En Irak, las columnas logísticas estuvieron compuestas por vehículos todo terreno, con un sistemas de comunicaciones satelital, fuertemente custodiadas tanto en forma aérea como terrestre y con una velocidad de hasta 70 kilómetros por hora; velocidad que algunos casos no sobrepasó los 25 km/hr., llegándose a demorar 12 horas para 280 kilómetros de recorrido, desde Umm Qasr hasta Basora.
El Camión Táctico Pesado de Movilidad Expandida (HEMTT en su sigla en inglés Heavy Expanded Mobility Tactical Truck) provee capacidad de transporte para los reaprovisionamientos de los vehículos de combate y los sistemas de armas.
Existen diferentes configuraciones básicas de la serie de camiones HEMTT: el M977 Camión de carga con grúa para manipulación de material (MHC en su sigla en inglés Material Handle Crane); el M978-2500, Camión Estanque de Combustible y el M983, Camión Tractor. Cada camión puede ser equipado con un winche autorrecuperador. Este tipo de vehículos es rápidamente desplegable y está diseñado para operar en cualquier terreno y condición climática donde las acciones militares se pueden desarrollar.
A través de los medios de comunicación social, el público en general pudo saber acerca de las inmensas columnas de apoyo logístico que serpenteaban por millas a lo largo de los caminos del desierto. Fue así que se conoció que una columna de suministros típica para los Infantes de Marina norteamericanos comprometidos en la guerra en el desierto, transportaba en promedio 160.000 galones de combustible (aproximadamente 600.000 litros) y 180 toneladas de munición.
La provisión de agua, como se comprenderá es vital para las tropas comprometidas en la guerra en el desierto, al igual como lo es el combustible para un vehículo blindado pesado como el tanque M-1 Abrams, que consume grandes cantidades de petróleo diesel.
1. Sanidad
La función Sanidad, si bien no tuvo su mayor esfuerzo en el apoyo de las tropas de la coalición, hubo que realizar con las ambulancias su labor a lo largo del camino, desde Umm Qasr a Bagdad, recuperando cuerpos de soldados y milicianos iraquíes. Los que en ciertos casos dada la gravedad de los heridos, tuvieron que ser evacuados en medios aéreos, procediendo las ambulancias a traspasar a esos heridos a helicópteros en las mismas autopistas, en un intento de brindarles la oportunidad de una atención que podía significar la diferencia entre la vida y la muerte.
En el inventario de las Unidades en presencia de la región, estuvo presente el 1er Batallón Dental, lo que ilustra el alcance y rango de la función sanidad.
2. Alimentación
En general se utilizó durante las acciones la Ración de Combate denominada Ración Lista para Comer (MRE en su sigla en inglés Meal Ready to Eat). Cada ración viene dentro de una bolsa de plástico recubierta de aluminio que la protege del oxígeno y la humedad (lo que evita su descomposición), incluye una bolsa con un compuesto de hierro de magnesio para hervir agua sin necesidad de encender el fuego, consta además de un primer plato y otro principal, existen varios menús los que suelen ser combinados. Considera también mantequilla, fruta, servilleta, papel higiénico, galletas y algunas golosinas.
En cuanto a las Unidades de apoyo en alimentación, adjunta a cada División de Combate estadounidense, existía una unidad de este tipo.
3. Apoyo a la Población Civil
Un aspecto no menos importante y dadas las características del objetivo de la guerra fue y es el apoyo a la población civil, que estuvo representado principalmente por la atención sanitaria, materializándose en algunos casos con la entrega de medicinas para los hospitales que estaban atestados tanto por heridos civiles como militares iraquíes, además de agua y alimentos.
