Manejo de las tecnologías de la información y la comunicación (página 2)

1. ANTECEDENTES

En cualquier organización existen distintos tipos de SI, desde el punto de vista de la estructura funcional, los SSI se forman alrededor de las funciones de la empresa (personal, producción, mercadotecnia y otras) y cada una de estas funciones comprende actividades en los tres niveles, de transacciones, tomas de decisiones administrativas y estratégicas, aplicaciones para el soporte de oficina y departamentos y requerimientos únicos para decisiones concretas.

Esta forma de SI para áreas funcionales, es el modelo más extendido de evolución de los SI dentro de la empresa, frente a los SI globales que son menos flexibles, y será el diseño de las relaciones y el trasvase de información de estos subsistemas de actividades, los que configuren el SI de la empresa. Para ello se debe estudiar el impacto que se produce entre los departamentos y la organización de forma conjunta, buscando crear los SI más útiles que se adapten a los existentes en ese momento dentro de la organización.

Las necesidades de información, pueden ser agrupadas según las áreas de la empresa que requieran información y sus aplicaciones concretas.

Identificamos un primer nivel que afecta a toda la empresa (nivel estratégico):

Son sistemas de soporte gerencial (EIS) y sus principales usos son el de planeación a largo plazo de las actividades (ventas, presupuestos, mano de obra …) y resolución de problemas.

Dirigen las decisiones no estructuradas y están diseñados para incorporar información sobre cambios en el entorno, como nueva legislación, y obtener información reducida de los otros sistemas (SSD; MIS; TPS).

Un segundo nivel de necesidades (nivel administrativo):

Son principalmente el MIS y el SSD, los primeros proporcionan informes y sirven para la planeación, control y toma de decisiones a nivel gerencial en las áreas funcionales.

Los SSD sirve para tomar decisiones semiestructuradas únicas o rápidamente cambiantes que no pueden especificar sus necesidades con antelación tienen capacidad de análisis y extraen información del MIS y el TPS.

El tercer nivel, serían las aplicaciones concretas de las funciones de la empresa.

En este nivel se encuentra el TPS (correo electrónico, procesador de textos…) sistemas que han sido creados para desarrollar los programas de la organización integrando funciones, para incrementar la productividad de los empleados

Además la evolución de las TI provocó interconexiones entre empresas y bases de datos, facilitando diversa formas de integración y modificando las relaciones de trabajo, reduciendo el coste de las transacciones.

Una aportación positiva de las TI a los SI, es como ayuda a la adopción de decisiones, a través de los Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), por medio de programas técnicos que nos ayudan a tomar decisiones, imitando la actuación de un experto en la materia con problemas de representación del conocimiento, que suponen un avance en los usos de las TI para el SI.

Vamos a distinguir estas herramientas en:

Secuencias de proceso. Son programas o procedimientos de manipulación de datos bien definidos y estables, ayudan a buscar soluciones en las decisiones operativas y estructuradas, pues se pueden automatizar de forma eficiente (TPS; MIS).

Intervalos de decisión. Se utiliza en decisiones no estructuradas, son procesos de toma de decisiones, que utilizan determinados datos, o elaboran datos que no pueden automatizarse a través de un programa, por sus características (esperanzas, previsiones y evoluciones de las magnitudes) necesitando soluciones informáticas distintas (DSS, EIS, sistemas expertos…).

Los SAD tienen el propósito de proporcionar a los gerentes la información necesaria en la toma de decisiones, a través de un SI que convierta los datos iniciales en información.

Los SAD ayudan a los gerentes a tomar decisiones en todas las etapas:

• Identificación del problema.
• Selección de los datos.
• Evaluación de las alternativas de acción.

Una vez conseguida estas tres premisas, la información resultante es la que sirve de ayuda a la gerencia, pero no reemplaza la toma de decisiones.

Los SI permiten a la dirección :

• Recoger los datos y almacenarlos.
• Procesar los datos y construir modelos de decisión.
• Examinar los efectos de las diferentes alternativas.
• Transmitir la información seleccionada.

DISEÑO DE UN SAD

Primero hay que desarrollar y definir los flujos de donde proviene la información, que principalmente son tres:

Información externa.

