Algunas reflexiones acerca de la reforma del presupuesto y la presupuestación ante la nueva gestión pública

COSTOS Y GESTIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

El objetivo del presente trabajo ha sido el análisis de las características que debería presentar el sistema informativo contable en las entidades públicas a fin de desempeñar el papel de vehículo conductor y fortalecedor de los cambios organizativos y culturales derivados del nuevo modelo de gestión pública. En concreto, nos hemos centrado en un elemento básico del sistema de información y control de gestión en las entidades públicas: el presupuesto y el proceso de presupuestación. Así, partiendo del análisis de las características del proceso de presupuestación tradicional y el papel del presupuesto clásico en el sector público, señalamos las insuficiencias que el mismo presenta ante los condicionantes para la actuación de las entidades públicas derivados del modelo de Nueva Gestión Pública y planteamos la necesidad de una concepción más amplia del presupuesto, según la cual se dote al mismo de una orientación estratégica, de tal forma que se favorezca la motivación de los individuos y grupos que integran la entidad hacia el logro de los objetivos y metas establecidos.

I.- INTRODUCCIÓN

A fin de dar respuesta a los múltiples interrogantes planteados por el proceso de reforma del sector público y de la gestión pública, en los últimos años un foco de atención prioritario, tanto en el ámbito universitario como en el profesional, ha sido la búsqueda de la mejora y adaptación de la estructura, funciones y medios de las administraciones públicas a las circunstancias que caracterizan el entorno actual. En particular, en el caso de la contabilidad este nuevo interés en la gestión pública se ha puesto de manifiesto de dos formas. Por un lado, dentro de la contabilidad de gestión se ha iniciado una línea de investigación que, influida por los planteamientos del modelo de Nueva Gestión Pública, se ha interesado en el estudio de los nuevos modelos e instrumentos de gestión utilizados por las entidades públicas y las implicaciones de los mismos para el diseño y funcionamiento de un sistema de información de gestión concebido para suministrar a los gestores públicos una información que sirva de base para el desarrollo de su trabajo de una manera más eficiente. Por otro lado, en el ámbito de la contabilidad pública se ha consolidado la investigación sobre el abanico de posibilidades existentes para mejorar la función tradicional de control y rendición de cuentas de la gestión realizada asignada tradicionalmente al sistema informativo contable. Dichas líneas de investigación han confluido en muchas ocasiones pasándose así a concebir al sistema informativo contable como un único sistema completamente integrado capaz de recoger los datos de una variedad de fuentes, tanto internas como externas a la entidad, procesarlos y comunicarlos a los distintos usuarios de una forma adecuada a sus objetivos y necesidades informativas.

En esta línea, el objetivo del presente trabajo de investigación ha sido el análisis de las características que debería presentar el sistema informativo contable en las entidades públicas a fin de desempeñar el papel de vehículo conductor y fortalecedor de los cambios organizativos y culturales derivados del nuevo modelo de gestión pública tomando como base las funciones que realizan los directivos a los que dicho sistema sirve (los gestores públicos). En concreto, nos hemos centrado en un elemento básico del sistema de información y control de gestión en las entidades públicas: el presupuesto y el proceso de presupuestación.

Así, partiendo del análisis de las características del proceso de presupuestación tradicional y el papel del presupuesto clásico en el sector público, señalamos las insuficiencias que el mismo presenta ante los condicionantes para la actuación de las entidades públicas derivados del modelo de Nueva Gestión Pública y planteamos la necesidad de una concepción más amplia del presupuesto, según la cual se dote al mismo de una orientación estratégica, de tal forma que se favorezca la motivación de los individuos y grupos que integran la entidad hacia el logro de los objetivos y metas establecidos.

II.- El proceso de prespuestación tradicional y el papel del presupuesto clásico en el sector público

Siguiendo a Albi et al (2000, p. 26) la definición que mejor capta la esencia de la institución presupuestaria en el sector público es la desarrollada por Neumark en los años cincuenta, según la cual "el presupuesto es un resumen sistemático y cifrado, confeccionado en períodos regulares, de las previsiones de gastos (en principio obligatorias para el poder ejecutivo) y de las estimaciones de ingresos previstos para cubrir dichos gastos".