4. Apoyo Logístico aportado por otros países
Los siguientes países apoyaron logísticamente con lo siguiente para la invasión de Irak:
Alemania : Personal especialista en descontaminación
Bulgaria : Tropas no combatientes especialistas en descontaminación
Dinamarca : un buque con equipo médico
España : buque petrolero "Marqués de la Ensenada"
Italia : apoyo logístico en general y uso de sus bases y puertos
5. Equipamiento de los soldados norteamericanos
Los soldados estadounidenses, en general contaron con el siguiente equipamiento:
Casco keblar, con sujeción para el sistema de visión nocturna
Antiparras, para proteger sus ojos durante las tormentas de arena
Radio, para comunicación con su Unidad y con aeronaves, incluye audífonos, micrófono y sistema de manos libres
Tenida de combate
Tenida contra agentes químicos y biológicos
Chaleco antibalas
Mochila, con munición extra, saco de dormir y raciones de combate
Máscara antigás
GPS
Binoculares
Cuchillo
Esposas, de material plástico Para prisioneros de guerra
Rodilleras y coderas, para el combate en terrenos duros y rocosos
Paquete sanitario
Fusil de asalto, M16 y M 4, el que posee una culata retráctil, con mira telescópica y guía láser
Cartucheras, para 6 cargadores de 30 tiros cada uno
Pistola automática calibre 9 mm
Computador portátil
Camel Back, depósito de agua, se transporta en la espalda a modo de mochila
Botas de combate de nylon y caucho
Antídotos para agentes químicos nerviosos
B. El Mantenimiento
Un aspecto importante de considerar, además de las actividades establecidas en el mantenimiento programado, es el efecto del escenario y el clima sobre los diferentes equipos, situación que en Irak, por el desierto y especialmente por las tormentas de arena hubo que considerar en forma especial. Fue así que en cierto momento de la ofensiva, esta fue obstaculizada por este tipo de fenómeno atmosférico, situación en que las velocidades de los vehículos se redujeron, la precisión de las armas disminuyó, y esencialmente los helicópteros se vieron afectados tanto por la arena como por la intensidad de los vientos.
C. Las Líneas de Comunicaciones
El sostenimiento de las fuerzas comprometidas en combate a lo largo de grandes distancias en el sur de Irak demandó una vasta planificación logística, lo que en cierto momentos provocó preocupaciones acerca del sobre alargamiento de las líneas de comunicaciones, especialmente por una serie de ataques por las fuerzas irregulares iraquíes.
Esas largas distancias que debían recorrer hicieron difícil, en algunos casos, transportar los bastimentos logísticos tales como agua, combustible, municiones y comida, agregándose a esa dificultad además la gran área que se tuvo que cubrir.
Lo anterior quedó de manifiesto, cuando cinco soldados estadounidenses fueron tomados prisioneros, todos pertenecientes a una columna de abastecimientos, los cuales fueron emboscados en circunstancias que habían perdido su rumbo y se encontraban alejados del grueso de la columna logística.
En el sur de Irak, los Infantes de Marina norteamericanos tuvieron una serie de combates cerca del pueblo de Nasiriya contra fuerzas Iraquíes que intentaban cortar el flujo de suministros destinados a las tropas ubicadas más al norte de dos puente vitales sobre el río Éufrates, cerca de ese pueblo. A pesar de lo cual, las líneas de comunicaciones se mantuvieron abiertas, y de acuerdo a lo expresado por Estados Unidos, en todo momento se protegieron sus fuerzas logísticas.
El problema del alargamiento de las líneas de abastecimiento y acarreo terrestres presentado en la célere y profunda progresión de las fuerzas aliadas hacia Bagdad y Basora, sus ciudades principales, sin duda estaba previsto en la planificación, por cuanto es un aspecto que surge de los análisis preliminares, sin embargo invita a reflexionar sobre cuatro premisas fundamentales:
La primera de ellas es la necesidad que se cuente con los medios logísticos que permitan acompañar a las Unidades de la primera línea.
La segunda está relacionada con la neutralización de dos de las principales amenazas al apoyo logístico, que son los fuegos a largas distancias (artillerías de largo alcance y misiles) y la acción de la fuerza aérea adversaria, ambas capacidades fueron reducidas y no afectaron la libertad de movimientos a retaguardia.
La tercera surge del imperativo que estas Unidades de Apoyo Logístico y las columnas que ellas conforman, cuenten con la protección adecuada, ya sea por aire y/o por fuerzas que las acompañen. Ello quedó de manifiesto en el ataque sufrido a una unidad de mantenimiento por fuerzas no convencionales (Fedayines con apariencia de civiles).
La cuarta se refiere a que si bien la tecnología ofrece una gran ventaja, también implica mayores esfuerzos a las Unidades Logísticas, tal es el caso de la capacidad de transporte y combate nocturno que permiten accionar contra el adversario, las 24 horas del día, obligando por ende a un esfuerzo logístico sostenido y sin pausas.
VIII CAPÍTULO
La revolución de la logística del Ejército de EE.UU.
