Fuente: Shelly A. Kirdpatrick y Edwin A. Locke citado por Robbins y Coulter (1996)
Debe señalarse entonces que, el liderazgo no se trata de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal correcta. Es, una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. Su estilo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás, desarrollándose a partir de las experiencias, educación y capacitación.
Es importante distinguir que el líder debe descubrir su estilo, lo conoz-ca, lo depure y com-prenda ya que éste afectará a los miembros del grupo o seguidores y será, su estilo de liderazgo, el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Habilidad conceptual del líder
Cuando se adopta el papel de líder de una organización, mucho de su estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, así como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad técnica pudiera referirse a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento, es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una utilización efectiva de la conducta del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella ca-pacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender dónde engrana su influencia personal dentro de la organización. Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Con respecto a lo anterior, cada individuo en la práctica de sus actividades gerenciales va perfeccionando, o deteriorando esas habilidades citadas de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, lo cual, puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta controlarlo todo.
Teorías conductuales del liderazgo. Actitudes adoptadas por los líderes
A la fecha no hay un indicador absoluto acerca de cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, ó cual es el más eficiente, ya que el individuo puede adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias. Su estilo estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, esta-blecer el estilo apropiado. El líder deberá constantemente sentir a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá utilizar en las diferentes situaciones que se presenten; tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamado liderazgo situacional y tiene ventajas y diferencias según se utilice.
Los líderes adoptan una actitud personal y activa ante los objetivos y metas que traza el grupo, ejerciendo su influen-cia sobre los cambios de humor, evocación de imágenes y expectativas, y establecimientos de deseos específicos o propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar; siendo entonces que el resultado neto del liderazgo es el logro de cambios, en lo que la gente piense acerca de lo que es deseable, posible y necesario. (Robbins y Coulter op cit. p. 582)
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y capaces, nutrirse de un grupo efectivo de seguidores, dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores sólo cumplen órdenes.
A propósito de lo anterior Koontz (op.cit) -a las que Robbins y Coulter señalan como teorías conductuales– señala que los estilos de liderazgo se clasifican con base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad. Se considera que los líderes aplicaban tres estilos básicos:
Líder Autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.
Líder Democrático y Participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación de los mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona que no toma acción alguna sin la participación de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.
Líder Liberal o de "Rienda Suelta": utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lideres dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlos y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo. (p.494).
Ahora bien, se determina que para ejecutar con efectividad las actividades de una organización se necesitan desempeñar dos funciones principales: la primera de ellas consiste en la relación de actividades o funciones de resolución de problemas; y la segunda función se basa en el apoyo de grupo o funciones sociales, tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo.
Un individuo que ejerza ambas funciones con éxito podría ser considerado un líder eficaz. Sin embargo, en la práctica un líder puede tener habilidad, el temperamento o el tiempo para jugar un solo papel. Los grupos más eficaces tienen alguna forma de liderazgo compartido, una persona desempeña la función laboral, mientras otro miembro desempeña las funciones sociales, es por ello que el líder debe dominar con efectividad el proceso de la toma de decisiones.
Teorías emergentes del liderazgo
Además de los antes expuesto en la gerencia contemporánea emergen otras teorías sobre liderazgo tales como la teoría ruta meta, el liderazgo carismático y el liderazgo transaccional y transformacional, los cuales se describen a continuación.
En primer lugar se tiene a la teoría Ruta-meta desarrollada por Robert House consistente en la motivación sobre la base de las experiencias, la motivación y las expectativas. Señalan Robbins y Coulter (op cit.) que esta teoría se basa en apoyo que debe darse a sus subalternos para alcanzar sus metas y objetivos reduciendo obstáculos y dificultades. Este tipo de liderazgo es aceptado por los seguidores en la medida en que se sientan motivados y satisfechos.
El autor de esta teoría señala cuatro comportamientos básicos de esta teoría:
1. Líder director. Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas.
2. Líder apoyador. Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los subordinados.
3. Líder participativo. Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión.
4. Líder orientado a logros. Establece metas desa-fiantes y espera que los subordinados se desem-peñen a su más alto nivel.
Este estilo de liderazgo trabaja con dos tipos de variables siendo entre ellas el comportamiento y los resultados las cuales son influidas por el entorno o el escenario en el cual se desarrollen.
Hipótesis de la teoría conductual del liderazgo
Estudios realizados por expertos, tal y como lo señalan Robbins y Coulter (op cit.) han arrojado las siguientes hipótesis.
El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando están altamente estructuradas y bien establecidas.
El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y satisfacción del empleado cuando los subordinados desempeñan tareas estructuradas.