Fluye del entorno de la organización y es recibida como posibilidades por la dirección (desgravaciones fiscales, reflejadas en los P.G. del Estado) y también fluye hacia el entorno como señales a nuestros competidores y clientes (precios)

Información confidencial.

Incluye datos del entorno operativo de la organización (consumidores, gobierno, acreedores) y su uso sólo se reserva a las personas implicadas.

Información interna.

Son las comunicaciones operativas y de relaciones hacia abajo, hacia arriba, horizontales y diagonales, que debemos estructurar a través de un esquema, para poder transmitir la información a la persona adecuada en el momento oportuno.

FUNCIONES DE UN SAD

Determinar las necesidades de información. para ello se necesita responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué tipo de decisiones se van a tomar?
• ¿Que tipo de información se necesita?
• ¿Qué información posee?
• ¿Cómo desea periodificar cada tipo de información (mes, día, año …)?
• ¿Qué programas necesitamos para procesar la información

Obtención de la información a través de cinco pasos:

• Evaluación de la calidad de la información disponible.
• Codificar la información.
• Clasificar la información. Según afecte a cada tipo de decisión.
• Diseminación de la información al receptor adecuado.
• Almacenamiento de la información.

Utilización de la información

Dependerá de las variables de calidad, codificación y disponibilidad de la información para que sea recibida en el momento adecuado por el receptor indicado.

Las principales vías que siguen las TI, para la ayuda en la toma de decisiones es la aparición de programas específicos que se concretan en :

Los sistemas interactivos de información para la decisión que permiten:

Hacer frente a las decisiones poco o nada estructuradas.

Diseñar BD flexibles que organicen la información de forma estructurada en base a las necesidades del decisor.

Las BD se gestionan por el centro de información, en base a redes, sistemas jerárquicos o relaciónales, utilizando paquetes de información decisión (lotus, excel, multiplan..)

Estos programas permiten inferir en los resultados obteniendo muchas soluciones posibles para el decisor.

2. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

El estudio de la difusión de la innovación tiene una larga historia como un campo multidisciplinario con contribuciones de sociólogos, investigadores en comunicación, economistas, investigadores organizacionales, investigadores de TI y muchos otros. Mientras hay mucha diversidad en torno a este tradicionalismo, ellos están unificados en lo que concierne a las tres cuestiones básicas de investigación:

• ¿Qué determina el índice, los patrones y el alcance de la difusión de una innovación a través de una población de adoptadores potenciales?
• ¿Qué determina la predisposición general de una organización a adoptar y asimilar innovaciones a través del tiempo?
• ¿Qué determina la tendencia de una organización a adoptar y asimilar una innovación particular?

No obstante, no existe una teoría única de la innovación, ni parece que emergerá una. Lo más próximo para producir tal teoría es el modelo clásico de difusión de Rogers.

El modelo se enfoca principalmente en una innovación sencilla que es adoptada autónomamente por los individuos.

Esto aplica menos a tecnologías más complejas, a tecnologías en las cuales las decisiones de adopción son vinculadas de una manera importante, a las tecnologías adoptadas en y por las organizaciones.

MIDIENDO LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN (CREATIVIDAD)

La noción tradicional se centra en el momento del evento de la formal adopción, que es usualmente definida como la adquisición física o compra de la innovación. Bajo este punto de vista, las organizaciones que adoptan relativamente con anticipación son más innovativas que aquellas que adoptan después o que no adoptan por completo.

Si las organizaciones siempre implementan rápidamente la innovación que adoptan, entonces el tiempo de adopción podría servir bien como la definición universal de innovatividad. De hecho, algunos investigadores sugieren que la implementación rápida y cabal es la excepción más bien que la regla para muchas tecnologías.

Más aún, la adopción temprana de una innovación no necesariamente asegura un patrón sistemático de adopción temprana (Downs & Mohr, 1976).

Debido a estas limitaciones, se han desarrollado otras medidas, que incluyen la adopción agregada, la etapa de asimilación lograda y el alcance de la implementación.

