La misión de un negocio

Uno de los principales problemas de muchas organizaciones es que con frecuencia sus miembros pierden de vista los grandes objetivos y propósitos de la organización. De tal forma que el trabajo de directivos y empleados es reactivo, se guía por los problemas del día y aún peor, las iniciativas o acciones que se generan en las diversas áreas están desvinculadas o desalineadas respecto a los grandes propósitos de la organización.

Por ello, cuando un equipo directivo inicia un proceso de cambio profundo, es importante redescubrir y repensar la misión y visión. Es decir, es preciso redefinir el propósito fundamental de la organización, así como lo que se quiere lograr en el futuro (metas para el porvenir). Una buena declaración de misión y visión contribuye a dar sentido y motivo al quehacer cotidiano, pues determina y recuerda con claridad los fines, objetivos y funciones para cuya realización y logro los miembros de la organización trabajan y han decidido pertenecer a ella. El olvido o falta de claridad de los propósitos fundamentales, hace que se tenga una "organización desenfocada", donde se distinga cuáles son los grandes objetivos y su rumbo, pero además se sepa diferenciar entre lo que es esencial y vital y lo que accidental, secundario o prescindible.

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Por ellos, normalmente la misiónincluye los siguientes elementos: identidad (quiénes somos), actividad (qué hacemos), finalidad u objetivos (para quién lo hacemos).

Para la formulación de un plan de marketing apropiado es necesario hacer una correcta declaración de misión basada en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, y en un análisis de las condiciones ambientales existentes y anticipadas. La visión a largo plazo de la empresa, que se incorpora en la declaración de la misión, establece límites para todas las decisiones y estrategias subsecuentes. La declaración de misión debe enfocarse en el mercado o mercados que la organización trata de atender, más que en el bien o servicio que ofrece.

La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos generales, los límites de las actividades de la organización.

El propósito compartido por los miembros de una organización se refleja en la declaración de la misión de una organización. Una declaración de la misión es el diagrama estratégico de la organización, una declaración pública de por qué existe. Una declaración de misión establece:

• a) Los objetivos de la organización

• b) Los procedimientos que se aplicarán para procurar esos objetivos, y

• c) La manera en que la organización pretende satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos.

Cuando los miembros del equipo olímpico de Estados Unidos usan sus uniformes rojo, blanco y azul, indudablemente son consumidos por un deseo de representar con honor a su país. De hecho, es probable que el orgullo nacional sea una importante fuerza de motivación para el equipo olímpico. De modo similar, los miembros de las organizaciones están unidos por un propósito común.

La declaración de misión de los Ferrocarriles Nacionales de Canadá (CNR: Canadian National Raildoads) indica que su propósito es: "Satisfacer las necesidades de transporte y distribución de los clientes al ser el mejor para trasladar sus bienes a tiempo, con seguridad y sin daños". En la declaración de CNR hay tres principios de mercadotecnia críticos inherentes:

• Primero: CNR describe a quien pretende dar servicio a la empresa: a cualquier que tenga necesidades de transporte y distribución.

• Segundo: La misión después explica cómo pretende la empresa dar servicio a su mercado: posicionando a CNR como el mejor proveedor de transporte.

• Por último, la declaración da a conocer los criterios que CNR debe satisfacer o exceder para establecer una ventaja competitiva: entrega oportuna, segura y sin daños.

Pero si de hecho la brevedad es el alma del ingenio, la misión de FedEx es la más ingeniosa de todas: "Crear un cliente satisfecho al final de cada transacción". Las necesidades del cliente son el núcleo del propósito empresarial tanto de CNR como de FedEx. Es evidente que estas organizaciones reconocen que los clientes dirigen las actividades del canal de mercadotecnia.

En una declaración de misión hay tres (3) elementos fundamentales:

• 1. El propósito.- ¿En qué negocio está usted? ¿Cuál es nuestro negocio? Propósito básico de su existencia.

• 2. Visión de futuro. ¿Cómo se va a ver el futuro cuando las cosas estén funcionando como las ha planeado? Con la declaración de misión es más fácil fijar el rumbo.