El liderazgo directivo se percibirá como redundante o innecesario entre los subordinados con alta capacidad y con experiencia considerable.
Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar énfasis en el comportamiento directivo.
El liderazgo directivo llevará a mayor satisfacción de los empleados cuando existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.
Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.
Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos con un estilo directivo.
El liderazgo orientado a logros incrementarán las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas con ambigüedad.
A continuación se presenta una figura que representa lo anteriormente hipotetizado. (ver figura 1)
Fuente: Robbins y Coulter (op cit. P. 587)
Figura1. Teoría de la Ruta Meta
Ahora bien, otra teoría emergente es la del liderazgo carismático considerada como una extensión de la teoría de las atribuciones la cual esta conceptualizada como aquella en que todo se explica por la percepción y por la relación de causa y efecto. Este liderazgo carismático señala que los subalternos hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos destacándose ellos tres características: "confianza elevada extrema, dominante y fuerte convicción de sus creencias" (Robbins y Coulter op cit. P. 590)
Así mismo, otra teoría emergente del liderazgo es la transaccional y la transformcional. Es de considerar que el liderazgo transaccional calificado también como carismático se inspira en el liderazgo ruta-meta ya que también los líderes guían o motiva a sus subalternos en dirección al cumplimiento de las metas establecidas por la organización.
En este mismo orden, se tiene al liderazgo transformacional los cuales son aquellos que,
…prestan atención a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual; cambian la percepción de los problemas de sus subalternos al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo. (Robbins y Coulter. op cit. p. 593)
El Empowerment o empoderamiento del conocimiento gerencial
Por otra parte, cabe destacar que nos encontramos con otro término que envuelve al liderazgo como lo es el empowerment entendido como potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
El empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reinge-niería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El empowerment se convierte entonces en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo permitiendo que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
El empowerment tiene premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, siendo entre ellas:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros
El coach o entrenador como metodología empresarial del liderazgo
Sin embargo es importante hacer valer que el líder es un entrenador por lo que se definirá como el coach; es por ello que en liderazgo y gerencia nos encontramos con el término de Coaching enmarcado en el escenario deportivo en donde el coach o entrenador trabaja con el deportista o equipo a fin de contribuir a que alcancen su máximo rendimiento. En este caso el coach se ocupa de que sus atletas y/o deportistas alcancen un rendimiento optimo y acertado en su desempeño.
Ahora bien, las empresas ávidas de mejorar el rendimiento efectivo de sus trabajadores trasladan a ella la metodología del coaching para mejorar sus procesos productivos sobre la base de un liderazgo pudiera ser situacional.
Se podría determinar entonces ¿Qué hace el coach empresarial?
La intervención del coach, ayuda a la persona a convertirse en un observador distinto, orientándolo hacia un nuevo modo de actuar, hacia una nueva modalidad de ser.
A partir de la observación de las acciones del coachado y sobre la base de un conjunto de habilidades conversacionales, el coach facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje detectando los obstáculos o limitaciones que interfieren en la concreción de los resultados propuestos, inadvertidos hasta ese momento por el coachado. De todo lo anteriormente reseñado se tiene que el desempeño del líder bien sea éste de carácter conductual o emergente su capacidad de dirección y/o gestión deben estar fundadas en la facultad que debe poseer para la toma de decisiones necesarias que favorecerán los cambios que demandan las organizaciones, por lo que se verá a continuación.
La Toma de Decisiones y el Liderazgo Gerencial
Definición de la toma de decisiones
La toma de decisiones da forma a los planes estratégicos y operativos de una compañía y que todo líder debe conocer y dominar. Es por ello, que el gerente deberá desarrollar habilidades en lo que a la toma de decisiones se refiere; como también, considerar a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que ha de hacerse, quién ha de hacerlo y cuándo, dónde y hasta en cuáles ocasiones deberá ha-cerse. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso, cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención. De hecho, Stoner (1994) señala que:
La toma de decisiones es el procedimiento de identificación y selección de una acción adecuada para abordar un problema en particular o para aprovecharse de una oportunidad. (p. 260).
Por tal motivo, los gerentes experimentan tensión al decidir cómo resolver un problema y llevar a cabo después la solución, ya que frecuentemente serán evaluados atendiendo al éxito o al fracaso de su solución, como también serán juzgados si sus decisiones son menos favorables. Para evitar tal situación, los gerentes deben primero superar las barreras que les impiden reconocer y atacar los problemas que se presentan en la organización para tomar esas decisiones efectivas.
De igual manera Koontz (op cit.) define la toma de decisiones como "la selección de un curso de acción entre diferentes alternativas." (p. 199).