El convertir la visión del Ejército en la realidad requiere un salto cuántico en el grado de reacción estratégica y una correspondiente revolución en la logística militar (revolution in military logistics – RML). Esta transformación radical cambia el enfoque de la logística del Ejército desde el abastecimiento en masa hasta la velocidad y precisión de distribución un sistema logístico basado en la distribución (distribution-based logistics system – DBLS). Este artículo ofrece un resumen del equivalente logístico de la visión del Ejército, la RML; el concepto operativo de la logística basado en la distribución (DBL); el resultante DBLS; los considerables cambios a la estrategia de la transformación logística propulsada por la nueva Visión del Ejército; las emergentes, aún teóricas, maneras de medir resultados que, a su vez, definan el éxito; y el plan de administración y supervisión para concretar todas las metas.
El Ejército intenta proyectar los equipos de combate de brigada interinos letales e independientes, a cualquier punto del mapa, con la capacidad de disuadir o derrotar cualquier adversario. La meta es desplegar un equipo de combate de brigada (brigada combat team – BCT) en tierra en 96 horas, una división en 120 horas y cinco divisiones en un mes. Aún para los que están acostumbrados al cumplimiento de lo increíble en forma rutinaria, esta meta representa un ambicioso, pero necesario compromiso para asegurar los intereses vitales de los EE.UU. en un mundo geopolíticamente cada vez más inestable.
La Visión de la Logística en el Ejército
Para lograr el grado de alcance y dominio estratégico vislumbrado por el Ejército, se requiere de una RML, la visión de la futura logística del Ejército. La visión del Ejército presenta un desafío sin precedentes para la logística, que puede ser manifestado en términos de los tres campos de la RML:
La proyección de la fuerza requiere que se desplieguen cinco divisiones, a cualquier parte del mundo, en 30 días.
El sostenimiento exige un alto nivel de alistamiento para el combate de estas cinco divisiones y la capacidad de resolver rápidamente las deficiencias para que puedan desplegarse y llegar preparadas al teatro de operaciones dentro de cuatro y 30 días. El ejército debe ser capaz de sostener a la fuerza comprometida –hasta la fuerza total- en todo el espectro de misiones y con líneas de comunicación que se extiendes más de 10.000 millas.
La introducción de tecnología y la agilidad de adquisición proporcionarán a los EE.UU. equipo de primera clase y superioridad militar sin igual. El Ejército debe identificar y seleccionar la tecnología apropiada y contar con la agilidad de adquirir el material de guerra necesario para pryectar y sostener la fuerza a través de la secuencia del despliegue, desde las prontas necesidades a comienzo hasta la decisión final, sin considerar el tipo o duración de la misión.
De los tres campos de la RML, ninguno manifiesta su esencia mayor que el sostenimiento de la fuerza. El programa de crear un DBLS es una de las más importantes iniciativas de la logística –la aplicación concreta del concepto operativo de la DBL para lograr la RML vislumbrada.
El concepto de DBL
DBL es un concepto operativo que depende de la velocidad y precisión de distribución en vez del volumen de abastecimiento para proporcionar el apoyo, a los comandantes de combate. Esta característica reduce el volumen necesario para contrarrestar las letales incertidumbres de la guerra, reduciendo así la incertidumbre en todo el Teatro conjunto. El concepto de DBL está compuesto de tres principios:
La visibilidad. El conocimiento de la situación en tiempo real, o la visibilidad, ha sido un objetivo principal de la fuerza XXI. El Ejército continúa con este esfuerzo, con la primera división digitalizada activada en diciembre de 2000, seguida por el primer cuerpo digitalizado en el 2004. La llegada de la nueva Visión del Ejército enfatiza aún más la necesidad de una mayor posición. Con el propósito del DBLS los sistemas de información y de apoyo para la toma de decisiones se incluyen bajo el principio de visibilidad porque los algoritmos de apoyo de la toma de decisiones asignan los recursos según el conocimiento de las prioridades del comando. No obstante, establecer o cambiar estas prioridades se incluye en el principio de control.
La visibilidad puede ser dividida en tres categorías. Primero, es la visibilidad de las unidades de combate que reciben el apoyo, que incluye los requerimientos, en prioridad, de la unidad, las prioridades del comandante entre otras unidades, y la intención actual y prevista del comandante. El conocimiento de la situación de la unidad que recibe el apoyo es el elemento esencial del principio de visibilidad, dado que el estado de las unidades de combate define la misión logística y establece las prioridades.
El segundo elemento de la visibilidad son las capacidades y limitaciones logísticas. El logístico debe contar con el oportuno conocimiento de la situación de sus propias capacidades y limitaciones. Estos incluyen la visibilidad de los elementos de capacidad tal como la infraestructura, los sistemas de material, inventarios, recursos de transporte, aptitudes de administración y adiestramiento de personal y las implicaciones logísticas de la situación.