FACTORES QUE AFECTAN LA DIFUSIÓN Y ASIMILACIÓN DE LAS INNOVACIONES DE TI

En esta sección, se clasifican los factores que afectan la difusión y asimilación de la innovación en tres grandes categorías:

Estas tres categorías delinean a los tres temas básicos de investigación identificados anteriormente, como sigue:

La primera categoría (Tecnologías y su contexto de difusión) tiene el impacto más directo en la rapidez y patrón redifusión de una tecnología.

La segunda categoría (Organizaciones y sus entornos de adopción) relata la pregunta de que determina la tendencia organizacional a adoptar múltiples innovaciones fuera de tiempo y adoptar innovaciones particulares.

La categoría final (factores que describen la intersección de organización e innovación).

Se clasifican los factores que afectan la asimilación y la difusión de la innovación en 3 categorías amplias:

2. Aquellos que corresponden a las tecnologías y sus contextos de difusión
3. Aquellos que pertenecen a las organizaciones y sus contextos de adopción
4. Aquellos que pertenecen a la combinación de tecnología y organización

Estas 3 categorías describen las 3 cuestiones básicas respectivamente.

Factores que afectan la difusión y asimilación de innovación de TI

TECNOLOGÍAS Y ENTORNOS DE DIFUSIÓN

Características de la innovación

Una noción central en el estudio de innovación es que las tecnologías poseen atributos o características y que estas características son efectos sistemáticos sobre la difusión y la asimilación. En general poseer características innovadoras favorables tender a ser mas atractiva y fácil para adoptar y consecuentemente difundir mas rápidamente que otros.

LAS ORGANIZACIONES Y EL ENTORNO DE ADOPCIÓN

Una tesis central de difusión es la búsqueda para entender el porque algunas organizaciones son mas innovadoras que otras, debemos observar las características de aquellas organizaciones; sus lideres y el ambiente en el cuál ellos operan. La mayoría de los estudios de innovación organizacional han sido realizados con este objetivo general en mente y lo mismo se aplica para los estudios de innovación de TI.

EL ENTORNO DE ADOPCIÓN

Las organizaciones no existen en un vacío pero operan en un entorno que proporciona oportunidades e impone restricciones. De esta manera nosotros vemos que ciertos sectores, tales como servicios financieros y telecomunicaciones, tienden a liderar en la adopción de innovaciones de TI, mientras otros tienden a rezagarse.

LA COMBINACIÓN TECNOLOGÍA-ORGANIZACIÓN

Muchos de los factores que afectan la difusión de la innovación y asimilación, no son características de por si de ambos, pero describen una combinación particular de innovación y organización. Por ejemplo una innovación puede ser altamente compatible para una organización pero no para otra.

Así mismo una organización puede tener un líder fuerte para innovación pero no para otra. Por consiguiente, líder y compatibilidad son vistos más apropiadamente como lo describe la combinación de innovación y organización en lugar de uno solo o aislados.

Ensamble Organización-Innovación

Aun sin embargo una organización puede exhibir generalmente una alta tendencia de innovación fuera de tiempo, pudiendo quedarse atrás en la adopción de la innovación, no siendo lo que la empresa necesita, estrategias, recursos o habilidades.

De igual modo por lo general una menor innovación organizacional, puede todavía ser un adoptador de innovación satisfactorio. Estas sugerencias en las características de atención organizacional, son las que capturan el adecuado funcionamiento entre innovación y organización.

Percepciones de la Innovación y la Influencia Social

Como perciben los adoptadores potenciales una innovación es una clave determinante de la adopción. Puesto que las percepciones de innovación varían a través de los adoptadores potenciales y de las tecnologías, ellos representan una característica de la combinación organización- innovación.

Las percepciones de la innovación pueden operar en dos niveles. Cuándo el foco es la decisión formal organizacional para adoptar, es la percepción de los líderes y de los tomadores de decisiones clave lo que importa. La mayoría de los estudios sobre innovación se han concentrado en este nivel y han estudiado las características genéricas de innovación del modelo clásico.

Sin embargo hay un segundo nivel a considerar. Aun después de la adopción formal, los individuos dentro de la organización a menudo tienen un amplio albedrío acerca de que tanto y como usar una innovación. De esta manera, un elemento clave del proceso de adopción post formal para muchas innovaciones es el grado o alcance al cuál la tecnología es aceptada entre los usuarios pretendidos, y este proceso de adopción intra organizacional es grandemente impulsado por la percepción del individuo de una innovación.

CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS INNOVACIONES DE TI Y SUS IMPLICACIONES

Por muchos años los investigadores desarrollaron la adopción de innovaciones en y por las organizaciones basadas en el modelo clásico de difusión – o en lo modelos con estructura similar y variables explanatorias- para guiar el proceso de construcción de modelos. Sin embargo con este modelo clásico trae un conjunto de supuestos, a menudo solamente implícitos, acerca de la naturaleza de las innovaciones y las circunstancias típicas que rodean esta adopción. Véase.

Modelos de Difusión tradicionales y elementos de diseño relacionados

DECISIONES DE ADOPCIÓN DE DOS PARTES

Muchas innovaciones en tecnologías de información involucran un proceso de decisión de adopción en dos partes en el cuál una decisión formal para tomar la innovación disponible para la organización como un todo es entonces seguida por decisiones locales /por departamentos, grupos de trabajo, proyectos o individuos) acerca de cuánto y como utilizar realmente una innovación.

Ejemplos de innovaciones con tendencia a los procesos decisión de dos partes incluyen herramientas de desarrollo de software, Tecnologías en el apoyo del trabajo en equipo y las nuevas tecnologías de comunicación.

LAS BARRERAS DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Aunque todas las tecnologías requieren alguna medición del aprendizaje organizacional para ser adoptadas, algunas caen en el extremo final del espectro en las demandas que ellos sitúan en los adoptadores para las habilidades y el conocimiento asociado.

Tales tecnologías se dice que son sujetas a las barreras del conocimiento porque la dificultad de adquirir el conocimiento requerido para desplegarlas crea una barrera para la difusión. Ejemplos de innovaciones en tecnologías de información sujetos a las barreras del conocimiento incluye tecnologías tales como sistemas expertos, y CASE..

Las barreras del conocimiento tienen implicaciones importantes para difundir la innovación y asimilación. En el nivel de macro difusión, ellos sugieren que los proveedores y otras instituciones laterales de suministro en vez de enfocarse principalmente en comunicar la existencia de una innovación y sus beneficios (como los modelos tradicionales de difusión) deberían poner su atención en desarrollar mecanismos que activamente disminuyan las barreras del conocimiento a través del tiempo.

Ejemplos de tales mecanismos incluyen lo siguiente:

• Empresas de servicios y consultorías que se especializan en acumular y diseminar el conocimiento técnico
• Las relaciones especiales entre comprador-proveedor que van mas allá e la venta para incluir capacitación intensiva, tecnología compartida y patrocino de grupos de usuarios de tecnología
• Nuevos servicios que permitan el uso indirecto de la innovación (por ejemplo vía outsourcing)
• Estandarización y simplificación de tecnología.

1. El caso práctico a desarrollar es la aplicación de las tecnologías informáticas en dos municipalidades con características parecidas, donde se ha aplicado una encuesta sobre el tema de investigación.

   En el país se vienen observando iniciativas de agentes económicos, instituciones educativas, asociaciones gremiales y profesionales, así como de diversas entidades del sector público, como las municipalidades que han desarrollado proyectos cuya ejecución han tenido como denominador común el aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación para el relevamiento de macroprocesos, definición de estándares, plataformas y servicios especializados, necesarios para la operación y despliegue de los servicios de gobierno electrónico. Plataforma interna de comunicación de los servicios en procura de mejoras en su percepción como corporación.

   Se debe indicar que en ambas municipalidades se han implantados tecnologías de la información y comunicación, que les ha permitido un nuevo posicionamiento n nivel de los usuarios de sus servicios. En Trujillo, las TICs se basan en terminales Java de origen norteamericano. En Piura, las TICs se basan en terminales Nov de origen japonès. Existen diferencias.

   CASO TRUJILLO

   En Trujillo, el 15 de Enero de 1999, se suscribió la "DECLARACION DE TRUJILLO" como un ACTA DE COMPROMISO de las principales Instituciones Públicas y Privadas, para conformar y participar en la Agenda 21 Local de Trujillo, cuyo objetivo declarado es hacer de nuestra ciudad el lugar que todos deseamos para vivir y desarrollarnos; "una ciudad sostenible y saludable, mediante la integración armoniosa del crecimiento económico, la equidad social y la conservación de los recursos naturales y del patrimonio histórico monumental, para mejorar la calidad de vida humana de todos".

