionalidad y cual es su validez?

Premisas de racionalidad

Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la figura anterior se resumen las premisas de racionalidad.

Las premisas de racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales. Sin embargo, como lo que nos ocupa aquí es la toma de decisiones gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.

¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas limitadas, las presiones de tiempo son mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de correr riesgos y cuyos resultados sean concretos y mensurables. Ahora bien, la mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos. ¿Entonces como se toman las decisiones en las organizaciones? El concepto de racionalidad acotada nos da la respuesta.

RACIONALIDAD ACOTADA.

A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que quienes toman "buenas" decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con ello, indican a los demás que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisiones no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es decir toman las decisiones racionalmente, pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es posible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que son "suficientemente buenas". (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.4). Son racionales dentro de los limites (cotas) de su capacidad de procesamiento de información. Veamos un ejemplo. Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se titule quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario mínimo de 34,000 dólares anuales y a no mas de 160kilometros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de crédito empresarial (que no es exactamente un planificador de finanzas personales, pero esta en el campo de las finanzas) en un banco que esta a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de 35,000 dólares. En una búsqueda de trabajo mas exhaustiva habría encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de deposito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000 dólares. Como la primera oferta le pareció satisfactoria (o suficientemente buena), se comporto de manera acatadamente racional y la acepto, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad perfecta, no maximizo su decisión investigando todas las alternativas para escoger la mejor (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.5).

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no corresponden a las premisas de la racionalidad perfecta, sino que siguen el método de la racionalidad acotada; es decir, los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estén equivocadas. Por ejemplo, en los estudios de los sucesos que llevaron al desastre del transbordador espacial challenger se señala una intensificación del comportamiento de quienes tomaban las decisiones por lanzar el transbordador ese día, aunque su decisión se había puesto en tela de juicio por varis personas. ¿Por qué quisieron intensificar su compromiso con una mala decisión? Porque no querían admitir que la decisión inicial es imperfecta. En vez de buscar otras alternativas, se aferraron a la solución original.

PAPEL DE LA INTUICION:

Rod Aissa, vicepresidente de talentos, desarrollo y elencos de MTV, cuenta: "Un día estaba en casa con faringitis y vi una repetición de Cribs, donde salía la casa de los Obsbourne. Son una familia tan dinámica. Pensé que harían un gran programa de televisión. Entonces, organice una cena con Sharon Obsbourne, sus hijos y dos ejecutivos de TV. Solo queríamos verlos en su trato cotidiano… todo era puramente visceral. Nunca hicimos pruebas del programa, pero sabíamos que era excelente. Como Rod Aissa, los gerentes siguen su intuición, que a veces mejora sus decisiones. ¿Qué es la Toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado cinco aspectos de la intuición, que se anotan en la figura 6.3.

Tomar una decisión por intuición o "corazonada" no es por fuerza independiente del análisis racional, mas bien las dos formas se complementan. Un gerente que ha tenido experiencia con un problema o situación puede actuar mas rápidamente con lo que parecería una información limitada. Este gerente no se apoya en un análisis sistemático y exhaustivo del problema ni en identificar y evaluar las alterntivas, sino que aprovecha su experiencia y bue juicio para tomar una decision. (P y R conectese a la web y revise Q y A 6.6).

¿Es comun la toma de decisiones intuitiva? (A conectese a la web y realice el ejercicio 18 de S.A.L., la biblioteca de autoevaluacion: " How Intuitive Am I?") En una encuesta los gerentes y otros empleados de oirganizaciones se revelo que casi un tercio preferian las " corazonadas" antes que la solucion de problemas y la toma de decisiones intelectuales.

Clases de problemas y decisiones

Los gerentes de los restaurantes de Springfield. Missouri, toman cada semana decisiones sobre las compras de provisiones y hacen los calendarios de los turnos de los trabajadores. Lo hacen muchas veces, pero ahora enfrentan una decisión distinta, una que nunca han tenido que tomar: como adaptarse a la ordenanza recién promulgada que prohíbe el tabaquismo. Esta situación no es totalmente inusual. Gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas clases de problemas y decisiones cuando hacen su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del problema, los gerentes acuden a diversos tipos de decisiones.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS.

Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de estos problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una compra en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fáciles de definir. Por ejemplo, en un restaurante, una mesera derrama una bebida sobre el abrigo de un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer algo. Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un método rutinario para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza de abrigo a costa del restaurante. Es lo que se llama decisión programada, una decisión repetida que se maneja de rutina. Como el problema esta estructurado, el gerente no tiene que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atención. ¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocida y que se ha probado que funcionan. La bebida tirada sobre el abrigo del cliente no requiere que el gerente identifique y pondere los criterios de decisión ni que elabore una lista extensa de soluciones posibles. Por el contrario, el gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres versiones: procedimiento, regla o política.

Un procedimiento es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a n problema estructurado. La única dificultad real esta en identificar el problema, peor cuando este se aclara, también se aclara el procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe una solicitud del gerente de ventas que quiere 15 agendas de mano Palm para sus vendedores. El gerente de compras sabe como tomar su decisión: seguir el procedimiento establecido para comprar el producto.

Una regla es una declaración explicita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Por ejemplo, las reglas sobre retardos y faltas permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias de manera rápida y justa.

La tercera clase de decisiones programadas son las políticas, que son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más que declarar explícitamente que debe o no debe hacerse. Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide. (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.7.)

Veamos esta muestra de declaraciones políticas:

• El cliente siempre esta en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.

• Ascendemos a nuestro empleados, siempre que sea posible

• Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.

Observe que las formas satisfecho siempre sea posible y competitivo requieren interpretación. Por ejemplo, la política de pagar salarios competitivos no le indica al gerente de recursos humanos las sumas de pagar salarios competitivos no le indica al gerente de recursos humanos las sumas exactas que debe pagar, sino que le marca una dirección a la decisión que tome.

PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES SIN PROGRAMAR. No todos los problemas de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada. En muchas situaciones de las organizaciones enfrentas problemas sin estructurar, que son nuevos o inusitados y para la información es ambigua o incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en Beijing es un ejemplo de problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes de los restaurantes de Springfield, que tenían que decir como modificar sus instalaciones y operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo en público. Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solución prefabricada. Se requiere responder con una decisión no programada.

INTEGRACION. En la figura 6.4 se describe la relación entre problemas, decisiones y niveles de las organizaciones. Como los gerentes del nivel inferior tienen problemas de nivel inferior tiene problemas conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas. Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización. ¿Por qué? Porque los gerentes de los niveles inferiores se ocupan de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas mas difíciles. (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.8)

Pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas. Estos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio. Pocas decisiones programadas suprimen del todo el juicio humano. En el otro extremo, incluso en una situación única que requiera una decisión sin programa, se saca provecho de las rutinas previstas. Lo mejor es pensar que una decisión es principalmente programada o principalmente sin programar, en vez de caer por completo en una u otra categoría.

Una de las tareas más difíciles de los gerentes cuando toman decisiones es analizar sus alternativas (etapa 5 del proceso de decisión). En la siguiente sección veremos como se analizan las alternativas en diversas situaciones.

Condiciones para la toma de decisiones

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre. ¿Cuáles son las características de cada una?

CERTEZA. La situación ideal es para tomar decisiones la certeza, es decir, la situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de Idaho decide en que banco depositar el superávit de los recursos del estado, conoce la tasa exacta de interés que ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad los resultados de cada alternativa. Como se imaginara, la mayor parte de las decisiones gerenciales no son así.

RIESGO. Una situación mucho mas común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas. Veamos un ejemplo: supongamos que usted dirige una estación de esquí en las montañas rocosas de Colorado. Ha pensado en colocar otro elevador en las instalaciones. Como es obvio, influirán en su decisión los ingresos que el nuevo elevador generaría y estos ingresos dependerían de la nieve. La decisión es relativamente clara, porque tiene datos climáticos de 10 años sobre la precipitación de nieve en su zona: tres años de nevadas intensas, cinco de nevadas normales y dos de nevadas escasas. ¿Puede aprovechar esta información para tomar su decisión sobre el nuevo elevador? Si tiene buena información sobre los ingresos generados con cada nivel de nieve, la respuesta es afirmativa.

Para calcular el valor esperado (las utilidades esperadas con cada resultado), se multiplican los ingresos esperados por las probabilidades de la nieve. El resultado es el ingreso promedio que cabe esperar si se sostienen las probabilidades. Como se aprecia en la tabla 6.4. El ingreso esperado de sumar un nuevo elevador es de 687,000 dólares. Desde luego, que se justifique o no la decisión de construir otro elevador depende de los costos en que hay que incurrir para generar esos ingresos, como el costo de construir el elevador, los gastos operativos anuales, la tasa de interés del préstamo del dinero, etc.

