Figura 23. Proceso General. Fuente: Recursos Humanos
2.13.- OBJETIVO GENERAL DE LA COORDINACION DE PROYECTO RED ACCESO DE CANTV ZONA SUR Desarrollo de los proyectos de redes de acceso.
2.14.- NORTE ESTRATEGICO DE COPRA Apoyar la disposición de Soluciones Integrales de Telecomunicaciones que maximice la confiabilidad en las operaciones de la empresa.
2.15.- MISION DE COPRA La misión de COPRA apunta a los siguientes objetivos estratégicos incluidos en la perspectiva de los procesos del Mapa Estratégico: "Ampliar la infraestructura de transmisión de voz y datos" e "Incrementar la calidad del servicio". Se establece esto, considerando que el norte de Copra está enfocado en maximizar la confiabilidad en las operaciones, lo cual se traduce en un incremento en la disponibilidad del servicio y por ende en una mayor calidad del mismo, usando estándares de calidad en los procesos involucrados. (COPRA, 2009).
2.16.- OBJETIVOS ESPECIFICOS DE COPRA 2.16.1.- Elaborar Estudios de Factibilidad, Ingeniería de Detalle e informes de Rutas (esquemáticos). 2.16.2.- Elaborar Proyectos de Mantenimiento, bien sea programado o imprevisto; así como los proyectos de Modernización y Redes de Estado. 2.16.3.- Analizar las Ordenes Pendientes por Factibilidad de Red o Fibra Óptica. 2.16.4.- Realizar Labores de Registro, Inspección, Corte y Desconexión en Vías Generales de Telecomunicaciones (VGT). 2.16.5.- Realizar Inspección de las Obras asociadas a cada proyecto.
CAPÍTULO III
Marco teórico
En este capítulo se desarrollan las bases teóricas, las cuales fundamentan las diversas decisiones metodológicas y aplicación de técnicas de ingeniería a realizarse en el estudio.
3.1.- ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LA LITERATURA En la Unidad de Proyecto y Construcción que forma parte de la Coordinación de Proyectos Red/Acceso zona Sur, como tal no hay antecedentes de que se hayan realizado investigaciones referidas con el tema. Sin embargo en Cantv como empresa para el periodo comprendido entre los años 1992 al 1997, se hizo un plan especial; que fue el desarrollo del "Programa de Mejoramiento del Servicio", por medio del cual se reconoció públicamente deficiencias en la solución de averías, Proyectos, instalación de líneas, atención en las Oficinas Comerciales, y otros. Se asumió el compromiso de superarlas. Esta iniciativa se concretó con éxito, mediante un seguimiento soportado por programas Cara a Cara entre la gerencia y el personal, que permitieron identificar conjuntamente las debilidades internas y diseñar y ejecutar los planes de acción correctivos.
Internamente se crea el Programa Premio a la Excelencia, para reconocer a los equipos e individuos con desempeño extraordinario, lo que impulsa un cambio cultural en la gestión del personal, dando comienzo a iniciativas que promueven la valoración de logros y el reconocimiento a la productividad. Es evidente que lo mencionado anteriormente, está muy relacionado con la investigación. Porque lo que se busca es mejorar el desempeño de los grupos de trabajos para mejorar notablemente la gestión de la coordinación.
3.2.- BASES TEORICAS Para el desarrollo del proyecto se utilizaran aquellas herramientas de Ingeniería que sirvan de sustento, para comprender y explicar la problemática que está afectando a la unidad de Proyecto y Construcción de COPRA zona sur.
3.2.1.- La Ingeniería de Métodos La ingeniería de métodos es un conjunto de procedimientos sistemáticos aplicados para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten la realización del trabajo en el menor tiempo posible y con una menor unidad de inversión, incrementando así las utilidades de la empresa. Implica trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. Implica la utilización de la capacidad tecnológica. Comprende el diseño la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Así mismo, también se incluye vigilar el cumplimiento de normas y estándares predeterminados, la retribución adecuada de los trabajadores según su rendimiento, destreza, responsabilidad y experiencia; la descomposición del trabajo en diversas operaciones y la aplicación de tiempos apropiados. 3.2.1.1.- Importancia de la Ingeniería de Métodos La importancia de la ingeniería de métodos radica:
Mejora la eficiencia al eliminar el trabajo innecesario, las demoras evitables y otras formas de desperdicio: tiempo, traslado, sobreproducción, demoras, retrasos, almacenamientos, productos defectuosos, re-procesos, entre otros. Es la técnica más recomendable para incrementar la productividad del trabajo. Sus aplicaciones incluyen tanto el diseño, como la creación y selección de los mejores métodos, procedimientos, herramientas, equipos y habilidades para fabricar el producto.
Permite la determinación del tiempo estándar que se requiere para fabricar el producto y el cumplimiento de normas y estándares establecidos. Permite dar al trabajador retribuciones por su rendimiento.
3.2.2.- Determinación de concesiones
Ningún operario puede mantener un paso promedio todos los minutos del día de trabajo. Pueden ser tres clases de interrupciones para las que debe asignarse tiempo adicional. La primera son las interrupciones personales, como los viajes al baño y a los bebederos; la segunda es la fatiga que afecta aun a los individuos más fuertes en los trabajos más ligeros. Por último, existen Demoras inevitables, como herramientas que se rompen, interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las herramientas y variaciones del material, todos ellos requieren la asignación de algún tiempo. Como el estudio de tiempo se toma en un periodo relativamente corto y como los elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo normal (nivelado), debe añadirse un suplemento al tiempo normal para llegar un estándar justo que un trabajador pueda lograr con facilidad.
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea. Por lo común, el suplemento se da como un porcentaje o fracción del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 14 suplementos.
3.2.2.1.- Tolerancia
Consiste en la adición de un margen o tolerancia al tener en cuenta las numerosas interrupciones, Demoras y disminución del ritmo de trabajo producido por la fatiga inherente a todo trabajo.
Se debe asignar una tolerancia al trabajador para que el estándar resultante sea justo y fácilmente mantenible por la actuación del trabajador medio a un ritmo normal continuo.