   El actual sistema y estructura político – administrativa territorial en nuestro país, establece la segmentación del territorio en ámbitos distritales, a pesar que forman parte de una sola unidad, que es el Area Metropolitana de Trujillo. Planteamos un enfoque que permita tratarla como una unidad de planificación, en respuesta a que opera como una globalidad, un conjunto interrelacionado con vínculos intensos y sistema de servicios compartidos, que constituye un solo espacio económico social, con evidente destino común para todos sus componentes. Tal destino común no inhibe ni la independencia de los distritos para atender a los problemas de índole local, ni su capacidad para proponerse y obtener sus propias metas.

   La Agenda 21 permite conciliar lo local con lo global, construyendo consensos para lograr un manejo integrado del territorio. Asimismo, la gestión pública gubernamental se realiza mediante política y metas sectoriales específicas, las que eventualmente se implementan sin considerar la integridad de los problemas ni la posibilidad de aportar soluciones a los mismos desde diferentes ángulos y posibilidades. Este tipo de tratamiento conlleva, a veces, a enfrentamientos innecesarios y desperdicios de recursos. La Agenda 21 como se está implementando en Trujillo, permite una visión integral y un actuar consensuado para obtener las metas que se consideran comunes entre los diferentes actores económico – sociales.

   De otro lado, nuestra sociedad es un tejido complejo en el que coexisten diferentes intereses de grupo, lo que obliga a buscar consensos, a implementar mecanismos de concertación y definir determinados ámbitos de actuación, ejerciendo al mismo tiempo la practica democrática en lo que significa ser respetuoso de las diferencias pero al mismo tiempo ir construyendo aquellos que se considera de interés común. La Agenda 21 nos permite construir sistemas de relaciones – lo que Aristóteles denominaba " arquitectónica"- logrando de esta manera los consensos necesarios.

   En una sociedad de escasez de recursos y exigente en la atención inmediata de sus demandas, los sistemas operativos generados por la Agenda 21, nos permite vincular armoniosamente la planificación, la pre – inversión y las obras, como mecanismo eficaces para encaminar el proceso de desarrollo. Como proceso plantea la planificación continua, dinámica, flexible, eficiente, que oriente y racionalice la toma de toma de decisiones, e incentive la participación y la inversión de los agentes económicos y sociales involucrados.

   Como todo proceso vinculado al desarrollo social, existen focos iniciales donde germinan las ideas de cambio y estas determinan dinámicas, que de tener éxito se generalizan y desarrollan; en nuestro caso sucedió así. En el mes de noviembre del año 1998, a convocatoria de la Municipalidad Provincial de Trujillo, un conjunto de instituciones públicas, privadas y comunales se reúnen para abordar problemas ambientales de la ciudad. Este evento contó con la participación del experto holandés del Proyecto PEGUP, Msc. Jaap de Vies, y tuvo como resultado la conformación del Grupo Promotor de la Agenda 21 de Trujillo, para impulsar el desarrollo integral y sostenible de Trujillo.

   En su inicio la composición del Grupo Promotor, como núcleo ejecutivo impulsor del proceso de Agenda 21, estuvo constituido por un conjunto de 15 instituciones entre públicas, privadas y comunales, liderados por la Municipalidad Provincial de Trujillo. Este número se fue incrementando, al adherirse en el proceso nuevas instituciones y actores, principalmente las universidades privadas de la localidad, el Consejo Nacional del Ambiente, las Direcciones Regionales de Educación, Agricultura, cuyos representantes se incorporaron al Equipo de Planificación en los Grupos Temáticos y Proyectos Pilotos, así como en los Procesos de Micro-Planificación Participativa desarrollados a nivel de Barrios, Distritos y Centros Poblados Menores. En este estadio, se incorporaron al Grupo Promotor, como miembros natos, los Alcaldes Distritales, Alcaldes de Centros Poblados Menores de la Provincia y la Asociación Civil de Juntas Vecinales de Trujillo.

