Liderazgo, cambio y desarrollo organizacional

Resumen

El objetivo del presente trabajo consiste en presentar una experiencia práctica de consultoría en una empresa turística. Se describirá a través del mismo una consultoría de procesos para el cambio y la efectividad organizacional. Como es conocido, existen diferentes modelos o perspectivas para la dirección del cambio en este tipo de servicio. El marco conceptual de desarrollo organizacional que nos sirvió como referente ha sido una integración del Modelo de Kurt Lewin acerca del Análisis del Campo de Fuerzas, el Modelo de Edgar Schein acerca de la Consultoría de Procesos y el Modelo de Edward DeBono acerca de la solución Creativa de Problemas en Grupos.

La teoría de Lewin resulta muy útil para el diagnóstico y análisis de las variables involucradas en la efectividad del programa de cambio. El modelo de Schein sobre la consultoría de procesos constituye una herramienta muy valiosa, pues ayuda a los equipos de trabajo dentro de las organizaciones a funcionar de forma más efectiva, con efectos perdurables, aun cuando el consultor no se encuentra ya dentro de la organización. Los efectos de este modelo, usualmente están relacionados con reuniones más productivas, mejores decisiones, aumento del sentimiento de participación o poder y mayor satisfacción con el equipo. El consultante en modo alguno trata de brindar ayuda al equipo como experto, más bien ayuda al equipo en cuanto a la manera en que funciona, lo cual constituye una diferencia de la consultoría de experto (o de tarea), pues más bien el consultor se concentra en la forma en que el equipo funciona, guardando silencio en las discusiones aun en cuestiones que versan sobre su esfera de conocimientos. Tiende a formular preguntas más bien que ofrecer ayuda como experto, evita expresar juicios de valor, ni referirse a cuestiones de contenido, buscando comprender la dinámica del grupo. Este constituye uno de los más poderosos medios para desarrollar la colaboración en los marcos de un equipo que trabaja en el diseño de un proyecto. Además, ningún agente de cambio (como lo constituye el consultor), aprecia todos los aspectos de la situación en la organización. Los miembros del equipo ayudan a ver una mayor cantidad de aspectos. Vale decir, más que estar limitados a la perspectiva del consultor, los miembros del grupo tienen la oportunidad de intercambiar un amplio rango de puntos de vista y los más diversos "inputs". Este método ofrece a los participantes un medio de soporte y seguridad en el que pueden hacer preguntas, expresar acuerdos, explorar sus pensamientos y sentimientos y discutir los resultados positivos y negativos. Una ventaja significativa la constituye la oportunidad de aprendizaje de los miembros enfrascados en discusiones colaborativas.

Finalmente, en cuanto al proceso de solución creativa de problemas, promovido por DeBono (denominado "Pensamiento Lateral"), constituye una herramienta para la discusión grupal y el pensamiento individual, que provee una vía para un trabajo grupal más efectivo. Su premisa tiene por fundamento, que el cerebro humano piensa en determinado número de formas distintivas.

Deseo resaltar, que en esta experiencia práctica, he desarrollado como marco de referencia, una aproximación integrada como solución a un problema de desarrollo organizacional. Las técnicas han sido presentadas dentro del contexto de la situación de solución de problemas en grupos. Esperamos cambios exitosos a partir de dicha aproximación. Los resultados más importantes y las conclusiones se encuentran en el trabajo.

PALABRAS CLAVES: Liderazgo, Cambio, Desarrollo Organizacional, Consultoría de Procesos, Análisis del Campo de Fuerzas, Solución Creativa de Problemas en Grupos.

ABSTRACT

LEADERSHIP, CHANGE AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

(A practical experience)

The purpose of this paper is to present a practical experience as counsellor in a tourist enterprise. I am going to describe a Process Consulting for change management and organizational effectiveness. As we know, there are different perspectives (models) from which to manage change in one organizational change consulting. The theoretical framework in this organizational development service has been: The Kurt Lewin"s Theory about the Force Field Analysis, The Schein"s Model about the Process Consultation and The DeBono"s Creative Problem Solving Model.

The Kurt Lewin"s Theory about the Force Field Analysis (well known as Lewin's Freeze Phases): Force field analysis is a management technique developed by Kurt Lewin, for diagnosing situations. It may be useful when looking at the variables involved in determining effectiveness of and when planning and implementing a change management program and will undoubtedly be of use to you in your team building efforts.

