Administración del Tiempo

1. Las personas y el cambio
2. ¿El huevo o la gallina?
3. Los enfoques tradicionales de administración del tiempo
4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo
5. La visión de futuro
6. Lo Urgente y lo Importante
7. La matriz de administración del tiempo
8. Los "Robatiempos
9. Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo
10. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente
11. ¿Podemos cambiar nuestros hábitos
12. ¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?
13. Puntos de partida para la mejora
14. Las "luces rojas" del contexto
15. Bibliografía sugerida.

"Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial"

1. Las personas y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los demás. Esta capacidad es la que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hábitos en el manejo del tiempo.

"El filósofo alemán Friederich Nietzsche sostuvo: "Los hombres son animales que hacen promesas"

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hábitos deriva la mejora de la administración del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas características contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas.

La primera cuestión a considerar es que los seres humanos vivimos en un constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfacción y que a lo largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta característica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora hacia el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al cambio sólo como una opción secundaria porque lo percibimos como una amenaza a nuestro núcleo básico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la necesidad de transitar el cambio es a menudo en sí mismo un intento por restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora personal que se ve amenazada.

Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio desata una tensión entre las fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas conservadoras que lo resisten.

2. ¿El huevo o la gallina?

La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente ejemplo para reconocer la ecuación que toda persona u organización debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo "Urgente" y lo "Importante", entre el "Hoy" y el "Mañana".

La historia cuenta que un granjero un día va al corral donde tenía a sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro auténtico. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza, también aumenta su impaciencia con los huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una sola vez, la abre, pero no sólo no encuentra nada adentro sino que la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene también la desaparición de su riqueza.

Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos enfrentamos hoy las personas: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del tiempo.

"Muchas veces, al igual que el granjero de la fábula priorizamos los resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a largo plazo (la gallina)"

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de manejar el tiempo que desplace a los métodos tradicionales basados primordialmnente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que se asiente en la Importancia y la Efectividad.

3. Los enfoques tradicionales de administración del tiempo

La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer más en menos tiempo". Pero el supuesto subyacente es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer más velozmente las cosas nos precipita más rápido al abismo de la crisis si antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar más rápido al lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo único que teníamos era la "ilusión de tener el control" y que lo único que logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede tener una relación personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relación después.

Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de la antigua Grecia. Con este vocablo los griegos definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superación personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medición secuencial del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que también nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfección humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearíamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con estos principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas. Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.

Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos dice como hacer "bien" las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, también limita nuestra libertad de acción adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovación quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estén a nuestro servicio.

""Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros"

A esto último, lo llamamos el "efecto paradigma". Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solución que nos proporcionó.

4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo del tiempo, superador de la eficacia que sólo se preocupa por el logro de objetivos sin evaluar la relación costo – beneficio y también de la eficiencia, que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensación de correr a los problemas siempre desde atrás, atender sólo lo urgente, vivir de crisis en crisis, etc.

Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administración del tiempo efectiva:

5. La visión de futuro

Llamaremos visión de futuro a nuestra aptitud para ver más allá de la realidad actual y convertirnos en algo que todavía no somos. La existencia de una visión de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de superación personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivación para superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión de futuro no hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visión de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable crearlo.

"Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias actuales"

La visión es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede asimilarse a la brújula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de la dirección adecuada.

Cuando nuestra visión es limitada –por ejemplo un horizonte de tiempo de semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en lo inmediato. También si nuestra visión esta sesgada a una sola esfera -social o económica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a la frustración por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La visión que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.

No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. La sostenibilidad es equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ), de ninguna manera disyunción ( o ).

Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan por poseer rasgos de sabiduría.

6. Lo Urgente y lo Importante

Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organsimos estatales. Porque la noción de organización presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas y actividades.

Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados cotidianos de una organización.

El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

1. Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto.

   Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

   Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una memjora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.

   Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

2. La matriz de administración del tiempo

   Pero también las personas inviertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2.

   Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

   Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto".

   Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

3. Los "Robatiempos"
4. Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo

10. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante."

11. ¿Podemos cambiar nuestros hábitos?

Los hábitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que se superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder). Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitan tener que empezar siempre "desde cero". El problema radica cuando el hábito se transforma de "una manera" de hacer las cosas, en "la única" manera de hacer las cosas.

La primera decisión que debemos tomar para cambiar un hábito es evitar definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características y tendencias actuales. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse. Como el éxito del cambio de hábitos deriva inicialmente de la relación que establecemos con nosotros mismos, es vital mejorar nuestras "conversaciones privadas". Podemos decirnos a nosotros mismos: "No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por más negativo que sea. Pero yo no soy mi emoción dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional negativo me controle o me paralice". Si bien resulta obvio que conversaciones como estas no serán suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para comenzarlo.

1. ¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?