Es decir, los gerentes deben tomar decisiones de acuerdo con lo que puedan aprender sobre una situación, lo que quizás no sea todo lo que necesite conocer, y que en algunas oportunidades se utiliza el término "satisfacción suficiente" para descubrir la elección de un curso satisfactorio en las circunstancias particulares.
Por lo general, existen alternativas a un curso de acción, y los gerentes necesitan reducirlas dejando aquellas pocas que se relacionan con los factores limitantes, que son los elementos o circunstancias que se interponen para lograr un objetivo deseado.
Tipos de decisiones a ser tomadas
En la naturaleza de la toma de decisiones pueden presentarse distintos problemas donde se requieren diferentes tipos de toma de decisiones dentro de las cuales cabe distinguirse en primer lugar, las decisiones programadas que según Koontz (op cit.) "… se aplica a problemas estructurados o rutinarios." (p. 206). Así mismo, plantea que esta clase de decisiones que es usada para trabajos repetitivos, se basa principalmente en criterios previamente establecidos.
Este tipo de decisión se aplica a situaciones complejas y no complejas, donde es posible definir, prever y analizar sus elementos componentes, por tanto, toda organización tiene políticas formales o no formales que simplifiquen la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones.
También restringe la libertad estas decisiones porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer; no obstante, el propósito real de las decisiones programadas es la liberación. Las políticas, las reglas o los procedimientos que se usan para tomar decisiones programadas ahorra tiempo, permitiendo con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.
En segundo lugar, están las decisiones no programadas que se aplican a situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva donde según Stoner (1996).
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones de la comunidad, de hecho , los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente requerirán decisiones no programadas. (p. 267).
Análisis que deben realizar los gerentes para la toma de decisiones
Puesto que la mayoría de las decisiones implican elementos del futuro, señala Koontz (op cit.) que los gerentes deben ser capaces de analizar lo siguiente:
Certeza: en esta situación, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con la información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Riesgo: se produce siempre que no somos capaces de prever con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado deseado. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, como también se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia, herramienta que ayuda a los gerentes a tomar decisiones eficaces.
Incertidumbre: las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si éstos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación, muy poco saben de las alternativas o de sus resultados. (p. 207)
En las organizaciones, la eficacia en la toma de decisiones y la solución de los problemas puede evaluarse por medio de la cualidad objetiva de la decisión y la aceptación, por lo que Stoner ( 1994) señala que,
La cualidad objetiva de la decisión se determina por la eficacia con que se lleva a cabo el proceso formal de la toma de decisiones. Su aceptación está determinada por su naturaleza y por la persona que lo realiza. (p. 282)
La familiaridad con el proceso racional de toma de decisiones para solucionar problemas, da confianza a los gerentes en su capacidad para entender y abordar situaciones difíciles. Esa confianza es importante porque aumenta la probabilidad de que traten de detectar los problemas y oportunidades en su organización; y aumenta las probabilidades de que efectivamente encuentren buenas soluciones a los problemas que confrontan.
Utilizar el proceso racional en la solución de problemas es efectivo; pero existen otras alternativas, es decir, establecer prioridades, adquirir información relevante, proceder en forma metódica y cuidadosa, y por último, tener cuidado con los prejuicios, ya que conducen a malas decisiones y al exceso de confianza.
De hecho, la racionalidad limitada señala Stoner (1996)
Esta teoría señala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.(p. 276)
Cómo es el gerente en la práctica como líder
En la práctica, los gerentes no pueden ser perfectamente racionales, ya que en oca-siones permiten que el rechazo que sienten por el riesgo, es decir, su deseo de ir a la segura, interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas las circunstancias; y por ende, nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, éstas deben operar para el futuro, lo cual casi siempre conlleva a la incertidumbre.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se podrían seguir para llegar a una meta, porque en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, ni siquiera con las técnicas analíticas y las computadoras modernas disponibles.
La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionarla correctamente. A menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas posibilidades que no será viable evaluarlas a todas; en esta situación, el gerente con ayuda y asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se encuentra en el factor limitante o estratégico. De hecho si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada, y si resuelven en forma crítica, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de acción.
Capacidad para el desarrollo de alternativas
Al seleccionar alternativas los gerentes pueden usar tres métodos básicos, indicados por Koontz (op cit.)
Experiencia: Es el mejor maestro, ya que el proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y ver cómo los programas tienen éxito o el fracaso revelan buen juicio. Si una persona analiza su experiencia con cuidado y extrae de ellas razones fundamentales del éxito o el fracaso, la misma puede ser útil como una base para analizar decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, la promoción de un producto rentable o cualquiera otra decisión que dé buenos resultados puede proporcionar información útil para tal aplicación.