The Schein"s Model about the Process Consultation: Process consulting is a powerful tool which is used to enhance group effectiveness. It helps teams to work together more effectively, and its effects can last long after the consultant has departed. The benefits of process consulting are usually: Shorter meetings, More productive meetings, Better decisions, Increased feelings of participation or potency and greater satisfaction with the team or meetings. Process consulting is carefully intervening in a group or team to help it to accomplish its goals. The consultant does not try to help the team as an expert; instead, the consultant helps the team to help itself. These skills used in process work are quite different from those used in "expertise-based" consulting, because the consultant must: concentrate on the way the team works, rather than what it is working on, stay silent even when issues s/he knows or cares about are discussed, ask questions instead of offering expert advice, help the team solve its own problems, not make value judgements or deal with content issues and understand group dynamics, conflict resolution, and manager/leader development. That is , one of the most powerful means to cultivate collaboration is by working with a project team. Besides, no change agent sees all aspects of the situation in the organization — team members help to see more of those various aspects.

Then, rather than being limited to the counsellor"s perspectives, group members have the opportunity to exchange a broader range of viewpoints and more diverse input. This method offers participants an environment of support and safety in which they are able to ask questions, express common concerns, explore their thoughts and feelings and discuss positive and negative outcomes. A significant advantage is the opportunity for members to learn by engaging in collaborative discussion.

Finally, The Creative Problem Solving Process. De Bono promotes an approach to creative problem solving and creative thinking called lateral thinking. The De Bono Hats system (also known as "Six Thinking Hats") is a thinking tool for group discussion and individual thinking that provides a means for groups to think together more effectively. The premise of the method is that the human brain thinks in a number of distinct ways.

Then, in this practical experience I am promoting an integrated approach to the solutions of the organizational development. The techniques were presented within the context of a group problem-solving situation. We hope they guided successful change within that framework.

The main results and conclusions are included in the whole article.

KEY WORDS: Leadership, Change, Organizational Development, Process Consultation, Force Field Analysis, Creative Problem Solving by Groups.

Introduction

Desde fines del siglo pasado, y más específicamente a partir de la década de los 80, ha comenzado a tener lugar una revolución en los Principios de la Administración Moderna. Un análisis de algunas de las obras de autores considerados como "Gurus" del liderazgo así lo patentiza. (Véase Drucker, 1999, Porter, 1999 y Peters, 1998).

Las razones del cambio no se encuentran esencialmente en el interior de las organizaciones, sino sobretodo, en las características del entorno en el cual estas se mueven. Se ha planteado que estamos en presencia de un entorno que presenta grandes exigencias a las organizaciones para su subsistencia y competitividad. Los cambios del entorno tienen lugar a un ritmo vertiginoso e impredecible, como consecuencia del impetuoso desarrollo tecnológico y por el cambio en las condiciones económicas y culturales. Por ello, en tales circunstancias, solo se puede proyectar una organización hacia el éxito y hacia el cumplimiento de su misión, por medio de un enfoque de estrategia en la gerencia.

Por tanto, si el entorno está sometido a constantes cambios, aquellas organizaciones que no desarrollen una alta capacidad para el cambio van a desaparecer. Esa es la razón por la que se insiste en que una de las tareas fundamentales de los líderes (y directivos) de hoy en día es, convertirse en agentes de cambio de sus propias organizaciones. Y los cambios fundamentales requieren: continua Innovación, continuo Aprendizaje y uso de Nuevas Prácticas de Gerencia.

Con respecto a los cambios fundamentales que están teniendo lugar en el Paradigma Tradicional de Dirección, para hacer frente a los desafíos, la literatura destaca los siguientes:

1) De una gerencia basada en el control, a una gerencia basada en el compromiso.

2) De la concentración en las tareas a la concentración en el proceso y en el cliente.

3) De la decisión impuesta a la decisión por consenso.

4) Del trabajo individual al trabajo en equipos.

5) Del castigo al refuerzo positivo.

6) Del uso de una vía correcta al mejoramiento continuo.

7) De la estructura vertical y rígida a la estructura plana y flexible.

8) De los valores no expresados a los valores compartidos.

Objetivos:

El objetivo del presente trabajo consiste en presentar las experiencias prácticas derivadas de la realización de un Servicio de Consultoría que se me solicitara hace varios años, por parte de una empresa turística de nuestro país, para el "Diseño de un Programa de Cambios en dicha entidad, con vistas a elevar la eficacia en el cumplimiento de su Misión, dada la inminencia de la Temporada Alta del Turismo que se avecinaba. Dicha Empresa tenía como Misión fundamental (aunque no única), Satisfacer determinada Demanda en dicho Sector.

Fundamentos conceptuales

Para dar cumplimiento del objetivo señalado, consistente en el Diseño del Programa de Cambios, partimos de los fundamentos conceptuales que a continuación se expresan.

A) Análisis del Campo de Fuerzas

Una de las bases conceptuales que seguimos en este trabajo de Consultoría, se denomina "Análisis del Campo de Fuerzas". Se trata de un modelo desarrollado a partir de los conceptos del investigador de origen alemán Kurt Lewin, quien ha sido considerado con toda justicia, como el padre de la Psicología Social Moderna. (Véase Lewin, 2000).

