El proceso de toma de decisiones

Robbins & Coulter (2005), se preguntan: ¿L e ha pasado que viendo encuentros deportivos, le parece que usted tomaría mejores decisiones que los árbitros o jueces que están en la cancha?. En un suburbio de Helsinki, pukinamaki, los aficionados al equipo amateur del futbol PK-35 tiene esa oportunidad. El entrenador no toma las decisiones sobre que se hace en la cancha, sino que recurre a 300 aficionados que envían por teléfono celular sus mensajes escritos con las instrucciones.

¿Funciona la idea de compartir las decisiones? Durante la primera temporada del experimento, el equipo quedo en primer lugar de su división y ascendió a la siguiente. Es poco probable que pronto veamos en las organizaciones esta forma activa de tomar decisiones inalámbricas, pero el ejemplo ilustra el hecho de que las decisiones, y quizá la manera en que se toman, cumplen una función en el desempeño.

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas.

Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. ¿Cómo se toman estas decisiones?.

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una "elección entre alternativas", la idea es demasiado simplista ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como decidir donde comer, uno hace más que escoger entre hamburguesas o pizza. Cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida, pero de cualquier manera se pasa por el proceso al elegir. ¿En que consiste el proceso de tomar decisiones?

Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre que película ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos. Veamos más de cerca el proceso con el fin de comprender sus etapas. Los ilustraremos con un ejemplo: decidir cual es la mejor franquicia para comprar.

Etapa 1: identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cual es la mejor franquicia para comprar.

Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: "problema". Si los representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de no confundir los problemas con sus señales. ¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es señal de los verdaderos problemas, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?

Recuerde también que la identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo vera así. Mas aun, el gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.

Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.