Experimentación: Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. Es probable que la técnica de experimentación sea la más costosa de todas, en particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas. Además, de que se ha realizado un experimento quizás no sea una repetición del presente, por tanto, ésta técnica sólo debe utilizarse después de tomar en cuenta otras alternativas.
Investigación y Análisis: Significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo, por lo tanto, implica la búsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas más críticas que influyen sobre la meta deseada. Un paso importante en el enfoque de la investigación y el análisis consiste en construir un modelo que simule el problema, y es allí donde lo más probable es que se representen variables en una situación de problemas mediante términos y relaciones matemáticas. (pp. 204-205).
La importancia de una decisión
Evidentemente, la importancia de una decisión depende del alcance de la responsabilidad. Si las metas y las premisas son bastante seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las metas y las premisas fueran inciertas. En las situaciones en que la repercusión de la situación sobre las personas es grande, su importancia también lo es. Nadie que tome una decisión que afecte a otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades de aquellos que la aceptan.
Ahora bien el profesional de la gerencia se apoya en la función de Dirección en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas espe-ciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de las personas que trabajan en una organización. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, estable-ciendo el ambiente adecuado, para ayudar a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
Los líderes y el poder en la motivación
Para establecer el ambiente adecuado, hace falta una carga importante de motivación, siendo que ésta, ha captado el interés de los gerentes desde los alejados días de Frederick Taylor.
La motivación es una característica de la psicología humana. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana. Habla de "lo que hace que las personas funcionen". El proceso gerencial para motivar recurre a los conocimientos de la motivación en su pretensión de influir en los empleados.
Como la implementación de los planes estratégicos lleva tiempo, la motivación es importante para que la gente se concentre en las metas, y el liderazgo es esencial para que los miembros del grupo trabajen juntos. Además, como los planes estratégicos son ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se cohesionan de manera automática y el flujo de información vital, en ocasiones, se puede ver entorpecido. Estos temas se tratan y trabajan en equipo, así como la comunicación y la negociación.
En virtud de la toma de decisiones es evidente que el liderazgo tiene importantes implicaciones. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o a los seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar órdenes del líder, ayudan a definir su posición y permiten que transcurra el proceso de liderazgo, si no hubiese a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una desigual distribución del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Cuanto mayor sea la fuente de poder (poder de recompensa, poder correctivo, poder legítimo, poder de referencia y poder experto) que estén a disposición del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El gerente puede tener la capacidad de influir sobre los empleados para que sacrifiquen tiempo, salud y privacidad, a favor de los beneficios de la empresa.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores.
El ejercicio del líder y del gerente
En el ejercicio del liderazgo, gracias a la función de comunicación las personas tratan de compartir significados mediante la transmisión de mensajes en forma de símbolos. Dentro de este proceso se puede distinguir la comunicación informal, la cual se presenta dentro de una organización sin sanción oficial; la comunicación lateral, es la que surge entre los departamentos de una organización que, por regla general, sigue el flujo del trabajo y no la cadena de mando y, por tanto ofrece un canal directo para coordinar y resolver problemas; la comunicación simbólica, la cual consiste en gestos, sonidos, letras, números y palabras que sólo pueden representar o acercarse a las ideas que pretenden comunicar, y la comunicación vertical que es toda comunicación que sube o baja por la cadena de mando.
Los gerentes planifican por medio de su comunicación con las otras partes de la organización, organizan para poner en marcha dicha planificación comunicándose con su entorno y así transmitirles en forma verbal o escrita las acciones conducentes para llevar a cabo las metas predeterminadas, las cuales llevan implícitas los rasgos de autoridad, sin olvidarse de las políticas motivacionales y el liderazgo lo cual conlleva a fomentar los grupos y equipos de trabajo activados para intercambiar en forma armónica y regular sus informaciones.
Por ello se afirma que la comunicación es un proceso vital dentro de la organización siendo un factor común para el proceso administrativo, se planifica, organiza, dirige y controla a través de ella el trabajo.
A través de la habilidad efectiva para la comunicación el Profesional de la Administración puede aprovechar el talento que tenga a su cargo, y jugar con esa gama de posibilidades abiertas en pro del logro eficiente y eficaz de sus metas.
Tecnología y liderazgo
La tecnología viene a ser un instrumento de gran importancia dentro de la comunicación, no solamente el gerente se vale de la forma tradicional sino que cuenta con herramientas que van mas allá y que le son vitales tanto en la administración del tiempo y en lo que respecta a la actualización de sus conocimientos. Este tipo de comunicación ha mejorado sustancialmente la exactitud y oportunidad de comunicarse dentro de las organizaciones y en consecuencia sus actividades dándole una gran efectividad al logro de sus metas.