• 3. Los valores.- ¿Cómo quiere que se comporte el personal cuando esté tratando de cumplir con su propósito y su visión del futuro.

Otros elementos importantes al momento de definir la misión de una empresa:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos y/o servicios: ¿Cuáles son los productos ofrecidos? ¿Qué productos y

Ofrecemos y para qué clientes y mercados?

Localización ¿Dónde se sitúa el campo de batalla?

Tecnología ¿Cuál es la tecnología de base?

Objetivos perseguidos ¿Cuál es el objetivo económico perseguido?

¿Para qué sirve nuestra empresa?

¿De qué forma somos útiles a nuestros clientes?

¿Qué necesidades estamos atendiendo?

¿Qué problemas le resuelve la empresa a sus clientes?

¿Qué funciones estamos cumpliendo en la sociedad?

Filosofía ¿Cuál es la creencia, valores y aspiraciones prioritarias?

Imagen propia ¿Cuáles son las cualidades distintivas y las ventajas

competitivas reivindicadas?

Imagen buscada ¿Cuál es la imagen deseada y cuáles son las responsabilidades

públicas asumidas?

Responsabilidad social ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a su personal?

Muchas empresas no tienen una misión explícita ni se preocupan por definirla. Otras apenas la sugieren. En muchos casos, se prefiere la palabra "negocio". La idea de negocio, para definir un ramo del desempeño empresarial, es más práctica. Muchas empresas declaran de forma explícita su negocio. Otra parecen considerar que es tan obvio que no hay necesidad de explicarlo. Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la información y la educación, en lugar de la producción y venta de libros. La cultura, el entretenimiento y la diversión son las áreas de las compañías de cine y teatro. No obstante, las firmas de aviación, los bancos y las redes de televisión actúan en negocios tan evidentes que no consideran hacerlos explícitos.

A continuación, describiremos algunos ejemplos de misión o negocio:

• Una empresa fabricante de catalizadores y filtros de aire declara que "Nuestro negocio es el aire limpio".

• Un banco ligado a una ensambladora de vehículos tiene la misión de apalancar los negocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento de automotores nuevos de la marca y de las unidades usadas de otras marcas que se dan como pago inicial en la compra de ejemplares nuevos.

• Un fabricante de embalajes (sistemas de empaque) declara: "Ofrecer soluciones para empacar los productos de nuestros clientes".

La misión es el núcleo de la empresa y de la planeación estratégica. Define qué productos y servicios pretende ofrecer la empresa para cuáles mercados y clientes, en el presente y en el futuro. Dicho de otro modo, concreta el área de actuación o los ramos en los que puede desempeñarse una empresa. Tal es el contenido de la estrategia: la elección del modelo de negocios o el objetivo de la empresa.

Algunas organizaciones muy conocidas han descrito modelos de misión que con frecuencia son utilizados como referentes en el mundo empresarial. Veamos algunos ejemplos de empresas establecidas en la República Dominicana:

FRITO-LAY define su misión como "Estamos en el negocio de los bocadillos" (Snacks)

AT&T vende "Tecnología de comunicaciones" Una buena declaración de misión se centra en unas cuantas metas primordiales sin tratar de abarcar todo, pero que pueda proporcionar directrices cuando los gerentes enfrenten decisiones difíciles. Una declaración de misión orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, la firma de corretaje "Charles Schwab" no es un bufete de corredores: se ven a sí mismos como: "guardián de los sueños financieros de sus clientes". Se debe evitar una misión demasiado estrecha o demasiado amplia. Un fabricante de lápices que diga estar en el negocio de los equipos de comunicación expresa su misión en términos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas, específicas y congruentes con el entorno del mercado. Una declaración de misión debe motivar.

La misión de una empresa no debe expresarse en términos de lograr más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por realizar una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye para con la vida de la gente. Por ejemplo, el objetivo de Microsoft es ayudar a las personas a "comprender su potencial"; "Su potencial es nuestra pasión", declara la compañía.