El tercer elemento requiere la visibilidad de los requerimientos y prioridades logísticos a las organizaciones de apoyo en el nivel estratégico y el teatro. Comunicar el conocimiento de la situación a las organizaciones de apoyo logístico, tal como del comando de apoyo del cuerpo al comando a poto del teatro o a la Agencia Logística de Defensa (DLA), es cada vez más importante, particularmente cuando el Ejército pierde autonomía de las organizaciones de apoyo en el novel estratégico, aún dentro del teatro de operaciones.
La capacidad. La fuerza logística debe contar con la capacidad física para actuar según el conocimiento proporcionado por visibilidad oportuna. Esta capacidad incluye el tipo de estructura de los sistemas de material; los adecuados inventarios: la infraestructura de caminos, redes ferroviarias y planteles; y el personal apto. Estas capacidades incluyen el material para distribución dentro del teatro y del territorio continental de los EE.UU. mediante los contratistas militares o privados.
El perfeccionamiento de los nuevos sistemas de material, tales como los sensores y pronosticadores instalados, son esenciales para anticipar los requerimientos logístico. Bajo la dirección establecida por las fuerzas de tarea de transformación para el servicio de combate/servicio de apoyo de combate (combat service/combatservice support – CS/CSS), empleando una aproximación centrada en "plataformas", estos perfeccionamiento son considerados parte del principio de capacidad, no la visibilidad, aún más, cuando una unidad, como un batallón de transporte, se considera bajo el principio de capacidad, sus elementos del cuartel general de batallón y de compañía se consideran bajo el principio de control.
El control. Algunos de los esfuerzos más importantes de la modernización logística se incluyen en el principio de control. Estos esfuerzos incluyen la estructura de la fuerza táctica de los equipos de combate de brigada; el comando de apoyo del teatro; y la cohesiva organización logística del Ejército, El Comando de Aislamiento del Ejército.
El control también incluye la necesaria doctrina (a nivel operativo y táctico) y ley, la política y normas (a nivel estratégico). El control abarca a los líderes expertos y a los especialistas que aplican sus capacidades logísticas para satisfacer los requerimientos operativos en orden de prioridad.
El DBLS
El DBLS es le producto final de la RML prevista. El DBLS consistirá en un sistema innovador de políticas, doctrina y conceptos; procesos funcionales de logística modernizados; organizaciones modernizadas; nuevo sistema de material con sensores y pronosticadores instalados; sistemas avanzados de informática, comando y control y los que apoyan a la toma de decisiones; y los accepcionalmente bien liderados y adiestrados soldados y civiles para administrarlo.
La RML siempre ha vislumbrado la transformación continua y dinámica concretada en el Plan Estratégico de Logística del Ejército (Army Strategic Logistics Plan – ASLP). Esta estrategia flexible ha sido revisada para adecuarse con la emergente estrategia de transformación del Ejército, impulsada por la aún más agresiva Visión del Ejército. Un breve resumen de los cambios en la estrategia de transformación del Ejército y en la estrategia de transformación de la logística del Ejército es necesario. La visión de la RML no se modifica, la estrategia, la planificación de fases y los punto críticos cambian dramáticamente.
Antes que nada, el sentido de términos "fases" anteriormente empleado en la ASLP ha sido descartado para acomodar la nueva estrategia y terminología asociada con la nueva Visión del Ejército. En breve, la estrategia secuencial de Fase I/II ahora reconvierte en la estrategia concurrente de Ruta I/II. Segundo, el término "planificación de fases" ahora se refiere a las fases definidas en la Visión del Ejército y la asociada estrategia de transformación. Estos son los puntos clave del Ejército con los cuales se orientarán necesariamente todos los programas e iniciativas logísticas.
Una aclaración es necesaria para demostrar la relación entre la previa Visión del Ejército, la RML y las versiones más antiguas del ASLP. La previa versión del ASLP era una estrategia de transformación de dos etapas, directamente vinculadas con la antigua estrategia de transformación del Ejército de dos procesos secuenciales. El primero era el proceso de la Fuerza XXI, que se concentró en el equilibrio de la tecnología de la información y de comunicaciones para brindarle a las fuerzas históricas (legacy forces) el conocimiento de la situación y una mayor capacidad de comando y control (agilidad mental). Los programas de capitalización asegurarían que los sistemas de las fuerzas históricas del Ejército mantendrían la superioridad combativa con cualquier enemigo previsto.
