Liderazgo y la gestión del cambio (página 3)

3.- El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.

No se debe confundir el aprendizaje en equipo con forzar a todos a pensar como los demás en la organización. Para promover el aprendizaje en equipo hay que:

– Crear oportunidades para que se propicien diálogos y discusiones

– Utilizar el conflicto de forma constructiva

Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente. El aprendizaje en equipo es un tema integral y es la doctrina central alrededor de la cual gira la organización inteligente.

Disciplina 5: Pensamiento Sistémico

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cómo las partes afectan al todo. Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes. Además, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes. Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistémico:

• Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales

• Herramienta 2: Círculos de causalidad:

El pensamiento sistémico está constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola dirección. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes.

Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

• Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación y las demoras

• Herramienta 4: El principio de la palanca

• Herramienta 5: El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque:

DESAFÍOS Y PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prácticos están en constante proceso de solución. Algunos de los retos que enfrentan son:

1.- Cómo trascender las políticas internas

2.- Cómo ubicar el poder y la autoridad

3.- Cómo apartar tiempo para el aprendizaje

4.- Cómo balancear las necesidades del hogar y del trabajo

5.- Cómo aprender de la experiencia.

6.- Cómo guiar una organización inteligente

EN SÍNTESIS

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender cómo nuestros actos afectan el mundo.

CAPÍTULO III

Propuesta de plan estratégico de gestión

PARA LOGRAR EL CAMBIO DE LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL DE LA GERENCIA REGIONAL DE SALUD – OAPER GRSA

1. CARACTERIZACION GENERAL DE LA GERENCIA REGIONAL DE SALUD AREQUIPA, DENTRO DEL CONTEXTO DE LA SOCIEDAD

1.1 Interdependencia:

• Tiene dependencia jerárquica de la Gerencia General Regional del Gobierno Regional de Arequipa, según lo dispuesto por la Ordenanza Regional Nº 010-Arequipa, desde el año 2007. Dicha dependencia es de tipo presupuestal y normativa. Mantiene dependencia técnico en el aspecto de Salud, del Ministerio del Ramo.

• A su vez, la OAPER GRSA depende jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos, que es un órgano de apoyo de la entidad, la cual paralelamente, depende directamente de la GRSA.

1.2 Definición, Naturaleza y Responsabilidad Social de la Entidad:

• La Gerencia Regional de Salud Arequipa, es el órgano sectorial de la Gerencia General Regional del Gobierno Regional de Arequipa que se constituye en la unidad básica integrada de las acciones de Salud a nivel regional y es la máxima autoridad de Salud que ejerce rectoría sobre todas las entidades públicas y privadas, personas jurídicas y naturales que prestan atención de salud a la población en su jurisdicción.

• Arequipa, es una de las dos –creo- Direcciones Regionales de Salud a nivel nacional, que han tomado el nombre de Gerencia Regional de Salud y si no me equivoco, es en el único lugar del país donde el Sector Salud es un órgano de línea de su Gobierno Regional.

1.3 Características y Ambiente Organizacional

• Su Estructura Organizativa, presenta los siguientes Órganos:

• De Dirección: Gerencia Regional de Salud

• De Asesoría: Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Desarrollo y Oficina de Asesoría Legal

• De Apoyo: Oficina Ejecutiva de Administración (Oficinas de Economía y Logística), Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos (OAPER GRSA) y de Estadística e Informática

• De Línea: Direcciones Ejecutivas de Promoción de la Salud, de Salud de las Personas, de Medicamentos Insumos y Drogas y de Salud Ambiental, así como las Direcciones de Seguros, Referencias y Contrarreferencias y Epidemiología

• DESCONCENTRADOS: Hospitales Regional "Honorio Delgado Espinoza" y Goyeneche y las Redes de Salud Camaná – Caravelí, Castilla, Condesuyos y la Unión, Islay y Arequipa – Caylloma

• Actualmente y a raíz que la GRSA es un órgano de línea del Gobiernos Regional de Arequipa, nos encontramos en un proceso de reestructuración institucional.

• El personal activo y pensionista, pertenece a los regímenes laborales del Decreto Legislativo Nº 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público Nacional y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, del Decreto Ley Nº 20530 del Fondo de Pensiones y Compensaciones a cargo del Estado y también del Decreto Legislativo Nº 1057 denominados Servicios CAS.