Lewin desarrolló una teoría sobre el cambio que se conoce como "Modelo Clásico del Equilibrio Casi Estacionario". A continuación presentamos una síntesis del mismo:

Lewin considera que todas las situaciones en las que se intenta efectuar un cambio (por ejemplo en una organización), están constituidas por un sistema de fuerzas que se encuentran en un estado de equilibrio "casi estacionario"; es decir, en un estado de equilibrio relativo de factores que operan en sentido opuesto. Por tanto, para intentar un cambio, se necesita alterar o modificar la composición de ese sistema o Campo de Fuerzas: bien, aumentando las Fuerzas de Apoyo (al cambio que se pretende), o bien, debilitando las Fuerzas Restrictivas (las que se oponen al cambio o lo contrarrestan). De manera que, lo que está planteando Lewin, es lo siguiente: Cuando existe un equilibrio, hay una serie de Fuerzas de Apoyo que soportan ese estado; pero otro conjunto de Fuerzas Restrictivas que se oponen y lo contrarrestan. Entonces, para pasar a otro estado, tiene que tener lugar un rompimiento del equilibrio.

En resumen, el Análisis del Campo de Fuerzas constituye una técnica para manejar el cambio a partir del Balance del Campo de Fuerzas. Un Campo de Fuerzas es (como se ha indicado), el conjunto de fuerzas positivas y negativas que afectan a una situación en particular.

El Análisis del Campo de Fuerzas consta de 5 pasos básicos:

1- Identificar qué se necesita cambiar.

2- Identificar las Fuerzas de Apoyo al cambio y las Restrictivas.

3- Jerarquizar ambos conjuntos de fuerzas de acuerdo con su impacto

con respecto al cambio deseado.

4- Jerarquizar ambos conjuntos de fuerzas de acuerdo con la facilidad

con que se puedan afectar

5- Diseñar estrategias enfocadas al aumento de las Fuerzas de Apoyo,

y al debilitamiento de las Restrictivas.

B) El método de E. De Bono para el desarrollo de la creatividad grupal.

El segundo fundamento conceptual del cual partimos para la realización del presente trabajo, son las Técnicas para el Desarrollo de la Creatividad Grupal de E. De Bono. (Véase De Bono, 2000). Por ello, los pasos para el Análisis del Campo de Fuerzas, son desarrollados dentro del marco de las Etapas para la Solución Creativa de Problemas en Grupos propuestas por De Bono. Dichas etapas consisten en lo siguiente:

1- Etapa de Producción o de Recogida de Información

2- Etapa de Evaluación

3- Etapa de Decisión

Hemos reservado la explicación del contenido de cada una de estas etapas para la sección correspondiente a los Aspectos Metodológicos e Instrumentales del trabajo, ya que las mismas se refieren a cuestiones de procedimiento.

C) Consultoría de Tareas versus Consultoría de Procesos.

Como parte de la fundamentación conceptual de este trabajo, desearía especificar el enfoque seguido acerca del tipo de acción consultiva que resulta más conveniente desarrollar.

Tipos de Acciones Consultivas:

Como es conocido, existen esencialmente (aunque no de manera exclusiva), dos tipos de acciones consultivas: La Consultoría de Tareas y la de Procesos.

1- Consultoría de Tareas:

Constituye un tipo de acción consultiva donde se realiza un diagnóstico previo mediante entrevistas y encuestas a personas que están situadas en puntos claves de la organización. Es decir, se toma como base la recopilación de información por esta vía, para la elaboración de un Informe Diagnóstico de la situación, que se utiliza como base para la realización de una serie de recomendaciones, que la organización debe poner en práctica. Se trata, en consecuencia de un modelo tradicional. Sin embargo, en la consultoría de procesos se procede de un modo esencialmente diferente.

2- Consultoría de Procesos:

En esta, se da a conocer el enfoque y el método, de forma que la propia organización pueda diagnosticar sus problemas, y pueda producir sus propias soluciones. Este fue el enfoque que seguimos, en vista de que presenta como ventaja fundamental, que permite dotar a la organización de su propia capacidad de cambio.

Para la aplicación de este modelo de consultoría, que ha sido muy preconizado por autores como E. Schein (véase Schein, 1998), se constituye un Equipo interno (es decir, constituido por miembros de la propia organización a la que se le presta el servicio), que debe trabajar de forma Semi Autónoma. A este equipo se le enseña o adiestra en el Método de Solución Creativa de Problemas en Grupo. (Cómo Resolver Problemas en Grupo, Trabajando de Forma Creativa). Lo explicaremos en la sección de este informe, correspondiente a los Aspectos Metodológicos e Instrumentales. Ese enfoque es esencial, ya que resulta de trascendental importancia para las organizaciones conocer "Cómo Utilizar la Capacidad Creativa de sus Miembros para Resolver Problemas que Permitan Elevar la Calidad del Cumplimiento de su Misión".