   CASO DE PIURA

   Es necesario no aislar la visión provincial solo a la problemática de la capital del distrito de Piura sino promover un gobierno local provincial que incorpora propuestas que generen impactos sobre el desarrollo provincial en aspectos económicos, sociales, institucionales y ambientales. En el caso de la provincia de Piura son actores importantes, las Municipalidades Distritales que la conforman y las Instituciones Públicas y Privadas que se sienten motivadas para colaborar con este proceso corporativo e integral de desarrollo provincial.

   El territorio donde se extiende el actual departamento de Piura estuvo habitado en tiempos remotos por la cultura Tallán. Posteriormente, la zona tuvo influencia del reino Chimú, y desde los años 500 a. c hasta 500 d. c. floreció Vicús, la mas importante cultura local. Esta cultura sobresalió por su cerámica inspirada en variadas especies zoológicas y por su delicado trabajo de orfebrería. Cuando el imperio del Tahuantinsuyo extendió sus conquistas por el norte, enfrento una férrea y prolongada resistencia de los ayahuacas y huancabambas.

   Durante la Colonia, San Miguel de Piura fue la primera ciudad fundada por los españoles. Su asiento primitivo fue en Tangarará, cerca de Sullana, luego por razones de salubridad, se trasladó al sitio denominado Piura La Vieja, cerca de Morropón. Posteriormente a Paita, donde las lluvias y las amenazas de los piratas motivaron en 1588 su última y definitiva mudanza, hacia el lugar donde actualmente se ubica la ciudad de Piura.

   En 1572 el Virrey Don Francisco de Toledo, dividió el territorio peruano en 71 Corregimientos, siendo Piura uno de éstos. Esta demarcación prevaleció más de 200 años.

   En 1784 se crearon las Intendencias y Piura pasó a formar parte de la Intendencia de Trujillo, bajo la denominación de "Partido". Los límites de este partido incluían Tumbes por el norte, y abarcaban territorios del actual departamento de Lambayeque, por el sur.

   El 12 de Febrero de 1821, el General Don José de San Martín, denominó Departamento a la Independencia de Trujillo, perteneciéndole la provincia de Piura con las "Doctrinas" de su jurisdicción: Doctrinas de Catacaos, Chalaco, Frías, La Huaca, Huancabamba, Paita, Piura, Querecotillo, Sechura y Tumbes; más los pueblos de Olmos, Motupe, Jayanca, Salas y Penacho.

   El 26 de Abril de 1822, el Márquez de Torre Tagle, consideró a Piura como dependencia del departamento de Trujillo. La Constitución de 1823 dividió el territorio en Departamentos, éstos en Provincias, las Provincias en Distritos y los Distritos en Parroquias. El año 1825, era Piura provincia del Departamento de La Libertad.

   El año 1850, año del Censo General de la República, la Provincia de Piura se componía de los Distritos de Amotape, Colán, La Huaca, Paita, Querecotillo, Sullana, Tumbes, Piura, Catacaos, Sechura, Salitral, Tambo Grande, Yapatera, Morropón, Ayabaca, Cumbicus, Chalaco, Frías, Suyo, Huancabamba, Huarmaca.

   El 30 de marzo de 1861, durante el gobierno del mariscal Ramón Castilla, se promulgó la ley que elevó la provincia litoral de Piura a la categoría de departamento. En 1875, el Departamento de Piura, tenía 5 Provincias con 28 Distritos, 7 Ciudades, 1 Villa, 12 Pueblos, 38 Aldeas, 10 Caseríos Literales y 355 Caserío Rurales.

   Fue en 1933, mediante Ley de obras públicas para Piura, en que se establece la organización de la Junta Departamental de Obras Públicas de Piura destinada a impulsar el progreso departamental. Las Juntas Provinciales que estableció la Ley, funcionaron durante 15 años, hasta 1949 pero, por lo exiguo de sus rentas, que hacía imposible emprender obras de importancia en cada región, fueron suprimidas.

   La Ley de obras públicas N° 7796 que dio magníficas realizaciones para Piura fue prorrogada hasta 1968 y considerada como la mejor herramienta para acelerar el progreso departamental.