Fruto de mi experiencia como docente en programas de capacitación y procesos de coaching para líderes empresariales y sociales, he podido comprobar que la administración del tiempo es uno de los factores clave para la superación personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes más significativos del cual se deriva nuestro desempeño como líderes, padres, maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá nuestro bienestar y calidad de vida a futuro.

Basado en esta comprobación he formulado a no menos de 500 personas en los últimos años preguntas sobre sus hábitos en el uso del tiempo:

• ¿Cuánto tiempo por día dedican a la atención de lo importante?
• ¿Qué espacio de su agenda reservan a estas actividades?
• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo están poniendo para alcanzar el bienestar y la mejora que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la planificación del futuro. También perciben que resulta insuficiente para sus propósitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los valores compartidos. No sólo en comparación con la predisposición a ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que están equiparadas las actividades de planificación, con los Robatiempos!

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayoría de las personas que participa ejerce funciones de responsabilidad en sus respectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor remunerados, en términos relativos. Tampoco reciben muchas órdenes y más bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos.

1. Puntos de partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel de conciencia y percepción deben actuar para generar inefectividad en el manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar para enfrentar con éxito cualquier proceso de cambio. En primer lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situación dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situación nos genera un nivel de insatisfacción que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos a esta primer variable Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situación dada. Llamaremos a esta segunda variable Competencia.

De la interrelación de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de acción.

Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el mínimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio ni siquiera somos capaces de percibir ningún problema y por lo tanto tampoco podemos aportar soluciones: No sé, qué no sé es el enunciado que caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una evolución en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustración la que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.

Más allá del camino que nos lleve hasta él, llamaremos Ignorancia a esta segunda fase. La declaración de ignorancia representa un avance en la situación porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el bienestar relativo del que disfrutábamos en la fase anterior pero se abre ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situación y manejarla productivamente. La ignorancia no nos hace aún competentes, pero representa una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. Sé, qué no sé, es el enunciado que lo define.

Pero aún es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia. Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como la competencia como del Principiante (Sé, qué sé). Es el cuadrante que requiere la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos hábitos, es preciso primero desinstalar los anteriores. También es el espacio donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La última fase del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (No sé, qué sé). Los nuevos hábitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta que lo estamos haciendo. Así nuestra capacidad de aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.

14. Las "luces rojas" del contexto

El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de los riesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisición de Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetencia experta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridas debido a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, están perfectamente preparados para tener éxito en un entorno organizacional que ya no existe. También es necesario aclarar, que estas 2 variables son contexto-dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante o Experto) bien puede no serlo en otro porque los estándares pueden ser diferentes.

Por lo recién expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resulta vital para promover estadios superiores de nivel técnico y de consciencia en el manejo del tiempo personal y organizacional.

La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que la manera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnos aunque "buena", sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya que muchas veces lo "bueno" es enemigo de lo "mejor".

Gráfico: Ciclo del cambio

Competencia

Incompetencia

Bibliografía sugerida.

1. "Primero, lo Primero". Autor: Stephen Covey y otros.
2. "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Autor: Stephen Covey.
3. "La Inteligencia Emocional". Autor: Daniel Goleman.
4. "Metamanagement". Autor: Fredy Kofman.
5. "Liderazgo Centrado en Principios". Autor: Stephen Covey.
6. "Ontología del Lenguaje". Autor: Rafael Echeverría.

Por:

Lic. Juan José Bertamoni

Antecedentes del autor:

Licenciado en Sociología. Egresado de la Universidad Católica de La Plata. Especializado en Organizaciones Sin Fines de Lucro en Universidad de San Andrés, Torcuato Di Tella y Centro de Estudios de Estado y Sociedad –CEDES-, donde fue becario de la Fundación Kellogg. Completó el Seminario Internacional de Desarrollo Emprendedor, de la Maestría en Políticas PyME’s de la Universidad de San Andrés y Universidad Nacional de General Sarmiento.

En la actualidad es consultor externo del Consejo Federal de Inversiones –CFI-, facilitador y docente de Fundación Compromiso y Consultor Externo del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación Argentina.

Entre otras organizaciones, trabajó para: Banco Interamericano de Desarrollo –BID-, Confederación Económica de la pcia. de Bs. As., Sociedad Odontológica de La Plata, Fundación Emprender, Fundación Federal, Fundación Futuro de Bolívar, Ministerio de Economía de la pcia. de Bs. As., Ministerio de Asuntos Agrarios de la pcia. de Bs. As.

Entre otras empresas asesoró a: Longvie, Siderar, Petroken, Postres Balcarce, Consorcio de Gestión del Puerto La Plata, Rapiestant, Revesta, Taxonera, Raite, etc.

Es autor de artículos y publicaciones de su especialidad en materia de liderazgo, planificación estratégica, trabajo en equipo y negociación.