Los efectos de este modelo, usualmente están relacionados con reuniones más productivas, mejores decisiones, aumento del sentimiento de participación o poder y mayor satisfacción con el equipo. El consultante en modo alguno trata de brindar ayuda al equipo como experto, más bien ayuda al equipo en cuanto a la manera en que funciona, lo cual constituye una diferencia de la consultoría de experto (o de tarea), pues más bien el consultor se concentra en la forma en que el equipo funciona, guardando silencio en las discusiones aun en cuestiones que versan sobre su esfera de conocimientos. Tiende a formular preguntas más bien que ofrecer ayuda como experto, no expresa juicios de valor, ni se refiere a cuestiones de contenido, buscando comprender la dinámica del grupo. Este constituye uno de los más poderosos medios para desarrollar la colaboración en los marcos de un equipo que trabaja en el diseño de un proyecto. Además, ningún agente de cambio (como lo constituye el consultor), aprecia todos los aspectos de la situación en la organización. Los miembros del equipo ayudan a ver una mayor cantidad de aspectos. Vale decir, más que estar limitados a la perspectiva del consultor, los miembros del grupo tienen la oportunidad de intercambiar un amplio rango de puntos de vista y los más diversos "inputs". Este método ofrece a los participantes un medio de soporte y seguridad en el que pueden hacer preguntas, expresar acuerdos, explorar sus pensamientos y sentimientos y discutir los resultados positivos y negativos. Una ventaja significativa la constituye la oportunidad de aprendizaje de los miembros enfrascados en discusiones colaborativas.

Debe destacarse que estas tres aproximaciones, aunque constituyen modelos de autores diferentes, pueden integrarse y complementarse adecuadamente, lo cual se patentizó en esta experiencia práctica.

Aspectos metodológicos e instrumentales

A) Nuestro universo de trabajo lo constituyó la entidad que nos solicitó la acción consultiva, cuyo nombre no revelaremos por razones obvias. Como ya explicamos en la Introducción, se trataba de una entidad vinculada al sector turístico, cuya Misión fundamental (aunque no única), fue visualizada como la de Satisfacer la Demanda de Servicios en dicho Sector.

En términos de su estructura organizacional constaba de 62 trabajadores aproximadamente, y de una Directora, un Jefe de Selección y Ubicación, un Área de Empresas Mixtas, un Área de Administración Interna y Contabilidad, un Área de Inspección y una Sucursal. De todos modos, debe aclararse que precisamente en el momento en que se proyectó este trabajo, la organización estaba reconsiderando su estructura.

B) La constitución del Grupo Interno de Expertos

Para la cumplimentación de nuestro objetivo y en correspondencia con las bases conceptuales de nuestro trabajo, el primer paso consistió en pedirle a la dirección de la organización que integrara un equipo de personas, lo más representativo posible en relación con las áreas fundamentales de la estructura organizacional. Debían ser personas con suficiente experiencia y conocimiento acerca del funcionamiento de la empresa así como de los problemas a los que se debía encontrar solución y de los datos requeridos para los análisis. Requerimos que además se incluyeran dentro de este grupo de expertos a 2 clientes de la entidad, aunque infortunadamente ninguno de estos procedían de las instalaciones hoteleras a las que la empresa prestaba un servicio sistemático.

Finalmente, el Grupo de Expertos quedó integrado por 13 directivos. Fundamentalmente varios jefes de departamentos, así como especialistas en GRH y 2 clientes.

A este equipo se le enseñó el Método de Solución Creativa de Problemas en Grupo, propuesto por De Bono, el cual se resume en sus aspectos fundamentales en el acápite C.

Debo señalar que, para la selección (e integración) de un Grupo de personas que deben trabajar creativamente como Equipo para encontrarle solución a determinados problemas, no solo se requiere tomar en consideración la experticidad de sus miembros, sino además, se necesita de una caracterización de estos, basada en el Test de Myers-Briggs. Se trata de un test que mide los Tipos Psicológicos (propensiones o Estilos de Pensamiento) predominantes en los seres humanos. Las investigaciones han puesto de manifiesto que los equipos más creativos y que más iniciativas innovadoras generan en el proceso de solución de problemas, no son aquellos constituidos por prototipos similares; por ello es muy importante que en los equipos de solución de problemas, las personas vean desde perspectivas distintas; ya que ningún estilo de pensamiento resulta inherentemente mejor que otro; cada estilo aporta perspectivas diferentes al proceso de solución de problemas, y se necesitan todas las contribuciones. Por ello, se deben crear equipos multilaterales para disponer de una amplia variedad de aproximaciones a la solución del problema.