   La Ley de Regionalización, del 3 de marzo de 1988, creó la región Grau que comprendió los departamentos de Piura y Tumbes y quedo sin vigencia en la década de los noventa.

   La nueva Ley de Regionalización promulgada en el 2002, conservando sus límites departamentales.

   La provincia de Piura, según el censo de 1993, tiene 2 ciudades, 113 pueblos jóvenes, 40 urbanizaciones, 49 pueblos, 212 caseríos, 11 anexos, 5 villas, 24239 unidades agropecuarias, 2 cooperativas agrarias de producción,1 conjunto habitacional y 2 cuarteles; lo que hace un total de 454 centros poblados.

   El mayor territorio de la provincia pertenece a los distritos de Catacaos y Tambo Grande (64.45 %), pero la población se concentra en los distritos de Piura y Castilla (57.81 %), la mayor densidad poblacional la tiene el distrito de Piura y la menor, el distrito de Catacaos.

   Eje estratégico referido a la ejecución de acciones para el fomento de la economía provincial. Piura tiene un gran potencial en diversos campos de la actividad económica, corresponde a la administración municipal durante los próximos años coadyuvar para el desarrollo de estas capacidades, procurando la incorporación de los sectores más vulnerables de la sociedad a los procesos del crecimiento económico sostenido.

   La industria, comercio, artesanía y turismo son actividades importantes para el desarrollo provincial por lo tanto, se deben establecer estrategias para su fomento, con políticas que conserven y protejan el medio ambiente. La producción de las actividades artesanales e industriales deben promoverse para su comercialización.

2. DESCRIPCIÓN DEL CASO

3. RETOS ACTUALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y / O SOCIEDAD

Los procesos de internacionalización de mercados, y el acceso prácticamente inmediato, a la información, han generado dos grandes procesos estratégicos, de fondo en el entorno económico mundial:

2. La aproximación de las estrategias
3. La estandarización de las tecnologías.

a) Estamos asistiendo a la consolidación del concepto de aldea global, que engloba la idea de una gran masa social capaz de conocer y por tanto contagiarse, de manera casi instantánea del flujo informativo al que se ve sometida. Los competidores cercanos, ahora son capaces de conocer de forma casi inmediata nuestra estrategia ante el mercado, aunque estén en un entorno geográfico y cultural muy lejano y distinto.

b) El abaratamiento de costes por el uso de componentes estándar, obliga a realizar plantas de producción con un grado importante de estandarización, y facilita la sustituibilidad geográfica en la producción, debido a un acceso a las fuentes tecnológicas rápido y sencillo, y aumentan las dificultades para crear ventajas competitivas.

En este contexto surgen las TI como alternativa válida para generar ventajas competitivas y poder permanecer en el negocio.

Dichas tecnologías están cambiando la forma de competir de muchas empresas y en ocasiones, su incorporación supone una ventaja competitiva de las empresas que las incorporan frente a las demás, transformando de forma masiva los aspectos operativos de la CV.

La utilización del SI empresarial como fuente de ventaja competitiva va en dos direcciones principalmente:

Creación de nuevos negocios

Combatir las fuerzas competitivas (crear barreras para excluir la competencia, excluir clientes, minimizar costes, promover la diferenciación, etc.).

La incorporación de tecnología al producto, diseño y fabricación asistida por ordenador, automatización de fábricas, logística, etc., mejora la calidad y reduce costes cambiando la competencia en las industrias, creando las empresas líderes una gran presión sobre sus competidores obligándoles a adaptarse a sus competidores, creándoles unos costes añadidos.

Las nuevas TI han modificado las áreas de marketing y distribución, con nuevas características en el servicio a los clientes, métodos de investigación de mercados, promoción.

En un principio las TI, aparecen como un ahorro en las tareas administrativas rutinarias, pero en la actualidad los ahorros más significativos provienen de las actividades de la línea en la CV, y representan operaciones que suponen a la empresa modificaciones importante en términos de valor añadido.

Actualmente en un SI las TI tienden a explotar no sólo las tareas administrativas de rutina sino en factores críticos de la actividad y capacidad de la organización. Los determinantes del éxito de la empresa en el mercado son:

1º- Conseguir que la empresa tenga una clara definición de sus objetivos y políticas de actuación que delimiten su posición en el mercado.