Se debe tener cuidado cuando se incluye la tolerancia en el estándar del estudio de tiempos. Se debe recordar que el margen se basa en un porcentaje del tiempo de producción diaria y no en el día de trabajo global. Por ejemplo, si un estudio ha revelado que en un día de trabajo de ocho horas han de concederse 50 min. De tiempo de retraso durante 400 min. De tiempo de producción normal, la tolerancia en porcentaje aplicable seria igual a 50/400, o sea, 12.5% sin embargo, en el desarrollo de las tablas de tolerancias, el porcentaje se calcula generalmente con base en una jornada de trabajo (normalmente 480 min.) ya que el tiempo de producción no se conoce. En la aplicación de las tolerancias, la tolerancia total se convierte en un factor de tolerancia .
3.2.2.2.- Demoras personales
En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprenderá las ideas a tomar agua y a los sanitarios. El tiempo por Demoras personales dependerá naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo, generalmente se emplea un 5% tanto para hombres y mujeres.
3.2.2.3.- Fatiga
Se aplica a las partes del estudio relativas a esfuerzos. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras.
Ya sea que la fatiga sea física o mental, los resultados son similares: existe una disminución en la voluntad para trabajar. Los factores más importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Algunos de ellos son: Condiciones de trabajo, naturaleza del trabajo, estado general de salud del trabajador, físico y mental. Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse.
3.2.2.4.- Demoras Inevitables
Esta clase de demora se aplica a elementos de esfuerzos y comprende conceptos, como interrupciones por el supervisor, el despachador, el analista de tiempos y de otras personas, irregularmente en los materiales, dificultad en mantener tolerancias y especificaciones y demoras por interferencias, en donde se realizan asignaciones en múltiples máquinas.
Las demoras inevitables suelen ser resultado de irregularidades en los materiales, puede no tener las dimensiones adecuadas o tener sobrantes excesivos.
3.2.2.5.- Demoras Evitables
No es costumbre proporcionar una tolerancia por Demoras evitables, que incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, suspensiones del trabajo indebidas, e inactividad distinta del descanso por fatiga normal. Desde luego, estas demoras pueden ser tomadas por el operario a costa de su rendimiento o productividad, pero no se proporciona ninguna tolerancia por estas interrupciones del trabajo en el desarrollo del estándar.
3.2.3.- Análisis Estadístico
1. Se realizan observaciones aleatorias de un fenómeno que no se puede predecir con anterioridad.
Es de suma importancia llevar a cabo un Estudio Estadístico de Datos, mediante cuadros comparativos de años anteriores que sirva de Indicador, en este sentido Spiegel (1991) dice: La estadística estudia los métodos científicos para recoger, Organizar, resumir y analizar datos, así como para sacar conclusiones validas y tomar decisiones basadas en el análisis. (Inédito) Tal como lo señala en autor citado, el estudio estadístico permitirá obtener una base matemática, por medio de la recolección de datos y que los mismos arrojen información que permita dar explicación a las condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio. Se colectan Datos históricos de proyectos anteriores y actuales, luego se toma toda la información que permita relacionar el desenvolvimiento de actividades de la unidad, y así comparar mediante graficas, barras y/u otros como a ido evolucionando el desempeño de la unidad de proyecto y construcción, con el pasar del tiempo.
3.2.4.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
3.2.4.1.- Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
Pasos para elaborar la matriz mediante el formato que se presenta en el Cuadro 1.
Hacer una lista de las amenazas y oportunidades que sean más decisivas para el departamento. Se recomienda que mínimo sean cinco y máximo veinte.
Llenar la columna ponderación, asignándole una clasificación de 0.0 a 1.0 a cada factor clave; la suma de los valores de esta columna no deberá ser mayor a 1.0, Dichas ponderaciones se determinaran de acuerdo con la importancia que estas representan en el departamento
Trabajar la columna "Clasificación" , en donde se ordenen los factores de acuerdo con el siguiente criterio:
Amenaza importante: 1
Amenaza menor: 2
Oportunidad menor: 3
Oportunidad mayor: 4
Terminando el llenado del formato, el siguiente paso es interpretar el resultado de la ultima columna, "Resultado ponderado", en la que se introducen los resultados de multiplicar los valores de cada una de las columnas anteriores. Esta columna podrá sumar como total un máximo de 4.0 y como mínimo admitido 1.0; por tanto, la media es 2.5. estos datos indican que cuando el resultado pase de 2.5 y se acerque a 4.0, el área o empresa contara con más oportunidades en el ambiente; por lo contrario, cuando sea menor de 2.5 y se acerque a 1.0, la empresa enfrentará amenazas externas.
3.2.4.2.- Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI)
Esta es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y fortalezas de acuerdo con su importancia en las diferentes áreas del departamento. (Ver Cuadro 2) Lo pasos para elaborar una MEFI son los siguientes:
Identificar las fortalezas y debilidades con la que se hacen un listado.
Se asigna una calificaron en la columna "Ponderación", a cada factor que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (gran importancia), esta ponderación se será de acuerdo con el impacto que tenga cada factor dentro del departamento. La suma de dichas ponderaciones deben sumar 1.0.
La columna "Calificación" se completa de acuerdo con la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4
La ultimas de las columnas, "Resultado ponderado", es la que resulta de multiplicar cada ponderación por su calificación y la suma de esta ultima columna. Considerando que el resultado mas alto puede ser 4.0 y el mas bajo 1.0, quiere decir que la media es de 2.5, de forma que si se obtiene un resultado mayor de 2.5, esta cuenta con mas fortalezas que debilidades; si, por el contrario cuando sea menor de 2.5 y se acerque a 1.0, la empresa tiene mas debilidades.
3.2.4.3.- Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Es una herramienta para la formulación de tácticas para desarrollar cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA. Ver cuadro 3, y se obtienen al combinar los siguientes elementos:
F = Fortalezas internas
O= Oportunidades externas.
D = Debilidades internas
A = Amenazas externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas; es frecuente que una empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas con todo su potencial.
Las estrategias DA son difíciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa. Los pasos para la elaborar la matriz FODA son:
Contar con una lista de fortalezas (que se obtiene del MEFI).
Contar con una lista de debilidades (que se obtiene del MEFI).
Contar con una lista de oportunidades externas (que se obtiene del MEFE).