La misión de Wal-Mart es: "Proporcionar a la gente común la oportunidad de adquirir las mismas cosas que compra la gente rica".

Definiciones de misiones de negocios orientadas al mercado

DECLARACION DE MISION DE LANIER:

"Ser reconocidos en todo el mundo como el proveedor favorito de soluciones de oficina, dedicado a la satisfacción total del cliente."

Cada uno de los 8,700 empleados de Lanier, incluso el presidente y el director general, conocen sus responsabilidades para cumplir la misión empresarial.

Visión

"No es que falte valor para emprender las cosas porque sean difíciles,

sino que son difíciles porque nos falta valor para emprenderlas".

• SÉNECA

Actualmente, muchas personas tienen ideas de negocios que nunca se llegan a materializar por diversas razones. Por lo regular por falta de una motivación, orientación o chispa que encienda esa bujía y prenda el motor de la productividad y de la autogestión. A veces, consideran al proceso muy complicado o disponen de los recursos necesarios para realizar la inversión.

En nuestro país la mayoría de las empresas empezaron pequeñas y han tenido éxito por el tesón, la disposición y por la visión de sus fundadores. Pero, ¿en qué consiste la visión?

La Visión, por su parte, consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización desea y cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su misión en un periodo definido. Fundamentalmente la visión representa cómo quiere verse y ser vista una organización en un determinado lapso de tiempo y, por consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del porvenir).

La visión no es cualquier imagen deseable del futuro sino la imagen de lo que es realmente decisivo y crucial para el porvenir de la organización. Por lo tanto, de la visión deben desprenderse fácilmente los objetivos estratégicos de la institución, aquellos que deben ser efectuados sin más para que la organización sobreviva y alcance el éxito. De acuerdo con l anterior, las características de una visión efectiva son:

• Concreta (medible): Que es posible medir o verificar el éxito en el logro de las visiones.

• Deseable y aspiracional: Que sea atractiva y refleje fielmente las aspiraciones intereses y expectativas de los directivos, empleados, clientes, usuarios, actores interesados y otros que tengan interacción con la institución.

• Posible (lograble): Incluye objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un reto.

• Estratégica: Se enfoca en los temas que realmente importan para el posicionamiento de la organización, es decir, en los asuntos que son decisivos para seguir cumpliendo con éxito la misión.

• Directiva: Es una guía para tomar decisiones coherentes con el tiempo.

• Flexible: Es lo suficientemente abierta (aunque no ambigua ni genérica) para permitir la iniciativa de las unidades/divisiones de la organización en respuesta a los cambios internos en el entorno.

• Comunicable: Puede ser explicada con claridad, precisión y en breve tiempo a quien quiera conocerla.

• Motivadora (Inspiradora): Que estimule, provoque y despierte lo mejor de las personas.

• Basada en el tiempo: Que se pueda alcanzar en el tiempo establecido, normalmente de tres a cinco años.

A partir de lo anterior queda claro que la visión no es una frase bonita que no significa nada. Por el contrario, debe ser una frase inspiradora (bonita) operi que sea ante todo orientadora de lo que se quiere y se piensa hacer en el futuro. Así la visión representa la imagen trascendente de futuro (con fecha) de la organización, pero en gran medida esta imagen es y debe ser la respuesta a los problemas e ineficiencias en la organización. Por lo tanto, la visión debe decir qué cosas se deberán lograr para responder con eficacia y calidad a las expectativas de sus usuarios e interesados, a las demandas de sus miembros y a los desafíos que le planten los cambios del entorno y los comportamientos con las otras organizaciones que se desempeñan en su mismo campo de actividad. En este sentido, la visión representa una imagen de mejora y superación de las condiciones y prácticas presentes, por lo que su realización implica cambios organizacionales.