Sin embargo, no fue factible la aplicación del Test de Myers-Briggs, para la constitución de nuestro Grupo de Expertos (en vista de que en nuestro contexto no se han desarrollado estudios de validez de sus escalas), no obstante, pudimos constatar, a partir de entrevistas en profundidad, y a lo largo del proceso de trabajo conjunto durante la semana, que afortunadamente los miembros de dicho Grupo no se caracterizaban por un patrón caracterológico (o prototipo) uniforme. Eran más bien personas con gran diversidad de aproximaciones en sus estilos de pensamiento, experiencias y en sus temperamentos, lo cual, sin dudas resultó favorable por lo indicado anteriormente.

C) Técnica para la Solución Creativa de Problemas en Grupos.

A continuación describimos la técnica fundamental seguida durante el desarrollo de nuestro trabajo.

De conformidad con el modelo de E. De Bono, la Solución Creativa de Problemas en Grupos constituye un proceso que atraviesa 3 etapas que a continuación describimos:

1- Etapa de Producción o de Recogida de Información

En esta etapa se identifica el problema al cual se desea encontrar solución; en nuestro caso es la situación que se necesita cambiar en la organización. Por ello, como hemos dicho, los pasos para el Análisis del Campo de Fuerzas se materializan mediante el desarrollo de las etapas para la solución creativa de problemas.

La técnica fundamental para encontrar la solución del problema se conoce como "Tormenta de Ideas" (BRAINSTORMING). Se trata de un método diseñado por A. Osborn, un publicista norteamericano. (Véase Osborn, 1963), con la finalidad de generar ideas creativas en grupos, que conduzcan a la solución de un problema. Para ello se crea una sesión de trabajo colectivo, en que se va pidiendo a cada miembro, mediante rondas sucesivas (round robin), que de rienda suelta a su imaginación y exprese libremente todas las ideas que se le ocurran en relación con la solución del problema. Resulta esencial para el desarrollo del método en esta etapa, que cada miembro se abstenga de realizar evaluaciones críticas de la producción que va teniendo lugar en el grupo. Las ideas se van registrando en pancartas, mientras que un facilitador guía el trabajo grupal.

2- Etapa de Evaluación

En una segunda etapa se evalúan críticamente las ideas, en términos de su calidad y pertinencia para la solución del problema.

3- Etapa de Decisión

La tercera etapa es la correspondiente a la ponderación de las ideas. Los miembros del grupo deciden (votando mediante tarjetas anónimas), cuales resultan las ideas más apropiadas, en relación con el problema que se quiere resolver. Resulta una etapa decisiva, en vista de que aplicando el Principio de Pareto (véase Jurán, 1999), se deben "Separar Pocos Vitales de Muchos Triviales". Sería de desear que entre los miembros se alcanzara el mayor consenso posible; aunque este ideal no siempre se logra.

Por razones de espacio no me detendré en la explicación detallada del procedimiento seguido durante el trabajo en equipo para el desarrollo de la votación; pero debo aclarar que he tomado en consideración las fructíferas aportaciones de la Xerox Corporation, que aparecen descritas en la obra de D. Kearns, titulada: "Xerox: Profetas en la Obscuridad". (Véase Kearns, 1992). Esta obra describe cómo la Xerox tuvo que reinventarse para poder hacerle frente a la feroz competencia de las compañías japonesas del sector, y describe toda la metodología implementada para el trabajo en equipos.

Análisis de los resultados

A continuación describiremos los resultados más importantes obtenidos en el desarrollo de nuestro trabajo, en el cual desempeñé el rol de Facilitador del trabajo del Grupo de Expertos, teniendo en cuenta mi carácter de Consultor de Procesos.

Podemos plantear que todo el proceso de trabajo del grupo fue desarrollado en 3 Períodos, en los que el grupo enfrentó la solución de Problemas diferentes, pero estrechamente interrelacionados, y articulados (puesto que cada uno derivaba del anterior), y que fueron abordados como una unidad conceptual. En cada uno de estos períodos se desarrollaron todas las Etapas del Proceso de Solución Creativa de Problemas en Grupo, para encontrarle solución a los problemas, y se insertó oportunamente el Análisis del Campo de Fuerzas según lo requiriera la tarea que debíamos enfrentar.

• A) PRIMER PERÍODO DEL TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL PRIMER PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del Proceso de Solución de Problemas)

El primer problema planteado por el grupo fue: ¿QUÉ SE NECESITA CAMBIAR EN ESTA ENTIDAD PARA EL CUMPLIMIENTO EFICAZ DE SU MISIÓN?. ¿QUÉ ES LO QUE NO ESTÁ FUNCIONANDO?