Contar con una lista de amenazas externas (que se obtiene del MEFE).
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA que resulten.
Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
3.2.4.4.- Estrategias
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los "fines" y las estrategias "los medios" que permitan alcanzarlos.
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
3.2.5.- Plan de Mejora Continua basado en Círculo de Deming El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
El desarrollo de las investigaciones, estudios, análisis, etc., proporcionaran los lineamientos necesarios para la preparación de planes de mejora continua. Un plan de mejora continua es un programa de trabajo bien definido, para la función o grupo de trabajo especifico, el cual debe aplicarse en un periodo determinado de tiempo y tener como propósito el mejorar continuamente el desempeño. Para ejecutarlo es recomendable realizar formatos, donde se pueda llevar un control de actividades semanales. Elaboración del Plan de Mejora Continua
1. Plan (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.
2. Do (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
3. Check (Verificar): Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
4. Act (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso
3.2.6.- Control de Gestión En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
Los Condicionantes del Control de Gestión El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
3.2.6.1.- Fines del Control de Gestión El fin principal del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo se pueden concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
3.2.6.2.- Instrumentos del Control de Gestión Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
3.2.6.3.- Proceso Metodológico para el desarrollo del Sistema de Control de Gestión
a) Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
b) Identificación de procesos claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, personal, servicios, cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
c) Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
3.2.6.4.- Condiciones que influyen en el Control de Gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
3.2.6.5.- Factores Claves de Éxito Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque sino los identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o servicios.
Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.
3.2.7.- Indicadores El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
3.2.7.1.- Importancia de los Indicadores
Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
3.2.7.2.- ¿Como construir buenos indicadores? Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.
Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
3.2.7.3.- Indicadores para evaluar el desempeño A continuación se presentan los distintos factores que se consideran para evaluar el desempeño.
3.2.7.3.1.- Indicadores asociados a la Productividad y la Calidad Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
3.2.7.3.1.1.- Eficacia La Eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. La eficacia consiste en la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que se deberían lograr.
3.2.7.3.1.2.- Efectividad Efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
3.2.7.3.1.3.- Eficiencia La Eficiencia consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. Eficiente es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone. La Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo. Se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que se desean analizar.
3.2.7.4.- Ventajas de registrar los Indicadores de Gestión
a) Para el Equipo de Trabajo
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su proceso sea líder.
Estimar y promover el trabajo en equipo.
Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.
Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
b) Para el Negocio y Actividades
Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar que también se están logrando los objetivos propuestos.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requisen reforzar o reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.
Contar con información que permita priorizar actividades basados en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
c) Para la Organización
Disponer de información corporativa, que permita contar con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general de la empresa con respecto al cumplimiento de su misión y objetivos.
Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.
3.3.- DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Estudio de tiempo: El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Análisis FODA: Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Mejora Continua: La mejora continua es un programa de trabajo bien definido, para la función o grupo de trabajo especifico, el cual debe aplicarse en un periodo determinado de tiempo y tener como propósito el mejorar continuamente el desempeño.
Proyecto: Es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Actividad: Es una etapa lógica o la descripción de una parte de trabajo de tipo manual o automatizado que contribuye a lograr los objetivos del proceso.
Equipos: todo elemento físico encontrado en la corporación que permita prestar el servicio y se le practica de alguna manera un mantenimiento preventivo o correctivo.
Flujograma: Consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimiento o reacciones de todo tipo, por medio de símbolos.
Gestión: Orientar, motivar y apoyar a los responsables y ejecutores de actividades en la toma de decisión y en la definición de los planes de acción.
Indicador: Métrica definida o identificada para cuantificar la operatividad del proceso.
SISE: unidad que se encarga del reporte de averías, retiros, instalaciones, pruebas de circuitos especiales (líneas muertas, sistemas que se instalan a clientes pero no pasan por centrales telefónicas)
O/S: Orden de servicio.
O/T: Orden de trabajo.
Sistema de Control de Gestión: Es un sistema de información automatizado que permite que la gerencia de monitoreo y control, el seguimiento y escalamiento de incidentes, problemas o requerimientos detectados. También permite formalizar los requerimientos, controlar la gestión de las unidades internas de la gerencia y medir los tiempos de respuestas dedicados a la atención de requerimientos por la unidad de apoyo de quien depende para prestar el servicio de monitoreo.
Supervisor: Comprende todo el personal que pertenece a la coordinación de monitoreo y control con roles de supervisión y manejo de excepciones en aspectos relativos a la prevención, diagnostico y corrección de incidentes que afectan total o parcialmente las plataformas y servicios.
Asap: Sistema de Ordenes de Servicios.
Fibra Óptica: es un filamento de vidrio o de plástico del espesor de un cabello humano, el cual es capaz de transportar haces de luz que viajan a lo largo de toda su longitud.
Proyectista: Es el que realiza un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
CAPÍTULO IV
Diseño metodológico
En este capítulo se presenta la metodología a utilizar para la realización del proyecto, especificando el diseño de la investigación, la identificación de la población y muestra a evaluar, los instrumentos disponibles y finalmente se especifica el procedimiento a seguir para el cumplimiento del estudio.
4.1.- DISEÑO DE LA INVESTIGACION Al detallar el marco donde se realiza el proyecto, el procedimiento y estrategias que guíen el desarrollo del mismo, se precisa que la investigación base para el Diseño del Sistema de Control de Gestión para la Unidad de Proyecto y Construcción de la Coordinación de Proyecto de Redes de Acceso/Oriente zona Sur de Cantv (COPRA/SUR) sigue los lineamientos de un Diseño No Experimental. Según Hernández y otros (1991), un diseño no experimental es: "donde se observa el fenómeno tal y como da en su contexto natural; se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador". Esto debido a que se realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es la investigación en donde no se hace variar intencionalmente la variable Independiente. No existe una manipulación deliberada de variables, sino que se observará y detallará la situación existente en el ambiente de trabajo.
De esta forma, se logró analizar la metodología de trabajo y los fenómenos asociados a ésta, en su contexto natural y sin la alteración de las variables involucradas en los procesos, lo cual permitió una propuesta de soluciones y mejoras, que contribuyeron a los objetivos planteados.