La estrategia en apoyo al proceso de la fuerza XXI se conocía como Etapa I. La Etapa I balanceaba la tecnología de la información y las comunicaciones para transformar el sistema logístico del Ejército en un sistema logístico basado en la distribución. La Etapa I se concentró en la modernización de los procesos funcionales de la logística. La visibilidad era proporcionada mediante las iniciativas tales como visibilidad de la unidad total y la visibilidad en camino, todas vinculadas dentro de un solitario sistema informático y de apoyo a la toma de decisiones a través de comunicaciones seguras, con el apoyo de un solitario proveedor de logística del Ejército.
El proceso del Ejército después de l próximo (Army Alter Next – AAN) debiera haber seguido a la Fuerza XXI y proporcionar los sistema de armas con capacidades revolucionarias para reemplazar los viejos sistemas de la fuerza histórica y mantener la superioridad combativa del Ejército contra las amenazas emergentes. El Ejército denominó esta capacidad la agilidad física.
La estrategia de transformación de la RML que apoyaba el proceso del AAN se denominó Etapa II. En la Etapa II se anticipó que las nuevas tecnologías de material resultarían en una fuerza más ligera y letal, aún más proyectable y sostenible. La Etapa II se concentró en los requerimientos ed una fuerza basada en capacidades.
La nueva Visión del Ejército ha cambiado esta situación al acelerar el concepto del AAN a corto y mediano plazo y al mismo tiempo, la Etapa II de la RML. Ahora, ambas etapas deben ser cumplidas concurrentemente. Consecuentemente, el ASLP ahora refiere a estas etapas como la Ruta I, orientada al proceso; y la Ruta II, con enfoque en los requerimientos.
La Ruta I está enfocada en los procesos logísticos, abarcando iniciativas de modernización en automatización, plataformas, mejoras del proceso de producción, organizaciones, movilidad estratégica y la introducción de tecnología. La Ruta I continúa los esfuerzos para cambiar la logística del Ejército a un sistema basado en la distribución para el año 2010. esto requiere una comprensiva reingeniería e integración de los procesos funcionales empleando las mejores prácticas de negocios, desde el nivel estratégico al táctico. Las comunicaciones vincularán estos procesos a un sistema de información logística y de apoyo de toma de decisiones único, conocido como el Sistema Global de Comando y Control del Ejército (Global Command and Control System-Army _ GCCS-A). todos los procesos logísticos y sistema de apoyo para la toma de decisiones estarán bajo la autoridad y responsabilidad del Comando de Alistamiento del Ejército.
La Ruta II representa lo que antes era un esfuerzo de largo plazo en apoyo al AAN. La nueva Visión del Ejército impulsa este enfoque en el futuro próximo, con muchas de las metas necesarias cumplidas con antelación a la introducción de la fuerza objetivo. Los puntos críticos de la Ruta II son la aproximación a la logística basada en capacidades, el enfoque en las plataformas (soldado, sistema de arma o unidad) vinculadas a través del sistema operativo hasta el nivel estratégico de la logística bajo una arquitectura de información integrada. La ruta II también incluye aquel aspecto del programa de capitalización del Ejército que abarca la introducción de tecnología en las existentes fuerzas históricas. Esta visión integrada permite enfocarse en el desafío remanente del próximo siglo_obtener acceso (habilidad de despliegue) a un teatro, estableciendo rápidamente el control y proporcionando el apoyo duradero dentro de ese teatro.
Además, los hitos asociados con la estrategia de transformación logística ahora están orientados en las tres metas del planeamiento en etapas del Ejército, correspondiendo a la fuerza inicial, la fuerza interina y la fuerza objetivo. Con una nomenclatura consistente, los tres períodos de transición que resultan en la activación de esas fuerzas serán conocidos coma la etapa de estandarización. Esta última etapa representa con conversión de todo el Ejército desde una mezcla de equipos de combate de brigada, el cuerpo de ejército digitalizado y todas las fuerzas restantes en un diseño estandarizado del Ejército.
La etapa inicial de la transición (desde el presente hasta diciembre de 2001), la etapa inicial de transición, que duran hasta que sean activados dos equipos de combate de brigada, ha sido un período de actividad intensa y bien enfocada. El ejército estableció la fuerza de tarea para la transformación el CS/CSS como parte de las diez fuerzas de tarea que fueron creadas para implementar la Visión del Ejército. Le tocó a esta fuerza la tarea de identificar las medidas para desplegar las fuerzas más rápidamente y sostenerlas más eficazmente. Hasta le fecha, la fuerza de tarea ha identificado o validado los requerimientos para un único proveedor logístico para todo el Ejército, mejora de la distribución en el campo de batalla, así como las operaciones de reachback la visibilidad total de recursos comunicaciones seguras. La fuerza de tarea también ha identificado los requerimientos de mantenimiento asociados con desarrollos prototipos a actualmente en camino en la Fuerte Lewis, Washington.