Por lo general la visión utiliza una redacción que pone de manifiesto lo que tiene que lograrse antes del vencimiento del tiempo establecido y suele usar un estilo de modo indicativo. Para llegar a esta redacción se puede empezar con un ejercicio de lluvia de ideas de parte del equipo directivo, donde por escrito se anoten los grandes cambios, los grandes logros que tendrían que alcanzarse para mejorar y superar el estado actual de las cosas. Es conveniente hacer rondas hasta tener una buena cantidad de ideas. Con este material es posible facultar a un equipo de cuatro a seis personas, para que en los días posteriores afinen la redacción y la sometan a evaluación y consideración de los demás.

PLANIFICAR: Es escoger y relacionar hechos para proveer y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados.

Conceptos de planificación:

• 1. Misión. ¿En qué negocio estamos? Es a lo que se dedica la empresa.

• 2. Diagnóstico. ¿Dónde estamos? Es un retrato de lo que está pasando en la actudalidad.

• 3. Tendencia. ¿Dónde llegaremos de continuar como hasta ahora? Es mirar el futuro tomando en consideración el presente y el pasado.

• 4. Pronóstico. ¿Dónde podríamos llegar si ajustamos la tendencia? Es hacer los cambios que se requieran.

• 5. Objetivo. ¿Dónde necesariamente tenemos que llegar? Es vender lo que tenemos que vender para seguir creciendo.

• 6. Estrategia. ¿Cuál es la mejor manera de llegar al objetivo? Es cómo lograr el objetivo.

• 7. Táctica. ¿Haciendo qué cosa, quién, cuándo y dónde llegaremos? Es lo que haremos para lograr el objetivo.

• 8. Control. ¿Cuáles medidas indicarán el progreso hacia el objetivo? Es saber cómo avanzamos hacia el objetivo, para si es necesario, hacer los ajustes estratégicos y tácticos de lugar.

Cartera de negocios

Una cartera de negocios es un conjunto de negocios y productos que constituyen a la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor compagina las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. La empresa debe (1) analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles ramos deben recibir más, menos, o ninguna inversión., y (2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos y negocios a la cartera. Un ejemplo excelente de cartera de negocios es el caso de General Electric (GE). Mediante un manejo hábil de su cartera de negocios, GE se ha convertido en una de las compañías más fuertes y rentables del mundo. A lo largo de las últimas dos décadas, GE se ha desecho de muchos negocios que tenían un desempeño bajo, como el de los aires acondicionados y los artículos para el hogar. Conservó únicamente los negocios que podían ser número uno o número dos en su sector. Al mismo tiempo ha adquirido negocios rentables en los sectors de difusión (NBC Televisión), servicios financieros (Banco de Inversión Kidder, Peabody) y varios más.

Actualmente GE opera más de 49 unidades de negocios opera una increíble variedad de productos y servicios; aparatos electrónicos de consumo, servicios financieros, transmisiones televisivas, motores de avión, plásticos, electricidad para industrias y una red global de compraventa por Intenet. Una administración sobresaliente de esta cartera tan diversa ha redituado a los accionistas de GE un rendimiento anual de 29% durante los últimos 10 años.

Unidad estratégica de negocios (UEN)

Una UEN es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

OBJETIVOS Y METAS

Aunque a veces se diferencian, los objetivos y metas para nuestros fines seràn tratados como sinònimos. Un objetivo es un resultado deseado. Establecer un objetivo implica tomar una decisión entre varias opciones posibles. Este proceso es màs eficiente en la medida, no solo del conocimiento, creatividad y habilidades de la persona, sino ademàs, de su mente planificadora. En tal sentido, cuatro son las fases a considerar previo al establecimiento de un objetivo de marketing:

• 1. Conocer la misión o propósito de la empresa.

• 2. Analizar racionalmente los datos básicos del mercado.

• 3. Evaluar los problemas y oportunidades, y

• 4. Definir los supuestos del mercado.

Todo objetivo de marketing debe representar la solución de un problema y_o el aprovechamiento o la explotaciòn de una oportunidad del mercado. Además, la solución de un problema se convierte en una oportunidad de mercado, y a su vez, toda oportunidad se convierte en un objetivo.