INCERTIDUMBRE. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados e incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades? Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa esta influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esta persona. El gerente optimista preferiría la opción maximax (maximizar el máximo resultado posible), el pesimista se inclinará por la opción maximin (maximizar el mínimo resultado posible) y el gerente que quiere minimizar su maximo "arrepentimiento" escogera la opinion minimax veamos estas opciones por medio de un ejemplo.

Una gerente de marketing de Visa Internacional determino cuatro estrategias posibles (S1, S2, S3, S4) para promover la terjeta Visa en el sureste de Estados Unidos. Esta gerente tambien sabe que su principal rival, Master card, promueve su tarjeta en la misma region con sus tres acciones competitivas (Ca1,CA2, CA3). Para este ejemplo, vamos a suponer que la ejecutiva de Visa no tenia conocimientos que le permitieran determinar las probabilidades de éxito de ninguna de las cuatro estrategias. Formula la matriz que se muestra en la tabla 6.5 para mostrar las estrategias de Visa y la utilidad que obtiene, dependiendo de la accion competitiva de MasterCard.

TABLA 6.4.

TABLA 6.5.

En este ejemplo, si nuestra gerente de Visa es optimista, va escoger S4, porque eso daría la mayor ganancia: 28 millones de dólares. Observe que esta opción maximiza la máxima ganancia posible (opción maximax).

Si nuestra gerente es pesimista, va a exponer que solo puede ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia es como sigue (en dólares): S1 = 11 millones, S2 = 9 millones, S3 = 15 millones, S4 = 14 millones. Estos son los resultados más pesimistas de cada estrategia. De acuerdo con la opcion maximin, maximizaría el resultado mínimo; en otras palabras, escogería S3(15 millones de dólares es el mayor de los resultados mínimos).

En el tercer método, los gerentes saben que cuando toman una decisión no traerá por fuerza el resultado más rentable. Es posible que haya un arrepentimiento por las ganancias perdidas (a las que renuncio), y aquí arrepentimiento se refiere al dinero que se hubiera ganado de haber escogido otra estrategia. Para calcular el arrepentimiento, los gerentes restan el resultado máximo posible de todos los sucesos (en este caso, las acciones de la competencia) menos todos los resultados posibles de cada categoría. Para nuestra gerente de Visa, el mayor resultado cuando Master card realiza CA1, CA2 o CA3, es 24 millones, 21 millones o 28 millones de dólares (la cifra mas alta de cada columna). Si resta estas cifras a los resultados de la tabla 6.5 se producen los resultados de la tabla 6.6.

Los arrepentimientos máximos son S1 = 17 millones, S2 = 15 millones, S3 = 13 millones y S4 =7 millones. La opción minimax minimiza el máximo arrepentimiento, de modo que nuestra gerente de Visa escogería S4. Al tomar esta decisión nunca tendrá que arrepentirse de perder ganancias de mas de siete millones de dólares. Este resultado contrasta, por ejemplo, con un arrepentimiento de 15 millones si hubiera escogido S2 y Master Card hubiera hecho CA1.

TABLA 6.6:

Siempre que los gerentes puedan, trataran de cuantificar una decisión con matrices de resultados finales y de arrepentimiento, pero a veces la incertidumbre los obliga a depender mas de la intuición, la creatividad y las corazonadas, cualquiera que sea la situación, cada gerente tiene su propio estilo de toma de decisión.

Estilos de toma de decisiones

Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony o en Sony o en la YMCA de su localidad. ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones, la primera es la forma de pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesar la información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. (A conéctese a la web y realice el ejercicio 4 de S.A.L., la biblioteca de autoevaluación: " How Flexible Am I?").

La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad del individuo, algunos toleran poco la ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. (A conéctese a la web y realice el ejercicio el ejercicio 7 de S.A.L., la biblioteca de autoevaluación: " How Well Do I Handle Ambiguity?"). Cuando diagramamos estas dos dimensiones, se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptualy conductual (ver figura 6.5). Veamos más detenidamente cada estilo.

• ESTILO DIRECTIVO: quienes toman decisiones con estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.

• ESTILO ANALITICO: quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

• ESTILO CONCEPTUAL: los individuos con un estilo conceptual tiene miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

• ESTILO CONDUCTUAL: quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan bien con los demás. se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos, casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo. Probablemente lo más realista sea pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios. (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.9). Por ejemplo, volvamos a la introducción del capitulo. ¿Qué estilo o estilos tiene Cecilia? Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son mas flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación.

Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos para decidir: (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.10). Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las mas arriesgadas (estilo analítico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una decisión (estilo conductual). Esto no quiere decir que un método sea mejor que el otro, solo que son estilos diferentes. (A conéctese a la web y realice el ejercicio 17 de S.A.L…, la biblioteca de autoevaluación: "whats my decision-making style?"). En el recuadro "Gestión de la diversidad de la fuerza laboral" abordamos algunos problemas de valorar la diversidad en la toma de decisiones.

Prejuicios y errores en la toma de decisión

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que también siguen reglas prácticas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja, insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes sigan las reglas practicas, eso no significa que las reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información. En la figura 6.6 se señalan 12 errores y prejuicios comunes en las decisiones que toman los gerentes. Veamos los dos casos.

Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata es el de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan.

Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relación con la información que reciben mas adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepción selectiva, lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y que alternativa definen. Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas, y se muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atención sobre aspectos específicos de una situación y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la representación. Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay. El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades ara manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos incurridos se da cundo quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones que se apresuran para signarse el merito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egoísta. Por ultimo, el error de la percepción retrospectiva es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, después de conocer un resultado, que lo habrían pronosticado con un buen tino.

¿Cómo pueden los gerentes evitar los efectos negativos de estos errores y prejuicios?

Lo principal es que estén conscientes de ellos y que traten de no cometerlos. Aparte de eso, también deben prestar atención a "como" toman sus decisiones, determinar que método heurístico aplican y evalúan críticamente si es apropiado. Por ultimo, los gerentes deben recurrir a quienes los rodean para que los ayuden a identificar los puntos flacos de su estilo de toma de decisiones y tratar de mejorar.

Resumen de la toma de decisiones gerencial

¿Cuál es la mejor manera de resumir la toma de decisiones? En la figura 6.7 damos las generalidades. Como les interesa, los gerentes quieren tomar buenas de cisiones; es decir, escoger la "mejor" alternativa, implantaría y determinar si resuelve o no resuelve el problema, que es la razón original de tomar una decisión. Influyen en el proceso toma de decisiones cuatro factores: método de decisión, condiciones de la decisión, condiciones de la decisión, tipo de problema y estilo de decisión del responsable. Además, ciertos errores y prejuicios repercuten en el proceso. Estos factores cumplen una parte en la determinación de cómo toma el gerente su decisión. Por tanto, sea que la decisión consista en resolver los retardos constantes de un trabajador, solucionar un problema con la calidad de un producto o determinar si conviene entrar en un nuevo mercado, recuerde que esta definida por varios factores.

Toma de decisiones en el mundo de hoy

Per Carlsson, gerente de desarrollo de productos en IKEA, "pasa sus días creando cocinas estilo Volvo con precios estilo Yugo". Su trabajo consiste en tomar los "problemas" identificados por el consejo de estrategias de producto de la compañía (grupo de directores trotamundos que vigilan las tendencias de consumo y fijan las prioridades de los productos) y los convierte en muebles que todo el mundo quiere comprar. Un "problema" identificado recientemente por el consejo es este: la cocina ha sustituido a la sala como centro social y de entretenimiento en los hogares. Los clientes buscan cocinas que proyecten comodidad y limpieza al tiempo que se presten para seguir las aficionen gastronómicas. Carlsson debe tomar esta información y hacer que las cosas sucedan. Tiene que tomar muchas decisiones, programadas y no programadas, y el hecho de que IKEA sea una compañía global acrecienta el reto. En Asia, comodidad significa muebles y espacios pequeños y acogedores, en tanto que los clientes de Norteamérica quieren cristalería grande y refrigeradores gigantes. Su capacidad de tomar decisiones buenas tiene implicaciones significativas para el éxito de IKEA.

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las decisiones que toman en un día hábil ordinario habían aumentado, y más de 43% dijeron que el tiempo que se tomaban para cada decisión se había reducido. Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de la otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Que deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en el acelerado mundo actual? Veamos algunas guías:

• SEPA CUANDO ES HORA DE RENDIRSE: cuando es evidente que una decisión no funciona, no tenga miedo de jalar del enchufe. Como dijimos, muchos gerentes bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren creer que su decisión fuera mala. Se apegan tanto a la decisión que se niegan a aceptar que llego la hora de moverse. En el ambiente dinámico actual, esta forma de pensar no sirve.