El proceso comunicacional lleva inmerso una serie de factores dignos de considerar: participan personas y para entender su comunicación hay que entender que ellas se relacionan entre sí; implica un significado compartido en el que los participantes deben estar de acuerdo en cuanto a los términos que emplean; implica símbolos: gestos, sonidos, letras, números y palabras que interactúan para dar una aproximación de las ideas que se quieren comunicar, por lo que se deduce que puede resultar que la comunicación que se está desarrollando en la organización no sea la mas efectiva y se produzcan daños considerables dentro de ella.
La comunicación inefectiva no maneja debidamente la percepción, las emociones, hay incongruencias entre lo verbal y lo no verbal, y la desconfianza, para transformarla en efectiva el gerente debe transmitir la información por todos los medios y velar porque las mismas lleguen al entorno en forma exacta.
Esto puede superarse usando una comunicación franca y efectiva, un lenguaje sencillo y directo, donde se puedan entender y respetar los sentimientos ajenos fijando posiciones en lo que respecta a ambos con una gran honradez brindando la confianza necesaria para que este proceso no se rompa, manteniendo la retroinformación y manteniendo el mensaje a fin de producir los cambios que toda organización necesita y que sólo el líder está en capacidad de lograr.
El cambio en los procesos organizacionales
El éxito de las organizaciones se mide por la capacidad que tienen los líderes para gerenciar los cambios y satisfacer las necesidades de sus beneficiarios; en este caso, la empresa.
Para lograrlo, es necesario asumir planes, programas y proyectos midiendo satisfacción, productividad, calidad y eficacia de manera integral y continua fundamentándose entonces en que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos y expectativas propuestas si atacan de manera directa lo que genera estancamiento y las complica para ofrecer mejores servicios, productos y ser más competentes, lo cual se alcanza a través de los procesos, los cuales deben ser evaluados y mejorados a fin de determinar la eficiencia y la eficacia con que se desenvuelva una organización a través de un liderazgo efectivo.
Se puede afirmar entonces, que un proceso de cambio genera una forma sistemática de realizar una actividad específica comprendiendo la forma de disponer y realizar las actividades específicas correspondientes así como la administración de los recursos para ello.
Para lograr cambios es necesario trazar una línea metodológica de carácter formal (mejoramiento de los procesos de la empresa: Harrington (s/f) la cual consiste en:
I. Organización para el mejoramiento: actividades a realizar:
Establecer un equipo de coordinación de mejoramiento.
Nombrar un líder
Suministrar entrenamiento al equipo y al líder
Estructurar un modelo para ser desarrollado
Comunicar las metas a los participantes y beneficiarios
Nombres responsables
Seleccionar participantes de la Sociedad Civil organizada o comunidad en general.
II. Comprensión del Proceso: correlacionar todas las dimensiones y variables de trabajo:
Definir el alcance y misión del proceso de cambio
Definir los límites del mismo
Proporcionar entrenamiento al equipo
Desarrollar una visión general del proceso
Definir los medios de evaluación
Solucionar posibles diferencias
Actualizar información
Modernización: mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad
Identificar oportunidades de mejoramiento, errores y repetición del trabajo, altos costos, demoras prolongadas.
Minimizar la burocracia.
Eliminar actividades que no tengan valor agregado
Simplificar procesos
Reducir tiempo
Eliminar errores
Eficiencia en el uso de los equipos y tecnología
Automatización
Seleccionar y entrenar miembros del equipo de cambio
III. Mediciones y Control: poner en práctica un sistema que permita controlar el proceso para un mejoramiento progresivo.
Desarrollar mediciones de objetos del proceso
Establecer un sistema de retroalimentación
Realizar periódicamente una auditoria del proceso
IV. Mejoramiento Continuo: su objetivo consiste en poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.
Calificar el proceso
Llevar a cabo revisiones periódicas
Eliminar los problemas
Evaluar el impacto del cambio
Suministrar entrenamiento
Referencias bibliográficas
KOONTZ, H (1995). Administración una Perspectiva Global. California. Estados Unidos. Editorial Mc Graw Hill
STONER, J. (1994). Administración. Virginia, Estados Unidos.
STONER, J. (1996). Administración. Virginia, Estados Unidos
HARRINGTON, M. James (año) El Proceso De Mejoramiento De La Empresa.
ROBBINS, Stephen y Coulter, Mary. (1996). Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A
Autor:
Mercedes Torres de Pérez
Antropóloga
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICE RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
| Página siguiente |