En consecuencia, la utilización del presupuesto en el sector público, en opinión de Paramés Montenegro (1988, p. 273), "nació con el parlamentarismo como medio de control de lo que hacía el Ejecutivo con los créditos que le había asignado la Cámara", constituyendo "el marco jurídico y económico al que deben ajustarse los gastos e ingresos del sector público (Albi et al, 2000, p. 26).

Desde esta perspectiva, el papel que tradicionalmente ha desempeñado el presupuesto en las administraciones públicas ha sido doble:

• por un lado, servir como medio para la asignación de recursos a las distintas entidades, unidades organizativas, programas y actividades, constituyendo así su elaboración un "acto de elección política" en el que se manifiestan las prioridades políticas de los gobernantes a través de las magnitudes de gasto asignadas a las distintas partidas (Blanco Dopico, 1991; Jonsson, 1984; Rose, 1994; Stewart y Ranson, 1994) y

• por otro lado, servir de base para la realización de un control formal y legalista de la actuación desarrollada por las entidades públicas a fin de juzgar en qué medida se han observado las disposiciones legales y se ha respetado el montante de crédito aprobado, es decir, desde este punto de vista se ve al presupuesto como un "límite" que no debe ser sobrepasado.

En este sentido, Paramés Montenegro (1988, p. 276) afirma que el excesivo énfasis del proceso de presupuestación en el sector público en los aspectos formales y de legalidad y la utilización del presupuesto como instrumento regulatorio dificulta la realización de una buena gestión ya que en la elaboración del presupuesto sólo se atiende "a los aspectos formales del gasto sin tener en cuenta las necesidades objetivas, la eficacia de la decisión, la oportunidad temporal del gasto, los intereses sustantivos de particulares y funcionarios, etc."

En cuanto al papel que tradicionalmente ha desempeñado el presupuesto en las entidades públicas, para Blanco Dopico (1991) éste se ha limitado a reflejar las operaciones realizadas con base al mismo para su comprobación, pero sin recoger información sobre la relación entre los recursos consumidos por las distintas actividades y los resultados que se esperan de ellas (Paramés Montenegro, 1998). Asimismo, el SFAC nº 4 señala otra función clásica del presupuesto en las entidades públicas al expresarse en los siguientes términos: "[…] en las organizaciones no lucrativas, los presupuestos son elementos significativos no sólo en la asignación de recursos dentro de una organización sino también en la obtención de recursos. Por ejemplo, los presupuestos […] son a menudo fundamentales para establecer el nivel de derechos, tasas, cuotas a ser impuestas […]" (FASB, 1980, par. 22).

Por otro lado, Albi et al (2000) señalan cuatro características básicas del presupuesto en el sector público:

• 1. anticipación: el presupuesto recoge las previsiones de gastos e ingresos para un período futuro (que suele ser el año).

• 2. cuantificación: la elaboración del presupuesto supone la expresión de las distintas previsiones de gastos e ingresos en unidades monetarias.

• 3. obligatoriedad: los gestores públicos están obligados legalmente a cumplir el presupuesto. Así, en el caso de los gastos autorizados en el presupuesto, éstos no podrán superarse excepto en presencia de circunstancias específicas previstas legalmente, mientras que la calidad de las estimaciones realizadas influirá en la adecuación de los ingresos reales a los presupuestados.

• 4. regularidad: el desarrollo cronológico del presupuesto tiene lugar en períodos regulares.

A las características anteriores Soler Roch (1999, p. 55) añade el problema de la rigidez presupuestaria la cual implica el que "la concesión de créditos presupuestarios está predeterminada por la existencia de una legislación sustantiva previa".

Asimismo, Fuentes Quintana (1971, p. 40) considera que el proceso clásico de presupuestación en el sector público se caracteriza por cuatro aspectos básicos:

• 1) Especialización: las distintas unidades que intervienen en el proceso sólo contemplan una parte del mismo.

• 2) Fragmentación: se consideran partidas individuales de gastos e ingresos en lugar de valores totales.

• 3) Incrementalismo: cada presupuesto se basa en el del período anterior.