4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN Es importante tener una visión clara de cómo se realizó el estudio, por ello de acuerdo a los diferentes tipos de investigación, se consideraron como los más acertados al objetivo general los siguientes: Primeramente según la estrategia de recolección de datos a cumplir, la investigación es del tipo De Campo, dado que la información fue obtenida al presente y en el sitio donde se genera, es decir, la data con que se sustentó al proyecto fue recolectada en el ambiente de trabajo donde se desarrolla, la unidad de Proyecto y Construcción de COPRA Zona Sur, y mediante la duración de la investigación.
De acuerdo con Cázares y Zamudio (2000), "la Investigación de Campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador. Consiste en la observación, directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los datos" (p. 18) Sin embargo, no se puede obviar a los datos históricos, dado que estos sirven como información de análisis para las tendencias de la empresa, la demanda que presenta y el comportamiento de las diferentes variables involucradas en los procesos, por lo cual la investigación también es considerada del Tipo Documental. El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2006) que enuncia que "Se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos" (p. 20).
Por otra parte, Tamayo y Tamayo (2002) manifiestan que una investigación descriptiva "Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos… trabaja sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta" (p. 46), de acuerdo a esto, el estudio efectuado aplica al tipo descriptivo, porque se requiere la descripción y diagnóstico de la situación presente en la unidad, para poder realizar una interpretación adecuada de los hechos que conlleve al diseño del Sistema de Control de Gestión.
4.3.- UNIDAD DE ANÁLISIS Es necesaria la definición de las unidades de estudio, debido a que mediante esta delimitación se lograron adecuar los análisis de trabajo e información a la aplicabilidad del estudio y de los objetivos previamente definidos.
4.3.1.- Población Valera Ibarra (1996) expresa que la población "es el conjunto completo de individuos, objetos o medidas que poseen alguna característica como observable" (p. 38). Para este estudio la población está representada por los diferentes Proyectos, que realiza la unidad de Proyecto y Construcción para la expansión de Redes Telefónicas y que van hacer objeto de estudio, ya que el estudio concierne a todas las actividades, desde el punto de vista de la gestión de los procesos productivos. Además incluye a sus procesos, maquinarias, tecnologías y equipos relacionados al desarrollo del trabajo en el ambiente estudiado.
4.3.2.- Muestra Salkind, Escalona y Valdés Salmerón (1998), mencionan que "si no es posible someter a prueba a todos los miembros de la población, la única opción es seleccionar una muestra, un subconjunto de la población" (p. 96). Para este caso y por razones de tiempo solo se tomo Datos de Proyectos de Fibra Óptica y Ordenes de Trabajo.
4.4.- TECNICAS Y/O INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS Rojas de Narváez (1997) en torno a los instrumentos de recolección de datos o información expresa lo siguiente:
Por instrumento para recolectar datos o información para una investigación se entenderá todos aquellos medios, herramientas, recursos, métodos, modelos, técnicas o implementos, tales como: cuestionarios (encuestas, pruebas, entrevistas, test), utensilios (herramientas), aparatos, mecanismos, dispositivos, máquinas, equipos, materiales, modelos, sistemas, programas o paquetes de computación u otros objetos que el investigador elabora, selecciona, adapta, produce o crea para efecto de estudio; con el fin de obtener los datos e información de acuerdo con el diseño de la investigación que se planteó. (p. 157) De acuerdo a esto, en el estudio se utilizaron los siguientes instrumentos de recolección de datos e información.
4.4.1.- Observación Directa La observación es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar. Esta técnica se utilizó para conocer la forma en como los Proyectistas e Inspectores ejecutan sus funciones.
En relación a la técnica, Eyssautier de la M. (2006) expresa que "La observación directa consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo" (p. 96)
4.4.2.- Entrevistas No Estructuradas Se realizaron entrevistas de orden general, para la obtención de información básica y clave para la investigación, a su vez esto permitió la evaluación y diagnóstico de la situación actual que se presenta en la unidad.
4.4.3.- Análisis Documental Bibliográfico Se consultaron libros y trabajos publicados relacionados con la teoría básica y metodología de trabajo aplicadas en los procedimientos de trabajo por parte del personal de la empresa. El análisis de estos documentos tuvo por finalidad realizar un estudio más profundo de la información recogida en las entrevistas.
Un investigador: Pasante de Ingeniería Industrial.
Proyectista.
Inspector.
4.4.4.- Fuentes Secundarias Debido a que fue necesaria la revisión de la documentación existente en la unidad y el análisis de ésta se estimó vital el uso de fuentes secundarias, Pineda, E.B., De Alvarado E.L. y Canales, F.H. (1994), se refieren a la fuente secundaria como "… la información que se obtiene de documentos de diferentes tipos… Se le denomina así porque la información de los sujetos en estudio se obtiene en forma indirecta" (p. 108).
4.4.5.- Herramientas Computacionales Para el óptimo análisis de la data se consideró necesaria la utilización de equipos computacionales con programas de procesamiento de texto, cálculo y gráficos, como lo son Microsoft Word, Microsoft Excel, todos los mencionados se desempeñan bajo el ambiente Windows.
4.4.6.- Recursos
a) Recursos Físicos
Block de Notas. Bolígrafos. Computadoras. Cámaras fotográficas. Hojas Papel Tamaño Carta. Impresoras. Lápices.
b) Recursos Humanos
Un asesor industrial: Ingeniero Industrial.
Un asesor académico: Ingeniero Industrial.
Un investigador: Pasante de Ingeniería Industrial.
Inspector y/o Proyectista.
4.5.- PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO El procedimiento para el desarrollo efectivo de la investigación fue el siguiente:
1. Diagnóstico de la situación actual por medio de la observación directa, para poder establecer los parámetros base que guiaron el desarrollo del estudio y permitirán esclarecer las problemáticas existentes.
2. Determinación de las actividades que se realizan en los procesos medulares de la unidad.
3. Determinación del tiempo efectivo de trabajo bajo las condiciones actuales del mismo. Con el fin de establecer el tiempo real disponible por parte del Proyectista, tomando en cuentas las concesiones por fatiga, necesidades personales, demoras evitables e inevitable. Para la ejecución de un proyecto.