Luego de muchas rondas sucesivas mediante el sistema del Round Robin, la producción del grupo fue de 91 respuestas a dicho problema, que al ser evaluadas en la etapa correspondiente fueron reducidas a un total de 85. Sobre estas se realizó la ponderación para determinar el peso o significación de cada una, e inmediatamente se les aplicó el principio de Pareto con vistas a "separar los pocos vitales de los muchos triviales".

En el ANEXO # 1A aparecen las 85 respuestas ponderadas. Mientras que en el ANEXO 1B hemos reflejado en un orden decreciente (según la ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 85 respuestas al problema. Como se observa en el ANEXO 1B, la ponderación más alta como respuesta al problema la obtuvo el item # 13:

MEJORAR LA ESTIMULACION MATERIAL, SALARIAL Y MORAL

Sin embargo, dada la importancia de iniciar la implementación de los cambios organizacionales en un período de tiempo razonablemente corto, para que no decreciera la motivación de los miembros de la organización, resultó aconsejable realizar una nueva clasificación de las proposiciones de mayor ponderación (las del ANEXO 1B), desde una nueva perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad para el cambio. Ello permitió a la organización comenzar a trabajar de inmediato sobre el cambio de aquellas cuestiones que resultaban más fáciles, para luego concentrarse en las cuestiones más difíciles.

La clasificación de las proposiciones del ANEXO 1B desde esta perspectiva, fue realizada mediante una escala Tipo Likert de 5 grados, donde el # 1 significa "Muy Difícil de Cambiar", y el # 5 significa "Muy Fácil de Cambiar" (relativamente).

Obviamente, aquellas cuestiones que resultaron clasificadas como muy difíciles de cambiar se referían a los aspectos cuya solución se encontraba fuera de los marcos de decisión de la propia organización (como es el caso del aumento de la estimulación material), mientras que las que resultaron clasificados como relativamente fáciles de cambiar se referían a cuestiones que se encontraban dentro de los marcos de decisión de la propia organización. El resultado de la clasificación del Grupo de Expertos desde esta perspectiva se encuentra en el ANEXO 1C

Como se observa en dicho anexo, el item # 1 (Cambio en los estilos de dirección), resultó ser el clasificado por los expertos como el más fácil de modificar, ya que dicho cambio se encontraba dentro de los marcos de decisión de la propia organización. Sin embargo, en vista de que existía una directora recién nombrada dentro de la organización, que no estaba asociada con la problemática del estilo de dirección del anterior director (al cual se refería el Grupo de Expertos en su evaluación), se decidió entonces, seleccionar el item que le seguía en el orden de la clasificación, este resultó ser el # 18:

CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE FLUCTUACIÓN LABORAL DE LA ENTIDAD

Este constituyó el principal aspecto en control de la organización que necesitaba ser cambiado, de acuerdo con el grupo de expertos.

• B) SEGUNDO PERÍODO DEL TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL SEGUNDO PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del Proceso de Solución de Problemas)

Una vez concluido el primer período de trabajo grupal, en que el grupo identificó el problema: ¿Qué se necesita cambiar?, comenzó el segundo período cuya finalidad consistía en dar respuesta a un segundo problema.

El segundo problema planteado por el grupo fue:

CAMBIAR LOS ALTOS NIVELES DE FLUCTUACION LABORAL DE LA ENTIDAD

Para dar respuesta a este problema, el segundo período se dividió en dos partes: Identificación de las Fuerzas Restrictivas o que contrarrestaban dicho cambio, y la Identificación de las Fuerzas de Apoyo a dicho cambio.

Primera Parte: Identificación de las Fuerzas Restrictivas al cambio. (Lo que hace que las personas se vayan).

Luego de muchas rondas sucesivas mediante el sistema del Round Robin, la producción del grupo fue de 29 respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa correspondiente y ponderadas para determinar el peso o significación de cada una.

En el ANEXO # 2A aparecen las 29 fuerzas restrictivas ponderadas por el Grupo. Mientras que en el ANEXO 2B hemos reflejado en un orden decreciente, (según la ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 29 proposiciones. Como se observa en el ANEXO 2B, la ponderación más alta que identifica la fuerza restrictiva de más importancia para el cambio de los niveles de fluctuación, la obtuvo el item # 9:

FALTA DE ESTIMULACION SALARIAL

Nuevamente el Grupo realizó una clasificación de las proposiciones de mayor ponderación (las del ANEXO 2B), desde una nueva perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad para el cambio.