• 4) Definición de estrategias de negociación: el presupuesto se obtiene a partir de una proceso de negociación para asignar los recursos escasos entre las distintas unidades[1]

Dado que, como hemos señalado anteriormente, el objetivo prioritario del presupuesto ha sido tradicionalmente el servir como instrumento para el control de las actuaciones desarrolladas por los gestores públicos, el proceso de elaboración del presupuesto en las entidades públicas, en opinión de Cassell (2000, p. 41), puede considerarse "un proceso de inputs en vez de outputs", es decir, se trata de lo que Albi et al (2000, p. 29) definen como un "presupuesto de medios" en el sentido de que, como señala Simon (1994), se ha centrado en decidir cuánto y en qué se puede gastar, sin hacer ninguna referencia al proceso de obtención de los outputs y resultados ni a la necesidad de una buena gestión del gasto público para el logro de los mismos (Blanco Dopico, 1991), considerando individualmente las distintas prioridades de gasto en vez de vincularlas (Cassell, 2000). Además, en palabras de Montesinos Julve (1993, p. 704), "el presupuesto y su liquidación están sometidos a una regulación legal que en una serie de aspectos limita el significado económico y financiero de las mismas".

Ello supone que la elaboración del presupuesto se lleva a cabo en total aislamiento de la realidad concreta de cada entidad optándose normalmente, como señalan Blanco Dopico (1998), Montesinos Julve y Gimeno Ruiz (1998) y Simon (1994), por la utilización de bases incrementalistas sin tener en cuenta las tendencias y cambios previstos en los factores que afectan a la actuación de la entidad a lo largo del tiempo.

En este sentido, Simon (1994) afirma que las prácticas de presupuestación habituales en el sector público consisten en tomar como base las cifras de años previos y aplicar un porcentaje fijo para incrementar o disminuir las distintas partidas o bien asignar a cada departamento o programa un porcentaje de lo que se pide (lo que explica la tendencia de las distintas unidades a inflar sus estimaciones) a lo que Casell (2000) añade la tendencia a reducir la asignación de recursos en aquellas partidas en las que el gasto del año anterior no llegó a la cantidad autorizada.

Por otro lado, Fuentes Quintana (1971, p. 45) considera que el proceso de presupuestación tradicional se caracteriza por lo que denomina un "hermetismo informativo temporal" derivado de la limitación de su alcance "al período anual inmediato" obviándose, en consecuencia, cualquier tipo de consideración de carácter estratégico.

En nuestra opinión, esta forma de concebir y utilizar el presupuesto ha dado lugar a la existencia de desajustes entre los recursos asignados en las distintas partidas presupuestarias y las necesidades de recursos que se derivan de la demanda, fomentando un consumo irracional de recursos o dejando necesidades insatisfechas, poniéndose de manifiesto una "falsa dicotomía entre eficacia y legalidad en relación a la utilización de los recursos públicos" (Onrubia Fernández, 1995, p. 36). Lo anterior implica una reducción de la utilidad del presupuesto como instrumento de apoyo para la realización de las funciones directivas (planificación, control, dirección, motivación coordinación, comunicación y organización)[2] y hace que los presupuestos tradicionales resulten inadecuados, especialmente ante los condicionantes para la actuación de las entidades públicas derivados del modelo de Nueva Gestión Pública.

Por esta razón, convenimos con Winfrey (1980) en considerar que la función primordial del proceso presupuestario en el sector público debería ser la de ayudar a la racionalización de la actuación de los gestores públicos, de forma tal que favoreciese la adopción de decisiones racionales sobre la obtención y aplicación de recursos que permitiesen el logro de los objetivos de la entidad de la forma más eficaz y eficiente posible. En este sentido, tal y como señalan Albi et al (2000, p. 31) el presupuesto de medios tradicional no constituye "la fórmula mejor para responder a demandas socioeconómicas variadas y crecientes en un contexto de escasez de recursos", ya que no tiene en cuenta los objetivos que se pretenden alcanzar.

En consecuencia, como señala Holtham (1984), durante los años setenta y con el objetivo de lograr que el presupuesto en las entidades públicas se convirtiese en un verdadero instrumento de gestión se evidenció un creciente interés por el desarrollo y la implantación de nuevos sistemas de presupuestación, como puede apreciarse en las recomendaciones de la Comisión Hoover a fin de que el Gobierno Federal de los Estados Unidos reforme su proceso presupuestario tomando como base las funciones, actividades y proyectos.