4. Comparación de datos estadísticos de ejecución de proyectos para observar la evolución en el cumplimiento de metas de la unidad, cuando la misma contaba con una cantidad considerable de personal en relación con el actual.
5. Diseño de los indicadores de gestión, que permiten controlar efectivamente los parámetros más importantes de la unidad.
6. Proponer acciones de mejora para los aspectos generales y evaluados por el estudio.
CAPÍTULO V
Situación actual
En este capítulo se presenta detalladamente el diagnóstico de la situación que atraviesa la unidad, con respecto a la problemática que conllevó a la realización del estudio.
5.1.- DIAGNÓSTICO La unidad de Proyecto y Construcción que forma parte de la Coordinación de Proyectos de Red de Acceso (COPRA) Zona Sur, se encarga de la Ejecución, Levantamiento, Inspecciones, Ubicación de Nodos y Mediciones de los diferentes proyectos, ya sea Ordenes de Trabajos (O/T), Proyectos SISE, PL 2010, Mantenimiento Planta Externa, Plan Táctico Movilnet, Plan de otros Operadores (Movistar y Digitel), Proyectos Mayores o Modernizaciones y otros Proyectos como Poblaciones+500 Habitantes. Como las Redes van en crecimiento; la carga de trabajo, el número de actividades y los procesos han aumentado, lo que ha influido notablemente en el cumplimiento de las metas establecidas anualmente para la unidad.
Se contrata nuevo personal, sin embargo, el mismo no ha causado mayor impacto para el óptimo desenvolvimiento de las actividades. Otro aspecto a destacar es que no se cuenta con una planificación adecuada para el uso de las herramientas de trabajo (carro, otros), lo que conlleva a interferencias entre las labores de visitas de los grupos de trabajos (Proyectista/Inspector), a los diferentes lugares donde se va a llevar a cabo un proyecto. Hay Órdenes de Trabajos (O/T) que tienen 2 años sin ejecutar, por diferentes causas ya sea porque no se les ha elaborado un proyecto o porque se le dio prioridad a otras actividades. En cuanto a los Proyectos de Fibra Óptica hay factores que influyen mucho e impiden la ejecución de las actividades, como lo es el tiempo de entrega de los planos por parte del cliente, a la unidad de Proyecto y Construcción, para que la misma visualice el área donde se va a trabajar, las distancias, etc. Otro factor que afecta son los diferentes permisos que hay que solicitar a la Alcandía y que llevan mucho tiempo para su aprobación, en el caso que haya que realizar rupturas de calles, aceras y zonas verdes, para tendidos de cables de fibra óptica.
Durante el lapso investigativo se apreció la falta de actividades de control en los procesos que se ejecutan en la unidad, es decir, no existen indicadores definidos que den una fácil alternativa de seguimiento y evaluación a las diferentes actividades que se relacionan con el buen funcionamiento de la misma. El desarrollo de indicadores permite el acceso a herramientas de control de actualización continua, lo que hace que se tenga un sondeo de cómo se está llevando a cabo una actividad en particular, a la vez sirve de apoyo a la hora de toma de decisiones y de implementar acciones a una situación aislada. Mediante las entrevistas no estructuradas realizadas al personal de la Unidad de Proyecto y Construcción se notaron focos de atención en cuanto a como se perciben las características organizacionales por parte de los grupos de trabajos, lo que conllevó a la aplicación de una encuesta (Ver Apéndice A), con el fin de recabar más información para dar respuesta a la problemática que afecta a la unidad que pertenece a Copra Zona Sur.
5.2.- ANÁLISIS DE ENCUESTAS La encuesta fue realizada al personal (Proyectista/Inspector) de la unidad y estuvo constituida de 7 preguntas dicotómicas cerradas, 4 preguntas tricotómicas cerradas y una pregunta abierta (Datos Personales). Se totalizaron y analizaron los resultados en función de cada pregunta efectuada, a continuación se reflejan los gráficos y comentarios correspondientes.
Como la primera pregunta es la referente a los datos personales del encuestado el análisis se refleja a partir de la pregunta número dos (2).
Pregunta 2. ¿Considera usted que existe una clara definición de los objetivos de la unidad de Proyecto y Construcción?
Grafico 1. Respuesta a la Pregunta 2 Fuente: Encuesta Aplicada
Para la totalidad de los encuestados una mayoría afirma que hay una clara definición de los objetivos, mientras la otra mitad considera lo contrario.
Pregunta 3. ¿Ocupa usted el cargo por el cual fue contratado en la empresa?
Grafico 2. Respuesta a la Pregunta N 3 Fuente: Encuesta Aplicada
Se detalla en el gráfico previo que la mayoría de los encuestados ocupa el cargo por el cual fue contratado por lo que significa que hay personas que realizan sustituciones de cargos que no le corresponden y otras que no ocupan el cargo por el que fueron contratados.
Pregunta 4. ¿Existe algun Plan de Actividades en la Coordinacion que sirva de referencia?
Grafico 3. Respuesta a la Pregunta 4 Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se observa que la totalidad de los encuestados respondieron de forma negativa, lo que impllica que no exite un Plan de actividades que sirva de referencia.
Pregunta 5. ¿Se le Capacitó previamente en la empresa para ocupar el cargo por el cual fue contratado?
Grafico 4. Respuesta a la Pregunta 5 Fuente: Encuesta Aplicada
Se aprecia que una parte del personal que ingresa a la empresa no recibe entrenamiento previo sin embargo la mayoría del personal recibió recomendaciones y entrenamiento por parte de sus superiores.
Pregunta 6. ¿Se tienen establecidas por escrito las funciones de su cargo?
Grafico 5. Respuesta a la Pregunta 6 Fuente: Encuesta Aplicada
En este gráfico se detalla que gran parte de los encuestados no tienen por escrito las funciones inherentes a su cargo.
Pregunta 7. ¿Considera usted que la carga de trabajo es adecuada?
Grafico 6. Respuesta a la Pregunta 7 Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se observa que la totalidad de los encuestados considera que la carga de trabajo que presenta actualmente No es la adecuada.
Pregunta 8. ¿La cantidad de personas existentes se corresponde con las que realmente se necesitan?
Grafico 7. Respuesta a la Pregunta 8 Fuente: Encuesta Aplicada
Se observa en el gráfico que la totalidad de los encuestados está de acuerdo que la cantidad de personas existentes no se corresponde con las que realmente, acotando que seria necesario la contratación de más personal.