El resultado de la clasificación de las proposiciones del ANEXO 2B desde esta perspectiva se encuentra en el ANEXO 2C. Como se observa, la principal Fuerza Restrictiva en control de la organización es la # 12:

FALTA DE ESTIMULACION MORAL

Esta constituye la principal Fuerza Restrictiva en control de la organización, que dificulta que se reduzcan los elevados niveles de fluctuación laboral. Esta constituye una de las razones que explica por qué existe fluctuación, es decir, por qué las personas se van,

Segunda Parte: Identificación de las Fuerzas de Apoyo al cambio. (Lo que hace que las personas se queden).

Luego de varias rondas sucesivas mediante el sistema del Round Robin, la producción del grupo fue de 15 respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa correspondiente y ponderadas para determinar el peso o significación de cada una.

En el ANEXO # 2D aparecen las 15 fuerzas de apoyo ponderadas por el Grupo. Mientras que en el ANEXO 2E hemos reflejado en un orden decreciente (según la ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 15 proposiciones. Como se observa en el ANEXO 2E, la ponderación más alta que identifica la fuerza de apoyo de más importancia para el cambio de los altos niveles de fluctuación, la obtuvo el item # 1:

CONTAR CON UN COLECTIVO DE TRABAJO (que brinda calor humano y relaciones estrechas).

Nuevamente el Grupo realizó una clasificación de las proposiciones de mayor ponderación (las del ANEXO 2E), desde una nueva perspectiva, esto es, de acuerdo con su mayor o menor dificultad para el cambio.

El resultado de la clasificación de las proposiciones del ANEXO 2E desde esta perspectiva se encuentra en el ANEXO 2F. Como se observa, la principal Fuerza de Apoyo en control de la organización es la # 1:

COLECTIVO DE TRABAJO (que brinda calor humano y relaciones estrechas).

Esta constituye la principal Fuerza de Apoyo en control de la organización, que facilita que se reduzcan los elevados niveles de fluctuación laboral. Lo que explica que las personas se queden.

• C) TERCER PERÍODO DEL TRABAJO GRUPAL:

PLANTEAMIENTO DEL TERCER PROBLEMA

(Aplicación de las Etapas del Proceso de Solución de Problemas)

Una vez concluido el segundo período de trabajo grupal, comenzó el tercer período, cuya finalidad consistía en dar respuesta a un tercer problema.

El tercer problema planteado por el grupo fue:

Diseñar estrategias para el debilitamiento de la principal fuerza restrictiva y para el fortalecimiento de la principal fuerza de apoyo bajo el control de la organización.

Para dar respuesta a este problema, el tercer período se dividió en dos partes: Diseño de las Estrategias para debilitar la principal Fuerza Restrictiva al cambio, en control de la organización (Falta de Estimulación Moral) y el diseño de estrategias para el fortalecimiento de la principal Fuerza de Apoyo al cambio en control de la organización (Estrechez de Relaciones en el Colectivo de Trabajo).

Primera Parte: Diseño de las estrategias para debilitar la principal Fuerza Restrictiva al cambio (de los altos niveles de fluctuación). Como se recordará, esa principal fuerza restrictiva al cambio, bajo el control de la organización fue definida por los expertos como la baja estimulación moral.

Luego de diversas rondas sucesivas mediante el sistema del Round Robin, la producción del grupo fue de 23 respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa correspondiente y ponderadas para determinar el peso o significación de cada una.

En el ANEXO # 3A aparecen las 23 estrategias ponderadas por el Grupo, luego de realizar la evaluación de las mismas; mientras que en el ANEXO 3B hemos reflejado en un orden decreciente (según la ponderación recibida por el Grupo de Expertos), los pocos vitales resultantes de esas 23 proposiciones. Como se observa en el ANEXO 3B, la ponderación más alta como respuesta al problema la obtuvo el item # 9:

CREACION DE UN CLIMA DE CONFIANZA ENTRE EL CONSEJO DE DIRECCION Y LOS TRABAJADORES QUE FACILITE LA SOLUCION DE CONFLICTOS LABORALES Y PERSONALES.

Segunda Parte: Diseño de las estrategias para fortalecer la principal fuerza de apoyo al cambio (de los altos niveles de fluctuación). Como se recordará, esa principal fuerza de apoyo al cambio bajo el control de la organización fue definida por los expertos como la Estrechez de relaciones en el colectivo de trabajo.

Luego de diversas rondas sucesivas mediante el sistema del Round Robin, la producción del grupo fue de 7 respuestas a dicho problema, que fueron evaluadas en la etapa correspondiente y ponderadas para determinar el peso o significación de cada una.

En el Anexo 3C aparecen las principales estrategias ponderadas, mientras que en el anexo 3D, hemos reflejado en un orden decreciente (según la ponderación realizada por el Grupo de Expertos) los pocos vitales resultantes de esas 7 estrategias. Como se observa, en el anexo 3D la ponderación más alta la obtuvo el item # 7:

IMPLEMENTAR EL CONTROL, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LAS ESTRATEGIAS DISEÑADAS CON VISTAS A FORTALECER LAS FUERZAS DE APOYO Y DEBILITAR LAS RESTRICTIVAS.