En palabras de López Díaz (1998, p. 177) estos nuevos sistemas de presupuestación "estaban dirigidos a orientar la gestión pública hacia el logro de resultados y no sólo al control de los medios" y recogían una concepción del presupuesto y un enfoque de su proceso de elaboración más acorde con los nuevos objetivos de la gestión pública. En este sentido, como afirma Montesinos Julve (1993), comienzan a aplicarse en el sector público sistemas de presupuestación similares a los utilizados en el ámbito privado (tales como prespuestación por objetivos, presupuestación por actividades, presupuestación por programas y presupuestación "base cero")[3] cuya introducción, en opinión de Jönsson (1984), se promovía sobre la base de las críticas formuladas al proceso presupuestario tradicional. En dichos modelos, como señalan Albi et al (2000) no solo se considera en qué o cómo se utilizan los recursos públicos sino también la medida en que dichos recursos contribuyen al logro de los objetivos fijados.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, la implantación de dichos sistemas no produjo los resultados esperados debido, por un lado, a la escasa vinculación de los mismos a las características del proceso de gestión de las entidades públicas, sus sistemas de información y los distintos factores que definen y afectan a su actuación y, por otro lado, al énfasis de las reformas en las funciones de control del presupuesto ignorando los aspectos de gestión (Metcalfe y Richards, 1989). Así, por ejemplo, para Albi et al (2000, p. 32) en el caso de España "el único logro tangible de la reforma ha sido el cambio de formato del presupuesto. Se ha pasado de una clasificación orgánica a otra clasificación del gasto cuyos títulos o apartados corresponden a programas, pero cuya estructura o marco de referencia sigue siendo orgánica: los programas son el resultado de una agregación de gastos por centros más que de la asignación de recursos por objetivos", mientras que, refiriéndose al control presupuestario, Holtham (1984, p. 116) afirma que "es parte y refleja la filosofía y el sistema de gestión de una organización".

Finalmente, otras razones del fracaso de la reforma presupuestaria, como señalan Albi et al (2000) citando al análisis realizado por Zapico (1988), tienen que ver con la falta de compromiso por parte de la clase política hacia los nuevos modelos de presupuestación, la resistencia manifestada por el personal encargado de su elaboración y las deficiencias observadas en los sistemas de información que deberían suministrar los inputs informativos tanto para la formulación del presupuesto como para el control presupuestario.

iii.- Hacia una nueva concepción del presupuesto

Los planteamientos anteriores evidencian la necesidad de una concepción más amplia del presupuesto en el sector público según la cual éste ya no sea considerado un elemento aislado sino formando parte del sistema de información y control de gestión de la entidad y se le dote de una orientación estratégica, que permita definir prioridades, asignar racionalmente los recurso disponibles y contar con un marco general en relación al cual evaluar los resultados y analizar la actuación realizada, al tiempo que, en aras de facilitar la asimilación de los nuevos valores culturales asociados al modelo de Nueva Gestión Pública, posibilite la motivación de los miembros de cada entidad, suministrando una guía que permita orientar su actuación de cara al logro de los objetivos de la misma (favoreciendo así la congruencia de objetivos) y permitiendo el análisis de las desviaciones (si las hubiera) y la investigación de sus causas y la asignación de responsabilidades (Blanco Dopico, 1991 y 1998)[4].

Dicha reforma, en opinión de Zapico Goñi (2000, p. 29), "no debería centrarse únicamente en un cambio legislativo, sino que habría que llevar a cabo otro tipo de iniciativas para que en todas y cada una de las fases de la gestión presupuestaria se consiga por fin prestar una mayor atención a los criterios de eficacia, eficiencia y economía". En otras palabras, la reforma de la institución presupuestaria debería abarcar tanto su concepción como el proceso de elaboración y aprobación de los presupuestos y el control presupuestario.

En este sentido, Holtham (1984) considera que, si bien la planificación y la presupuestación constituyen dos procesos diferenciados desde el punto de vista de sus objetivos y requerimientos, ambos están estrechamente vinculados por cuanto la planificación debe preceder y suministrar la base para una presupuestación efectiva y, por otro lado, el presupuesto, como expresión de la relación entre los objetivos de la entidad y los medios para su logro, permite reconsiderar la validez de los objetivos establecidos. En términos similares se manifiestan también Marcon y Panozzo (1998) quienes afirman que la falta de un procedimiento de planificación regular en las entidades públicas impide una asignación eficiente de recursos En consecuencia, como señala Chi-Yueu (1971, p. 162), dicha planificación "no debe ser exclusivamente económica, sino incluir otros aspectos igualmente relevantes de la vida de las organizaciones complejas".