Pregunta 9. ¿Cree usted que haya interferencia entre las actividades asignadas?
Grafico 8. Respuesta a la Pregunta 9 Fuente: Encuesta Aplicada
En relación a la pregunta, una mayoría considera que si hay interferencia de actividades por diversos factores.
Pregunta 10. ¿Habrá factores que influyen en el desenvolvimiento de las actividades?
Grafico 9. Respuesta a la Pregunta 10 Fuente: Encuesta Aplicada
El total de los encuestados considera que si hay factores que influyen en el desenvolvimiento de las actividades, por ende es bueno determinar cuales son.
Pregunta 11. ¿Considera que sea necesario llevar a cabo un Plan de Mejora con el fin de progresar en la gestion de la Unidad de Proyecto y Construcción?
Grafico 10. Respuesta a la Pregunta 11 Fuente: Encuesta Aplicada
En este caso se aprecia que la totalidad de los encuestados considera necesario llevar a cabo un plan de mejora continua.
Pregunta 12. ¿Piensa usted que se desenvolvería mejor si ocupase otro puesto?
Grafico 11. Respuesta a la Pregunta 12 Fuente: Encuesta Aplicada
Se observa que una gran mayoría de los encuestados no esta complacido con el cargo en que se desenvuelve. Factores como la falta de motivación u otros, quizás estén generando este descontento de los colaboradores.
La aplicación y análisis de la encuesta anterior arrojó información que es de suma importancia y que debe ser tomado en cuenta por parte de la unidad de proyecto y construcción zona sur, para mejorar su gestión debido, a que hay factores que están impactando de alguna manera en el cumplimiento de metas. Se observó que en muchas respuestas hay un cierto equilibrio, gran parte del personal si tiene bien definido los objetivos que se deben alcanzar, no todos ocupan el cargo por el cual fueron contratados, carencia de un plan de actividades que evite interferencias a la hora de utilizar las herramientas de trabajo, necesidad de más personal para cubrir la carga de trabajo y todos estuvieron de acuerdo en llevar a cabo un plan de mejora.
5.3.- ANÁLISIS CAUSA-EFECTO En referencia al ámbito del cumplimiento de las metas pautadas anualmente, aspecto considerado en el diagnóstico realizado, se consideró necesaria la elaboración de un análisis de causa-efecto, donde se evaluasen las diferentes causas que impiden la elaboración de Proyectos en el tiempo estipulado para la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur. (Ver Figura 24). La representación gráfica del diagrama causa-efecto es de suma importancia para el desarrollo de proyectos, ya que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado, en este caso el incumplimiento de proyectos en el tiempo previsto. Por otra parte, esta herramienta de calidad esta implicada en la mejora continúa y se recomienda su uso dentro de las actividades habituales de gestión.
Figura 24. Diagrama Causa-Efecto Fuente: Elaboración Propia
5.4.- ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LOS PROCESOS MEDULARES DE LA UNIDAD DE PROYECTO Y CONSTRUCCIÓN ZONA SUR DE CANTV
Los Procesos Medulares abarcan Estudio de Factibilidad.
Ubicación de los equipos de última generación en nuevos sectores sin servicios de telecomunicaciones.
Ingeniería de Detalle.
Informe de Ruta.
Mantenimiento Mayor y Programado.
Modernización.
Redes de Estado.
Análisis de Ordenes pendientes por Factibilidad de Red y Fibra Óptica.
Labores de Registro, Inspección, Corte y Desconexión en VGT.
Control e Inspección de obras en construcción.
5.4.1.- Descripción de las actividades que se realizan en los Procesos Medulares Los procesos antes mencionados son los que se llevan a cabo por parte de los Proyectistas con el propósito de desarrollar los diferentes proyectos de expansión de redes como los SISE que se realizan a clientes importantes, proyectos para Ordenes de trabajos (O/T), Fibra Óptica, Plan de línea, Población + 500 Habitantes, Mantenimiento Planta Externa, Plan Táctico Movilnet, Plan de otros Operadores (Movistar y Digitel). En el cuadro 4 se describen cada una de las actividades que se realizan en los procesos medulares.
Tomando en cuenta en que se opera en la región oriental, por consiguiente si hay que trasladarse a otra localidad el Proyectista debe hacerlo o si se solicita apoyo por parte de otra Gerencia, El mismo esta en su deber de prestar el apoyo necesario.
En el cuadro anterior se realizo una descripción de las actividades que se realizan en los procesos medulares para llevar a cabo un proyecto de expansión de redes, es importante destacar que las labores Catastrales, se realizan en la sección de Registro y Castrato, que en conjunto con la Unidad de Proyecto y Construcción, forman la Coordinación de Proyecto de Red de Acceso (COPRA) de Cantv. Esta sección es de suma importancia ya que en se realiza el registro de vialidad (nombre de calle, como están estructuradas las parcelas, manzanas, entre otros) y se dibujan los planos entre otras cosas.
5.5.- DIAGRAMA DE PROCESOS PARA UN PLAN DE EXPANSION DE REDES Es importante señalar que Cantv para la expansión de sus Redes utiliza materiales importados por lo que cuando se ejecuta los proyectos en muchos casos Almacén, no los tiene en existencia por lo que hay que realizar pedidos y esto conlleva demoras para la realización de las respectivas obras. (Ver Figura 25)
Figura 25. Procesos para un Plan de Expansión Fuente: Elaboración Propia
5.6.- ACTIVIDADES QUE REALIZA UN PROYECTISTA/INSPECTOR
1. Participar en la Reunión de Pre-construcción.
2. Participar en el Replanteo de la Obra con la Contratista.
3. Elaborar los cómputos de Replanteo, conjuntamente con la contratista.
4. Calcular la Cantidades de materiales a utilizar en las obras y entregarlas al supervisor.
5. Elaborar Planillas de Aéreas a Servir por Cable Central y ADS.
6. Elaborar diariamente con la contratista Cómputos de la Obra Ejecutada.
7. Enviar al Supervisor Reporte Diarios de obra Ejecutada.
8. Actualizar diariamente Esquemáticos de obra.
9. Actualizar diariamente el Consumo de Materiales.
10. Llevar el Control del número de Cuadrillas diarias en la obra por parte de la contratista.
11. Llevar el seguimiento y control de las Reubicaciones realizadas por la contratista.
12. Exigir a la contrista Protocolos de Mediciones y entregarlos al Supervisor, al termino de cada red.
13. Velar porque la obra se construya cumpliendo las Normas de CANTV, (Check List, Revisión de Calidad, Reglamento de Contratistas).