El comando de Adiestramiento y Doctrina (Training and Doctrine Command _ TRADOC) y el Comando de Apoyo de Armas Combinadas (Combined Arms Support Command – CASCOM) están comprometidos a la determinación de los requerimientos asociados con el Equipo de Combate de Brigada. Estos requerimientos incluyen el concepto de Operaciones y Organización (O y O), incluyendo el batallón de apoyo de la brigada, un concepto de apoyo para el futuro cuerpo de ejército y los documentos de autorización para crear la nueva estructura de la fuerza. La etapa inicial terminará con la activación de los dos iniciales Equipos de Combate de Brigada Inicial en diciembre de 2001.
La etapa intermedia de transición (desde enero de 2001 hasta octubre de 2002). La etapa intermedia de transición dura casi dos años, hasta que sea activado un número determinado de los Equipos de Combate interinos para formar el corazón de la fuerza cuando se obtenga la meta de la etapa intermedia. La parte inicial de esta etapa se caracterizará por la intensiva experimentación y evaluación de los Equipos de Combate Brigada Inicial para determinar la gama de requerimientos de doctrina, adiestramiento, formación de líderes, organización, material y efectivo (doctrine, training, leader development, organization, material and soldier – DTLOMS) asociados con la brigada.
Además, el Ejército se adhirió a la fecha prevista para activar la primera división digitalizada en diciembre de 2000 y continúa sus esfuerzos para formar un cuerpo de ejército digitalizado.
Más allá del nivel táctico, para el objetivo de la etapa intermedia, la fila 1 del GCCS-A debe estar en vigencia y las modernizaciones organizacionales realizadas incluirán las organizaciones de logística táctica requerida para apoyar las BCT, tal como el batallón de apoyo de brigada; las organizaciones de logística operativas, tal como el comando de apoyo del teatro; y algunos elementos del teatro de organizaciones de logística estratégicas, tal como el Centro de Apoyo de Campaña del Comando de Material del Ejército (Army Material Command Field Support Center _ AFSC).
Claramente nuevas formas de control son requeridas. Por ejemplo, el Ejército debe redactar el Reglamento del Ejército 220-1, Informes de Situación de Unidad (Unit Status Reporting), para requerir un informe diario de la capacidad de combate, al otro lado del mundo. Para desplegar una fuerza preparada para el combate, la comunidad logística debe conocer la realidad diaria del estado logístico de las unidades apoyadas. También debe estar preparada para corregir cualquier deficiencia, aprovechando todas las capacidades del sistema logístico. Además los estándares de alistamiento de estas unidades pueden tener que ser llevados a más del valor actual de 90 por ciento.
Otra medida de nivel de resultados para la eficacia es controlar las solicitudes de repuestos por pedido de trabajo en lugar de las solicitudes para cada pieza diferente que forma el pedido de trabajo. Por ejemplo, si 100 diferentes piezas forman el pedido de trabajo para reparar el sistema, no le importa al cliente si llegan 99 piezas en tres días_si la última pieza llega dos meses después. Aunque el tiempo promedio de espera para clientes puede ser de tres días o menos, el sistema está de baja dos meses. Así el sistema logístico falló con dos clientes; el combatiente, que necesita un sistema esencial para la misión en funcionamiento; y la unidad de mantenimiento, la entidad encargada de repararlo. El sistema de armas que está de baja y las 99 piezas de repuesto requieren de almacenamiento e inventario, aumentando el volumen logístico y la presencia física en el teatro.
Todos los programas que apoyan el DBLS deben ser continuamente evaluados en forma programática así como en término de los principios de la DBL. ¿Cuál es la eficacia financiera del sistema? ¿Cuál es el presupuesto? ¡Cuál es el horario para implementación o activación?¿Apoya los objetivos del Ejército de planificación en fases? ¿Cuál es el impacto del programa en los DTLOMS?