Por otro lado, el control presupuestario se concibe como un componente más del control de gestión[5]que consiste en la comparación de los resultados alcanzados con los objetivos establecidos en el presupuesto y cuyos objetivos son establecidos por Holtham (1984, p. 119) en los siguientes términos: "suministrar información relevante, inteligible, actualizada y precisa para todos los niveles de la dirección a fin de ayudarles a tomar decisiones en las áreas de las que son responsables".

En este sentido, Freeman et al (1988) consideran que hay dos tipos de control presupuestario en las entidades públicas: (1) el ejercido por el poder legislativo sobre el ejecutivo y (2) el ejercido por un superior sobre sus subordinados. Ello supone, como señala Zapico Goñi (2000), que el control presupuestario no sólo debe buscar la detección del fraude o de una gestión inadecuada del gasto (control negativo), sino, particularmente y con un enfoque positivo, la identificación de aquellas actividades y procesos cuyos resultados no se ajustan a los planes y objetivos, permitiendo de esta manera profundizar en las causas de dichas desviaciones y diseñar alternativas para mejorar la gestión.

En esta línea, López Díaz y Pablos Rodríguez (2001) consideran que la presupuestación constituye una etapa clave dentro del proceso global de planificación y control en las entidades públicas por cuanto representa la cuantificación de los planes de acción establecidos definiendo los ingresos, costes e inversiones asociados a los mismos. En este sentido, para dichos autores, las cifras presupuestarias deben considerarse objetivos y no simples estimaciones.

La figura 1 refleja las interrelaciones entre planificación, presupuestación y control. En ella se observa que el tipo de objetivos que persiga la entidad determinarán las características de las estrategias que la misma lleve a cabo para su logro. Dichas estrategias, a su vez, se materializan en distintos planes de actuación en los que se definen los productos o servicios a suministrar, los recursos y medios técnicos y humanos necesarios, las actividades a desarrollar, las relaciones entre las distintas unidades organizativas,….. El presupuesto supone la cuantificación de dichos planes y proporciona una base para evaluar su cumplimiento.

Pero, además, en el nuevo contexto del sector público, caracterizado por una mayor descentralización y delegación de responsabilidades, los presupuestos deben realizar también las funciones de coordinación y de motivación (Blanco Dopico, 1991). En cuanto a las primeras, nos referimos a la contribución del presupuesto a la coordinación formal, definida por Challis et al (1994) como aquella que se realiza a través de canales oficiales y, en este sentido, el papel del presupuesto consiste en proporcionar una estructura de referencia para lograr relacionar la coherencia de las actuaciones realizadas por distintas unidades o personas, haciendo que produzcan resultados compatibles con los objetivos globales de la organización, en la medida en que distribuye los recursos de la entidad asignándolo a cada unidad o programa desde una perspectiva global. En esta línea, Simon (1994) considera que la mejora de los métodos presupuestarios contribuye a hacer más efectiva la división del trabajo.

Con respecto a la motivación, una importante corriente de la literatura ha analizado el poder motivador de los presupuestos y la relación entre la participación de los miembros de la organización en el proceso de presupuestación y su motivación para alcanzar los objetivos presupuestarios. En este sentido, convenimos con Murby (1995) en considerar que el presupuesto puede ayudar a cambiar las actitudes y comportamientos del personal centrando su atención en determinadas funciones o actividades.

Por otro lado, en el proceso de reforma de la gestión pública de cara al logro de un mayor value for money y responsabilidad, el papel del presupuesto como base para la asignación "racional" de recursos debe analizarse desde una perspectiva estratégica. Sin embargo, es necesario considerar que en la presupuestación estratégica en el sector público la existencia de unos límites temporales para la actuación de los órganos de gobierno marcados por la duración de la legislatura constituye, como señalan Blanco Dopico et al (2001), un elemento diferenciador respecto a las características que presenta dicho proceso en el ámbito empresarial, en el que no existen tales restricciones temporales. En este sentido, Simon (1994) señala que los presupuestos a largo plazo en el sector público, elaborados a partir de estimaciones a largo plazo de las distintas variables, suelen estar referidos a la duración de la legislatura, mientras que Lapsey y Pettigrew (1994) sugieren que las presiones de los políticos suelen inducir a la adopción de una perspectiva de corto plazo.