Esta es la principal estrategia para fortalecer la fuerza de apoyo al cambio. Como se recordará dicha fuerza de apoyo es la estrechez de relaciones en el colectivo de trabajo.

Conclusiones

Hemos trabajado intensivamente durante una semana como Equipo para el diseño de estrategias para la solución creativa de problemas que tienen un impacto negativo en el cumplimiento de la misión de esta organización. Este trabajo puede ayudar a la dirección de la organización a Percibir, Comprender y Actuar sobre los procesos que transcurren. Hemos realizado una serie de análisis y recomendaciones, pero la Dirección mantiene la total responsabilidad para la Toma de Decisiones. Por ello, la Dirección debe hacer un FILTRADO de nuestras estrategias y soluciones para evaluar la factibilidad de las opciones de decisión.

Por razones de tiempo no pudimos trabajar en las estrategias para la solución de los restantes problemas con alta ponderación que afectan a la organización. Vale decir, los restantes "pocos vitales".

Nos parece apropiado a modo de conclusiones resumir las cuestiones fundamentales:

1) Ante la pregunta inicial acerca de ¿Qué se necesita cambiar en la Entidad para el cumplimiento satisfactorio de su misión?, el Grupo de Expertos señaló una serie de aspectos de suma importancia, entre los que se destacan: la necesidad de aumentar los niveles de estimulación material, salarial y moral de los trabajadores, el cambio de los medios y condiciones de trabajo, el desarrollo de estilos de dirección más participativos y orientados a las personas, crear espacios de intercambio informal, aumentar

la flexibilidad del manual de procedimientos para el desarrollo de las tareas asignadas, mejorar la atención al cliente así como a los recursos humanos de la propia organización, modificar algunos procedimientos establecidos para la realización del trabajo y trámites burocráticos e innecesarios (especialmente en el área de la selección y la ubicación), cambiar la correlación entre el desmedido volumen de trabajo y la asignación y disponibilidad de recursos y personal, la necesidad de disminuir los niveles de fluctuación del personal así como la necesidad del empoderamiento (facultad para tomar decisiones) a los especialistas y la confianza en ellos. De no cambiarse estos aspectos, se convertirán en fuerzas restrictivas para el cumplimiento de la misión.

2) Se destacan como importantes fuerzas de apoyo cuyo crecimiento debe ser estimulado, la estrechez y solidaridad de las relaciones en el colectivo de trabajo, la motivación profesional, el compromiso y moral revolucionaria y la conciencia del desarrollo de una tarea clave para la economía del país.

3) Se destacan diversas estrategias para incrementar fuerzas de apoyo y debilitar fuerzas restrictivas, cuya implementación se encuentra dentro de los marcos de decisión de la propia organización, dentro de las que se destaca la importancia de activar la Resolución 13/04 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) sobre los lineamientos de la estimulación moral, aumentar los espacios para el intercambio informal, lo que permitirá aumentar la cohesión del colectivo, el uso de la infinidad de formas y vías para el reconocimiento sistemático a los trabajadores que se destacan en el cumplimiento de sus tareas, sin que necesariamente sean héroes (si realmente se cree en la importancia de este aspecto para desarrollar el sentimiento de pertenencia de las personas, entonces podrán desarrollarse mucha iniciativas).

Recomendaciones

1) En primer lugar, debe tenerse presente que de forma general, las razones fundamentales del fracaso de las estrategias no están dadas por problemas en su diseño, sino más bien, por problemas en su implementación. Por ello la necesidad de su constante seguimiento, monitoreo y control.

2) En segundo lugar, resulta muy importante desarrollar algunas actividades que pueden crear un apoyo al cambio, entre las que se encuentran las siguientes:

a) Liderazgo para el cambio

Los líderes y directivos constituyen los principales agentes de cambio. Deben actuar como impulsores del proceso. Por ello a través de ellos se debe crear la noción de la necesidad del cambio y su dirección, y lograr la motivación y el clima de apoyo a los cambios. No intentar lograrlo con base en razones personales, sino con base en los requerimientos impersonales de la situación. Se debe crear una visión compartida que movilice a las personas.

b) Participación

Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la participación, esto crea motivación para trabajar con el fin de que funcione. La participación debe ser antes y no después de su puesta en marcha; es decir, desde el inicio, para que las personas no piensen que se les manipuló y solo se les "vendió" la idea. No se pueden planear desde arriba e imponerlas. Trabajar por consenso.

c) Apoyo en las fuerzas de grupo