• PRACTIQUE LOS CINCO PORQUES: cuando el entorno es muy inseguro, una forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a la gente que piense mas y mas profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones de tiempo que enfrentan los gerentes, seria tentador hacer un análisis superficial. El método de los cinco porqués consiste en que los empleados aprendan a preguntar porque, no una, sino cinco veces. Peguntar una vez por que ocurre algo lleva a una explicación superficial del problema, los siguientes" porqués" obligan a quienes deciden a sondear mas hondo en las causas de problema y las posibles soluciones.

• TOME BUENAS DECISIONES: un buen proceso de toma de decisiones tiene estas seis características: 1) se enfoca en lo que es importante, 2) es lógico y congruente, 3) acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento analítico con el intuitivo; 4)requiere solo la información necesaria para resolver un dilema, 5) alienta y guía el acopio de información pertinente y la formación e una opinión ilustrada, y 6) es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.

Las demás sugerencias para tomar decisiones en el mundo acelerado de nuestros días proceden de Karl Weich, psicólogo organizacional que ha dedicado su carrera a estudiar las organizaciones y la manera en que rebaja la gente. Dice que la mejor manera en que los gerentes responden a la ambigüedad y la incertidumbre es "construir una organización que detecte con destreza lo inesperado en cuanto surja, y que se adapte rápidamente al cambio del ambiente". Llama a estas instituciones organizaciones muy confiables y dice que comparten cinco hábitos. Primero, no se dejan engañar por sus éxitos. Se preocupan por sus fracasos. Estas alertas a las mínimas desviaciones y reaccionan pronto y de prisa a lo que no concuerde con sus expectativas. Weich se refiere a los aviadores de la armada que hablan de "corazonadas, de sensaciones viscerales de que algo no marcha bien", por lo regular, estas corazonadas resultan acertadas: efectivamente algo anda mal. Las organizaciones tienen que crear ambientes en los que la gente se sienta segura de confiar en sus corazonadas. Otra característica de las organizaciones muy confiables es que se someten a los expertos del frente. Los empleados del frente, los que se relacionan todos los días con clientes, productos, proveedores, etc. Poseen un conocimiento de primera mano de lo que puede y no puede hacerse, de lo que va a funcionar y lo que no. Les piden sus comentarios. Los dejan tomar las decisiones. Luego, las organizaciones muy fiables dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución. Un de las obras mas conocidas de Weick es su estudio del incendio de Mann Gulch, Montana, en 1949 y en el murieron 13 bomberos. El suceso fue una trágica falla organizacional. Sin embargo, la reacción del jefe ilustra la manera en que responden a las circunstancias quienes saben tomar decisiones. Cuando el fuego estaba casi sobre sus hombres, invento el fuego de escape, un incendio pequeño que consumió los arbustos que rodeaban al equipo y dejo una zona que el incendio no podía abrasar. Su acto fue contrario a lo que se enseña a todos los bomberos, es decir, no prenden fuegos, sino que los apagan; pero en ese momento fue la mejor decisión. El cuarto hábito de las organizaciones muy confiables es que acepten la complejidad. Esta característica es semejante a los cinco porqués que vimos antes. Como las empresas son complejas, estas organizaciones reconocen que "se requiere complejidad para atender la complejidad" en vez de simplificar los datos, que es lo que tratamos instintivamente de hacer cuando enfrentamos la complejidad, estas organizaciones apuntan a una comprensión mas profunda de la situación. Se valen de su complejidad para adaptarse mejor. Por ultimo, las organizaciones muy confiables también anticipan sus límites. Estas organizaciones tratan de prever cuanto sea posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo. Como dice Weick, "no piensan y luego actúan, sino que piensan al actuar: al hacer las cosas, uno averigua que funciona y que no funciona".

No es fácil tomar decisiones en el acelerado mundo de nuestros días. Los gerentes triunfadores necesitaran buenas capacidades de toma de decisión para planear, organizar, dirigir, y controlar de manera eficiente y eficaz.

Bibliografía

Robbins Stephen & Coulter Mary (2005) Administración. México. Editorial Pearson Educación

Hernández Celis, Domingo (2009) Costos, presupuestos y toma de decisiones empresariales. Lima. Edición a cargo del autor

Autor:

INVESTIGADOR RESPONSABLE:

DR. CPCC. Domingo Hernandez Celis

COLABORADORAS:

• Ana Apolonia Vallejos Soto

• Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos

• Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

• Andrea Del Rocio Hernandez Vallejos

LUGAR DE TRABAJO: LIMA- PERU