A partir de los presupuestos estratégicos se elaboran los presupuestos anuales a través de un proceso cíclico que, en opinión de Albi et al (2000) y Winfrey (1980) supone la realización de cuatro fases:

• 1. preparación: supone la elaboración o formulación del presupuesto a partir de los objetivos establecidos y teniendo en cuenta las previsiones económicas y de las proyecciones de los distintos escenarios de actividad.

• 2. promulgación legislativa: en esta etapa se discuten los proyectos de presupuesto por parte de los distintos grupos parlamentarios, se plantean las enmiendas correspondientes y se aprueba el presupuesto.

• 3. ejecución: supone la realización de las operaciones autorizadas en el presupuesto.

• 4. control: se distingue entre el control interno realizado a lo largo del período presupuestario por órganos del sector público y el control externo llevado a cabo por un órgano independiente.

A estas fases, Freeman et al (1988) añaden una quinta, la comunicación de presupuesto a los distintos agentes interesados. En consecuencia, el proceso de presupuestación podría representarse como un ciclo continuo, tal y como se refleja en la figura 2.

Figura 2: Ciclo presupuestario

Fuente: Adaptado de Freeman et al (1988, p. 71)

IV.- COMENTARIOS FINALES

En la idea expresada por López Díaz (1999, p. 57) de la necesidad de que "de una contabilidad pública tradicional orientada a poner de manifiesto la ejecución del presupuesto y al control exclusivo de la legalidad, se pasa a una contabilidad pública cuya finalidad es conocer el desarrollo de la gestión, posibilitar el control financiero y de legalidad y analizar y divulgar las cuentas de los entes públicos", el primer reto importante para la contabilidad de gestión en el sector público es la reforma de la institución presupuestaria en las entidades públicas, tanto en relación a la propia concepción del presupuesto como en lo relativo al proceso de elaboración y aprobación del mismo, de tal forma que éste pase a ser considerado un elemento más del sistema de información y control de gestión y se le dote de una orientación estratégica, que permita definir prioridades, asignar racionalmente los recursos disponibles y contar con un marco general respecto al cual evaluar los resultados y analizar la actuación realizada, al tiempo que posibilite la motivación de los miembros de cada entidad.

Ello supone no sólo la introducción de sistemas de presupuestación similares a los utilizados en el ámbito privado y el empleo de indicadores presupuestarios sino sobre todo un cambio en la filosofía que caracteriza las distintas etapas del proceso de presupuestación en el sector público y en el papel y utilización de los presupuestos en las entidades públicas a fin de que dicha reforma tenga como resultado cambios organizativos y de actuación importantes y no se limite simplemente a un "lavado de imagen" sin consecuencias profundas y duraderas para la gestión pública.

En esta línea, Metcalfe y Richards (1989) consideran que el impulso político al proceso de reforma del presupuesto es una condición necesaria pero no suficiente para asegurar el éxito en la implantación del nuevo modelo, dado que se requiere, además, un cambio cultural si se quiere que las reformas adoptadas produzcan los resultados deseados y se mantengan una vez pasado el ímpetu inicial. A este respecto, Montesinos Julve (1999, p. 18) considera imprescindible lograr la implicación de los empleados públicos en la reforma de la institución presupuestaria señalando que "difícilmente puede pensarse en el éxito de cualquier reforma, aunque sea discreto, al margen de esta función pública". Sin embargo, Paramés Montenegro (1988, pp. 458-459) hace referencia a la "resistencia de los burócratas tradicionales" a la introducción de nuevos métodos que hace necesario la "mentalización de los administradores en este nuevo modo de pensar y en este acercamiento racional a la solución de los problemas". En consecuencia, convenimos con Montesinos Julve (1998, p. 112) en considerar que "cualquier diseño de nuevos sistemas de información y de control que no tome en consideración el marco contingencial de una nueva cultura organizativa y una profunda reforma de los mecanismos de motivación y responsabilidades en el sector público, estará condenado al fracaso o adolecerá de fuertes limitaciones para cubrir sus objetivos".

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Autores:

Cristina Aibar Guzmán

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

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