2º- Definición de objetivos y políticas, teniendo en cuenta las fuerzas y debilidades de la empresa, las amenazas y oportunidades del entorno, para estar en equilibrio con el entorno.

3º- La estrategia empresarial, esté centrada en generar una ventaja competitiva respecto de los competidores, en costes o en diferenciación y enfoque.

Las TI llevarán a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias:

• Implantación de TI, que reduzca el costo de producción o aumente la diferenciación del producto, provocando un cambio tecnológico en el producto de forma sostenible.
• Las TI hacen cambiar las directrices en costo o aumenta la diferenciación en favor de una empresa
• El cambio tecnológico y la implantación de la tecnología mejora la estructura general del sector industrial, proporcionando mejoras cuantitativas y cualitativas de las actividades o procesos inherentes a ese sector.

Se concluye que las ventajas que se obtienen a través de las TI serán:

• Productos personalizados y acomodados al gusto de los clientes
• Mejoras importantes en el diseño del producto.
• Tasas de producción más vinculadas a las fluctuaciones de la demanda a corto plazo.
• Ventas más directas.
• Publicidad y promoción que resaltan la capacidad del proceso de producción.
• Más precios de oportunidad unidos a unos cambios rápidos en los diseños de productos, que conlleva una aceleración del ciclo de vida de los productos.
• Mayor variedad de segmentos de mercado para una empresa, que supone una mayor sustituibilidad de los procesos, productos y proveedores.

Acciones estratégicas genéricas basadas en la aplicación de las TI.

En los procesos de planificación de carácter estratégico, vamos a incluir las TI que contribuyan a dar forma a la estrategia del negocio que se acabe diseñando, y definir acciones estratégicas concretas, para obtener ventajas competitivas sostenibles.

El proceso de planificación formal y estructurado, con énfasis en las TI/SI se basa en la integración de cuatro elementos a nivel de unidad estratégica de negocio (UEN):

La misión de la UEN indica los productos, mercados, segmentos de clientes y competencia de la misma.

Análisis de los factores externos del negocio, en base a las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Estudio de los factores internos a través de la CV y sus necesidades de TI dentro del SI.

Análisis de las tendencias de las TI/SI.

Esta integración del proceso de diseño de la estrategia para las TI/SI, con el diseño de la estrategia del negocio, se articula por el ITSGAs (information tecnology strategic generic actions) acciones estratégicas genéricas, basadas en la aplicación de las TI, que transmite acciones standart para obtener ventajas competitivas sostenibles, a través del estudio de casos análogos que se adapten a la empresa.

Ejemplo:

Las cuentas de ahorro familiar, son cuentas de ahorro que poseen un servicio en el que se adjuntan a modo de cuentas de resultados todos los movimientos domiciliados por el usuario (ingresos – nómina aportaciones – y gastos – gas, luz, teléfono, colegio..-) dando la información de forma ordenada.

Esto nos lleva a la idea de si va a ser una ventaja o una necesidad, pues todo el sector va a realizar dicha información, y en el caso de no ofrecerla constituiría una desventaja.

Para la empresa estos datos le sirven para ofrecer nuevos productos a través de este sistema (compra venta de acciones.).

Las acciones estratégicas genéricas basadas en las TI (ITSGA) que se identifican principalmente son:

Relacionadas con el producto:

• Al incrementar el contenido de la información del producto, diferenciándolo de la competencia.
• Personalización del producto, para cada cliente en particular.
• Crear nuevos productos.
• Combinar productos.

Relacionadas con el cliente:

• Trabajar para el cliente (interconexión).
• Conseguir que el cliente trabaje para nosotros.
• Seleccionar grupos de clientes potenciales.
• Incrementar los costes de cambio de proveedor para nuestros clientes, pues deberán utilizar otro sistema si cambian.
• Facilitar a nuestros clientes el acceso a nuestro sistema de transacciones (modelos de venta).
• Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes

Relacionadas con el canal de distribución:

• Controlar el canal de distribución.
• Desarrollar nuevos canales.
• Utilizar los canales existentes para otros propósitos.