14. Hacer seguimiento al Cumplimiento del Reglamento de la Contratista.
15. Elaborar Memorándum de Campo sobre situaciones de la obra.
5.7.- TIEMPOS ESTABLECIDOS POR CANTV PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS.
El tiempo es medido en días Hábiles, sobre horario 7:30 a.m. 11:45 a.m. y 12:30 p.m. a 4:30 p.m. A continuación se presentan los tiempos que Cantv establece para los proyectos mayores, menores y medianos.
5.7.1.- Proyectos Mayores como Fibra Óptica A continuación se muestran los tiempos que Cantv establece para proyectos mayores como los de Fibra Óptica, es importante destacar que si el proyecto se va a realizar para otra localidad, ya los tiempos de traslados están incluidos, ya que el tiempo es medido en días hábiles. (Ver cuadro 5)
5.7.2.- Tiempos establecidos para Proyectos Menores como Órdenes de Trabajo Acometidas hasta 50 pares
Es importante destacar que para los Proyectos menores lo único que cambia en relación a los Proyectos Mayores son los tiempos de: Factibilidad, Ingeniería de Detalle y las Inspecciones. Los demás tiempos se mantienen constantes (Ver cuadro 6).
5.7.3.- Tiempos establecidos para Proyectos Medianos como Órdenes de Trabajo Acometidas o redistribución de redes hasta 300 pares
Para los Proyectos medianos al igual que los anteriores lo único que cambia son los tiempos de: Factibilidad, Ingeniería de Detalle y las Inspecciones. Los demás tiempos se mantienen constantes (Ver cuadro 7).
Fuente: Coordinación de Proyecto de Red de Acceso zona sur
5.8.- ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS El análisis estadístico es una herramienta que ofrece un conjunto de datos para su análisis y donde se puede visualizar las diferentes tendencias para variables involucradas en el estudio. Para este caso es bueno destacar que solo se utilizó datos de Proyectos de Fibra Óptica y de las O/T
5.8.1.- Proyectos de Fibra Óptica Construidos (2006-2009) Para apreciar información obtenida de los archivos de Copra zona sur, de los años 2006 al 2009 para los Proyectos de Fibra Óptica Construidos, (Ver cuadro 8).
Al sumar todos los Proyectos Construidos entre los años señalados con anterioridad, se obtiene un número de 83 Proyectos Finalizados. En el gráfico 12, se puede observar el comportamiento por trimestre para las Obras de Fibra Óptica de Copra zona sur.
5.8.1.1.- Porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica Construido entre 2006-2009
Si se toma los 83 Proyectos como un 100%, se tiene:
Fuente: Cuadro 8. Proyectos de F.O del 2006 al 2009
En el siguiente gráfico se puede observar el porcentaje de Proyectos de F.O entre los años 2006 y 2009. (Ver grafico 13)
Grafico 13. Porcentaje por años de Proyectos de F.O Fuente: Cuadro 8. Proyectos de F.O del 2006 al 2009
En el gráfico anterior es evidente que para los años del 2006 al 2009, el porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica, ha ido disminuyendo en la relación con el año anterior. Del 2006 al 2008 se nota una variación no tan alta, pero para el 2009 se visualiza una gran diferencia alrededor de la mitad en relación con el año de más alto porcentaje. Sin olvidar que todavía hay proyectos del 2009 y de años anteriores, que todavía para el 2010 no han podido ser concluido por diferentes estatus que se presentan para la Coordinación de Proyecto de Red de Acceso de Cantv zona sur.
5.8.1.2.- Porcentaje de Proyectos de Fibra Óptica Construidos por trimestres entre 2006-2009 (Ver cuadro 10)
A continuación se presenta (Ver Gráfico 14) el porcentaje por trimestres de año de Proyectos de Fibra Óptica, donde se puede visualizar con claridad que los trimestres 2 y 3 de los años investigados, son los que presentaron mas demanda de trabajo de Fibra Óptica. En el primer trimestre de cada año se reciben los planes de expansión (Proyectos), para luego realizar todo lo reglamentario por Cantv para llevar a cabo las obras. El último trimestre del año es para realizar los cierres respectivos, sin embargo muchos proyectos quedan para el siguiente año. Se Construyeron aproximadamente 83 Obras de Fibra Óptica entre los años 2006-2009.
Grafico 14. Porcentaje por trimestres de Proyectos de F.O del 2006 al 2009 Fuente: Cuadro 10. % de Proyectos de F.O del 2006 al 2009
5.8.2.- Ordenes de trabajo por Estatus Para apreciar información suministrada por el Sistema Asap de Cantv, relacionada con las O/T y por los diferentes estatus, (Ver cuadro 11).
Fuente: Sistema Asap de Cantv Al sumar todas las O/T por su estatus, se obtiene un total de 170 Órdenes de Trabajo pendientes. En el gráfico 15, se puede observar el comportamiento por estados para las O/T.
Grafico 15. N° de Ordenes de Trabajos Por Estatus/Copra Oriente-2010 Fuente: Cuadro 11
El gráfico antes mencionado muestra la relación de las Órdenes de Trabajo (O/T) para lo que va del año 2010 y por los diferentes estatus como lo son: Acometida por factibilidad (ACMHIN), Acometida pendiente por materiales (ACMMAT), Acometida en construcción (ACMCNS), Acometida por registrar un punto de red (ACMRTO) y Acometida por costo real (ACMCRL).