La exitosa implementación e institucionalización del DBLS significa completar los programas claves que apoya al DBLS dentro del tiempo previsto del Plan de Acción para la Distribución Total II (Total Distribution Action Plan_TDAP II). Estos programas son la base de la totalidad de las capacidades requeridas por el DBLS. Para determinar si el DBLS ha sido implementado, el Ejército debe desarrollar y evaluar un número de medidas en muchas áreas:
Beneficios: ¿Cuáles son las ventajas de eficiencia, reducción de costos y eficacia? ¿Existe un análisis de costo-beneficio?
Financiamiento: ¿Recibe el programa fondos suficientes?
DTLOMS: ¿Han sido consideradas estas iniciativas a través de la óptica de DTLOMS para sincronizarlas con el resto del Ejército?
Política: ¿Cuáles son los cambios necesarios?
Tiempo calendario: ¿Cuándo está preparada una iniciativa específica para la implementación o actividad? ¿Qué capacidad de la fuerza apoya_la inicial, intermedia u objetiva? ¿Cuál es el impacto a otros programas críticos?
Asuntos operativos críticos y criterio (COIC): ¿Satisfacen los sistemas nuevos o modernizados los criterios funcionales de eficiencia en el trabajo? Estos criterios normalmente son desarrollados y probados por la gerencia el programa durante ensayos de combates.
El estado final previsto de DBLS es consideradas logrado cuando todos los beneficios, financiamiento, implicaciones del DTLOMS, tiempos, políticas y criterios de COIC de los programas seleccionados han sido cumplidos. El TDAP II es un plan estratégico para lograr el estado final y el equipo integrado de planeamiento del DBLS proporciona la supervisión de la realización del plan para la gerencia. Completamente implementado, el DBLS apoyará al Ejército a lograr las metas de la RML, satisfará los requerimientos de la logística conjunta enfocada y asegurará el dominio a lo largo de la serie operativa continua. MR
Conclusiones
Del presente trabajo podemos mencionar, que la logística empleada en combate, en este caso en la Guerra de Irack es de vital importancia ya que de esta depende el desarrollo táctico de un ejército, también se puede mencionar que el desarrollo de la logística es sumamente importante ya que los avances tecnológicos cada día son mas rápidos e importantes, sobre todo para los militares y aun mas para la Logística, un claro ejemplo de esto es la incorporación del GPS o de las comunicaciones satelitales que actualmente cuanta EE.UU. dentro de sus fuerzas armadas. La logística es una ciencia/arte que es fundamental para ganar batallas, ejemplos de esto existen mucho siendo este conflicto tal vez una clase magistral de cómo emplear la logística en combate, considerando todo lo que esto significa.
Además podemos concluir que nos fue muy difícil desarrollar las 13 actividades logísticas ya que toda la información que encontramos no hablan de esto y tampoco de las 5 "R", pero después de un estudio a muchos documentos, informes y por sobre todo al libro de Pagonis "Moviendo Montañas", tratamos de dar un significado a estas funciones desde el punto de vista de este conflicto, logramos apreciar que cada función que es de suma importancia para obtener la victoria en cualquier tipo de actividad y más aun si se trata de una guerra, ya que algo tan simple como no tener bien rotulada una caja de munición puede traer muchos problemas a las tropas en primera línea.
La operación de Wholesale planificada y supervisada por el general Pagonis fue excelente, ya que trabajando desde un limitado número de puertos, a través de una tierra inhóspita, con pocas carreteras, las unidades de apoyo de servicio de combate movieron prácticamente montañas de abastecimientos, estableciendo bases logísticas avanzadas; dicho esfuerzo fue vital para la maniobra planificada en contra del flanco oeste de las posiciones de Iraq. Las operaciones de RETAIL, no fueron del todo satisfactoria debido a la falta de medios de transporte en las unidades de combate así como sus batallones de apoyo. parte de esto se debió a la falta de presupuesto asignado para el desarrollo y complementación de las tablas de organización y equipo de las unidades; uno de los problemas que se suscitaron es el de transportar las grandes cantidades de prisioneros de guerra; además en los períodos de adiestramiento en sus bases en los Estados Unidos no se desarrollaban ejercicios a niveles mayores de brigada, por lo que los abastecimientos a estas unidades eran solucionados con relativa facilidad, apareciendo su debilidad en este campo durante el desarrollo de la guerra. Al inicio y durante el desarrollo de la campaña la falta de transporte a los niveles tácticos fue notoria, aún con el apoyo de los transportes a nivel divisionario, las unidades menores tuvieron problemas de abastecer sus fuerzas. Falta de combustible en el frente fue uno de los motivos no tan obvios del cese de fuego, otra cosa fue que debido al poco uso de la munición muchos de los camiones se encontraban repletos de carga no pudiendo ser utilizados para otras misiones; además muchas de las unidades de primera línea se encontraban consumiendo solamente raciones frías, mientras que las de escalones de retaguardia consumían raciones calientes, esto Influía negativamente en la moral del personal. El abastecimiento para los equipos mayores, tales como tanques, piezas de artillería y otros fue bastante bien; pero esto se debió a que las pérdidas en combates fueron prácticamente insignificantes. La falta de los medios de transporte permanece en los niveles tácticos, debiendo de tomarse las medidas necesarias para solucionar esto y la mejor manera sería eliminar la gran cantidad de vehículos en las unidades de combate y trasladarlos bajo un comando unificado, esto involucraría más el concepto de distribución por unidades que el de puntos de distribución. Este es el nuevo concepto en el cual las unidades de apoyo "empujan" los abastecimientos a los usuarios en primera línea, en vez de que estos tengan que ir a traerlos a retaguardia (en ingles el nuevo método propuesto se llama "push" y el viejo método se llama "pull").