Un problema bien planteado está en un 50% resuelto. La planeaciòn eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con le ejecución de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben tener las siguientes caracterìsticas:

• Ser claros y especìficos

• Estar enunciados por escrito.

• Ser ambiciosos pero realistas.

• Ser congruentes entre si, es decir, que sean compatibles y realizables.

• Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible, es decir, que se puedan medir.

• Estar vinculados a un periodo en particular (seis meses, un año, etc.).

El Dr. Jean-Jacques Lambín, en su libro Marketing Estratégico, pág.s 590-591 indica que los objetivos propuestos deben cumplir un cierto número de criterios. Deben ser:

• Claros y concisos, evitando frases largas.

• Presentados por escrito para facilitar la comunicación.

• Definidos en el tiempo y geográficamente.

• Expresados en términos cuantitativos y medibles.

• Coherentes con los objetivos generales de la organización.

• Suficientemente estimulantes para crear motivación.

• Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en práctica.

• Las responsabilidades deben quedar claramente establecidas así como los plazos de realización de los mismos.

Ejemplos de objetivos:

1.- Aumentar nuestra participación de mercado en el Cibao de nuestro nivel actual del 20% a un 25% para el año 2009.

2.- El objetivo de mercadeo de la empresa es lograr un 15% de participación de mercado en la industria de las pastas alimenticias. Para tales fines en nuestro primer año debemos vender 300,000 cajas, de 1 libra y 200,000 cajas de 2 lbs., que representaràn ingresos por RD$150,000,000.00 y que generarán un 25% de margen de utilidad para el 2009.

Los objetivos de marketing deben estar basados en un conocimiento amplio del mercado y estrechamente relacionados con los objetivos generales de la empresa. Además, deben ser guías que indican hacia dónde va el producto de que se trate, los objetivos deben ser convertidos en rutas de resultados: hacia donde y hasta donde debemos llegar. Todo objetivo, para ser considerado válido debe indicar:

• 1. Características de desempeño del producto, ventajas y desventajas Vs. Productos de la competencia.

• 2. Futuro tecnológico del producto.

• 3. Propósitos para los cuales el producto es usado.

• 4. Tendencia económica del mercado.

Valores

Las empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolos en sus valores corporativos, y es de gran importancia la forma en que éstos son definidos, pues constituyen la forma en que la empresa se ve a sí misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su función en el ámbito empresarial. Veamos como ejemplo valores corporativos de una institución financiera:

• Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros, participando activamente con la organización para el cumplimiento de sus objetivos.

• Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes internos y externos, propiciando una relación continua duradera.

• Calidad: Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos.

• Honestidad: En el trato ético y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados, accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestro servicio.

• Desarrollo: Fomentar el interés por la preparación y la actualización personal y promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.

• Respeto: Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y brindarle un trato justo a todos aquellos con quienes tenemos relación.

Fuentes

1.- Fundamentos de Marketing William Stanton. 14va. Ediciòn. 2007

2.- Mercadeo, Teorìa y Pràctica, 3ra. Ediciòn. M. Dìaz Santil. 2008

3.- Fundamentos de Marketing. Philip Kotler. 2008.

4.- Calidad Total y Productiviad, 2da. Edic. Páginas 325-327 Humberto Gutierrez Pulido, McGraw-Hill, México, 2005.

5.- Marketing Estratégico, 3ra. Edición Jean-Jacques Lambin, McGraw-Hill. Madrid. 1995.

6.- Administración, una perspectiva global.12ª edición. Harold Koontz y Heinz Weihrich,

McGraw-Hill. México. 2004.

7.- Administración para emprendedores. Antonio César Amaru Maxilimiliano. Pearson-Prentice-Hall. México, 2008.

8.- El Empresario Hábil. Habilidades Gerenciales. Jesñús Carlos Reza Trosino. Ecafsa. México, 2000.

10.- El Emprendedor Visionario. Marc Allen. Editorial Empresa Activa. Barcelona, 2002.

Autor:

José Miguel Valdez M.

Enero 2012