5.8.2.1.- Porcentajes por estados de O/T para el primer semestre del año 2010 (Ver cuadro 12)
En el gráfico 16 se puede apreciar claramente que el mayor porcentaje lo tiene el estado Bolívar (38%) Para las Órdenes de Trabajo por estatus, en comparación con los otros estados. Muchas de estas órdenes están sin concluir por la falta de elaboración de un proyecto, por materiales debido a que la mayoría son importados, acometida por factibilidad, acometida por registrar un punto de red, acometida por construcción y acometida por costo real. Muchos de estos proyectos van quedando parados mientras se le busca una solución, lo que produce un impacto a fin de año cuando se revisan los cumplimientos de metas.
Grafico 16. Ordenes de Trabajo por estados. Fuente: Cuadro 12
5.8.2.2.- Porcentajes de O/T por estatus para el primer semestre del año 2010 (Ver cuadro 13)
A continuación se presenta (Ver gráfico 17) los porcentajes por estatus de las ordenes de trabajos para lo que va del primer semestre del año 2010. 
Grafico 17. % de Órdenes de Trabajo por Estatus Fuente: Cuadro 13
En el gráfico anterior se observó el porcentaje de órdenes de trabajo por estatus, donde el estatus de acometida por factibilidad (ACMHIN) tiene el porcentaje mas alto con respecto a los demás, sin embargo, la diferencia con los otros dos que le siguen no es tan elevada. Este estatus se puede decir que es de mucha importancia, ya que este marca el inicio del proceso de actividades para la elaboración de un proyecto. Es aquí donde se visita al cliente, se hace recorrido de la ruta, mediciones, se establece compromiso con el cliente (Minuta), entre otras actividades. En cuadro 11 antes mencionado, se nota claramente un numero de 36 Ordenes de Trabajo por falta de Factibilidad solo para Bolívar, lo que evidencia en gran parte la problemática que afecta a la Unidad de Proyecto y Construcción. Muchas de estas órdenes no se han atendido por la falta de planificación en la utilización del vehículo ó por otros factores, quedando estas órdenes a un lado y dándole prioridad a otros proyectos.
CAPÍTULO VI
Situación propuesta
A continuación se muestran los resultados obtenidos a través del presente estudio y según los objetivos planteados. Para la consolidación del Sistema de Control de Gestión para la medición y evaluación del desempeño de la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur de Cantv
6.1.- PREMISA
El tiempo de comer es 45 minutos, desde las 11:45 am hasta 12:30 pm, estos 45 minutos no son incluidos dentro de las concesiones porque este tiempo es remunerado por lo que el Proyectista se encuentra disponible.
6.2.- JORNADA DE TRABAJO La jornada de trabajo consta de ocho horas y media (8,5) de 7:30 am a 4:00 pm Llevando este tiempo de horas a minutos: 1 hora ————– 60 minutos 8,5 horas ————- X minutos Se tiene que X = 510 minutos; por lo tanto la jornada de trabajo es de 510 minutos.
El método utilizado para la asignación de las tolerancias fue el método sistemático. A continuación se muestra la tabla de concesiones por fatiga. (Ver cuadro 14) 
Fuente: Cátedra de Ingeniería de Métodos (2008).
Unexpo Vicerrectorado Puerto Ordaz Seguidamente se tienen los criterios considerados en el método sistemático para las tolerancias concedidas por fatiga.
6.3.- DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE FATIGA
6.3.1.- Definiciones Operacionales de los Factores de Fatiga del personal que labora en la unidad de Proyecto y Construcción de Cantv zona sur
A continuación se definen los factores por fatiga para las labores administrativas del personal (Proyectista/Inspector) de la unidad de Proyecto y Construcción de Cantv zona sur. Para asignarle el puntaje a cada factor se utilizo material de la cátedra Ingeniería de Métodos.
6.3.1.1.- Condiciones de Trabajo
a) TEMPERATURA: Grado 1 (5 Puntos). Climatización bajo control eléctrico o mecánico. 20ºC
b) CONDICIONES AMBIENTALES: Grado 1 (5 Puntos). a) Operaciones normales en Exteriores. b) Operaciones en ambientes acondicionados con aire fresco y libre de malos olores.
c) HUMEDAD: Grado 2 (10 Puntos). Ambientes secos. Menos del 30% de humedad relativa.
d) NIVEL DE RUIDO: Grado 1 (5 Puntos). Ruido de 30 a 60 decibeles. Característico en oficinas o en ambientes pocos ruidosos.
e) ILUMINACION: Grado 1 (5 Puntos). Luces sin resplandor. iluminación fluorescente u otra para Proveer de 215 a 538 lux para la mayoría de las aplicaciones industriales; y 538 a 1077 lux para oficinas y lugares de inspección.
6.3.1.2.- Repetitividad y Esfuerzo Aplicado
a) DURACIÓN DEL TRABAJO: Grado 3 (60 Puntos). Operación o suboperacion que puede completarse en una hora o menos.
b) REPETICIÓN DEL CICLO: Grado 2 (40 Puntos). Operaciones de un patrón fijo razonable donde existen tiempo previstos o previsiones para terminar. La tarea es regular, aunque las operaciones pueden variar de un ciclo a otro.
c) ESFUERZO FÍSICO: Grado 1 (20 Puntos). a) Esfuerzo manual aplicado más del 15% del tiempo, por encima de 30 kg. b) Esfuerzo manual aplicado entre el 15% y el 40% del tiempo, para pesos entre 12,5 kg y 30 kg. c) Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo, para pesos entre 2,5 kg y 12,5 kg. d) Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2,5 kg.
d) ESFUERZO MENTAL O VISUAL: Grado 3 (30 Puntos) Atención mental y visual continuas debido a razones de calidad o de seguridad. Generalmente ocurre en operaciones repetitivas que requieren un estado constante de alerta o de actividad de parte del trabajador.
6.3.1.3.- Posición de Trabajo
a) POSICIÓN DEL TRABAJO: Grado 1 (10 Puntos). Realización del trabajo en posición sentado o mediante una combinación de sentado, parado y caminando, donde el intervalo entre cambios de posición es inferior a cinco minutos. El sitio de trabajo presenta una altura normal respecto a la posición de la cabeza y los brazos del trabajador.
En el cuadro 15 se indican las concesiones por fatiga obtenidas del análisis anterior y establecido para el personal de la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur.
Cuadro 15. Concesiones por Fatiga para el personal que labora en la Unidad de Proyecto y Construcción zona sur. 
| Página siguiente |