Lo importante es sin duda abastecer a las tropas en los tiempos necesarios y sólo con lo que ellas necesiten, para no desgastar esfuerzo.
Finiquitamos este trabajo destacando los siguientes puntos:
1. Las lecciones aprendidas de la Guerra del Golfo Pérsico año 1991, la transformación de la logística a raíz de esas experiencias y su posterior aplicación, permitieron al Ejército de los Estados Unidos, mejorar los procesos, reducir sus debilidades y falencias, acentuar sus potencialidades, todo ellos enmarcado en la correspondiente autocrítica para corregir la organización y estructuras desde dentro.
2. El concepto del apoyo logístico basado en la velocidad y precisión, especialmente este último que involucra la cantidad requerida de bastimentos en el momento y lugar previsto, sin duda constituyen la esencia misma de un eficiente y eficaz apoyo logístico moderno.
3. La implementación de un sistema de información logística, basado en el conocimiento de la situación logística de las unidades en tiempo real, constituye una herramienta fundamental en el proceso de toma de decisiones, permitiendo a todos los escalones de la cadena de abastecimiento, prever y adelantar los apoyos requeridos en forma continuada y permanente, incluso antes que las unidades lo requieran.
4. Los procesos de planificación del apoyo logístico, tanto en su preparación como ejecución, debe recorrer todos los niveles de la conducción militar. En ese sentido la mejor concepción de apoyo logístico del nivel estratégico afecta de manera determinante la eficiencia de combate, si no llega a las unidades de primera línea con velocidad y precisión.
5. Cobra especial importancia toda campaña u operación militar, el esfuerzo logístico después de que éste ha terminado, especialmente aquellas actividades destinadas a la recolección del material y los inventarios de las unidades, mantenimiento, transporte, enajenación del material no recuperable, y lo que es más importante, su reinserción en el proceso logístico de tiempo de paz para quedar en condiciones de cumplir una nueva misión.
6. En ese mismo orden de ideas es necesario explicitar que el concepto señalado en el punto anterior no es nuevo, de hecho en el ámbito civil se le conoce como "Logística de reversa", que es el flujo de abastecimiento en sentido contrario.
Bibliografía
1. Mac Kay, Robert, Teniente Cononel ®, Ejército de Estados Unidos y Sra. Kathy Flowers, "La Transformación de la Logística del Ejército de Estados Unidos" Military Review, septiembre-octubre de 2001.
2. Stone, Michael, Sullivan, Gordon, Presentación al Congreso de Estados Unidos Visión estratégica para los años 1990 y más allá, "La Guerra del Golfo Pérsico, Tormento del Desierto" (Lecciones aprendidas), año 1993.
3. Ejército de Chile, Memorial del Ejército de Chile, 1er. Cuatrimestre 1991, "Análisis y conclusiones del conflicto en el Golfo Pérsico", año 1991.
4. Sullivan, Gordon y Harper, Michael, "La Esperanza no es un Método", Editorial Norma, año 1998.
5. Antecedentes extraídos de publicaciones en medios de comunicación escritos disponibles en diarios, revistas e internet.
6 Enciclopedia Encarta.
7 .
8 Experiencia de usuarios de Logística en conflictos actuales.
9 Texto de la Revista Española de Defensa, tema: "La Logística ganó la guerra del Golfo".
10 Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War, de William G. Pagonis, Jeffrey L. Cruikshank
Autor:
Romero-Vásquez
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