• La GRSA administra su Sede Central y la Red de Salud Nº 6 Islay, con un total de 150 trabajadores nombrados, 120 trabajadores contratados y 800 pensionistas entre cesantes y sobrevivientes.

2. IDENTIFICACIÓN DE LA UBICACIÓN DE LA OAPER GRSA DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANICA INSTITUCIONAL

• La OAPER GRSA se encuentra ubicada dentro del ámbito de la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos, la que es un órgano de apoyo de la GRSA. Está a cargo de un Ingeniero Industrial.

• Actualmente, tiene 5 Unidades Orgánicas, cuya responsabilidad recae en igual número de profesionales administrativos,

• Su responsabilidad radica en el planeamiento, organización, dirección, coordinación, supervisión y evaluación de los procesos técnicos que tienen que ver con la conducción de la administración de dichos procesos en el marco de la normatividad vigente, relacionados con el ingreso (selección, reclutamiento de personal), la permanencia (desplazamientos de personal y progresión en carrera, reconocimiento de derechos y gestión de remuneraciones, presupuesto, evaluación del desempeño, etc) y el término de la función pública (ceses, pensiones y otros beneficios, etc.), tal como se muestra en el siguiente organigrama estructural:

3. MISION INSTITUCIONAL

La Gerencia Regional de Salud Arequipa tiene la Misión de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de los habitantes de su ámbito jurisdiccional, conduciendo las políticas en concertación con todos los sectores públicos y privados y actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión a la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos, contribuyendo a lograr su desarrollo como agentes que lideran el cambio.

4. VISION INSTITUCIONAL

Visión de la Gerencia Regional de Salud Arequipa: A mediados de la década 2010 -2020, lidera la gestión de los recursos humanos considerados como agentes de cambio, contribuyendo al cambio para lograr los objetivos sectoriales centrados en la salud de las personas, como expresión de un verdadero desarrollo socio económico, del fortalecimiento de la democracia, de los derechos y responsabilidades ciudadanas basados en la ampliación de fuentes de trabajo estable y formal con mejoramiento de los ingresos, de una capacitación en valores orientados hacia el respeto de la persona y la familia, en una cultura de solidaridad, así como del establecimiento de mecanismos equitativos de accesibilidad a los servicios de salud con calidad, integrados en un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud

5. MISION Y VISION DE LA OAPER GRSA

Los trabajadores de la OAPER GRSA, asumen una misión de Gerenciar al personal con nuevas herramientas y principios para comprender cabalmente la conducta humana, aplicándolos para generar eficiencia y competencias diferenciadoras, ejerciendo su labor en un ambiente de ciudadanía y democracia

La OAPER GRSA, en el año 2012 es el principal agente de cambio de la Gerencia Regional de Salud Arequipa, que lidera el Sistema de Personal en el ámbito regional, prestando sus servicios con calidad, calidez y eficiencia para coadyuvar el logro de los objetivos institucionales en materia de recursos humanos y de Salud

6. ANALISIS DE HECHOS Y TENDENCIAS

6.1 PROBLEMÁTICA: DIAGNOSTICO DE LA GRSA

– Serio debilitamiento de la Rectoría a nivel regional.

– Grave desarticulación entre la realidad social y el mundo del trabajo, no hay líderes, hay jefes.

– Algunas deficiencias de las capacidades del personal y su viraje a la educación continua y los postgrados.

– Nuevo nivel de demanda efectiva en base a un mayor rendimiento.

– Inadecuado tratamiento de reconocimiento de derechos que generan inconveniente clima laboral.

– Inadecuada aplicación de la normatividad con resquebrajamiento de la armonía laboral.

– Incertidumbre laboral por falta de comunicación y desconocimiento sobre la reestructuración organizacional

– Carencia de gestión con enfoque de competencias

7. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Es absolutamente necesario consolidar el esfuerzo de los trabajadores de la OAPER GRSA y especialmente de los directivos de la GRSA, para garantizar a través del Plan DE Gestión que se tiene a bien proponer, para lograr una labor exitosa a través de vivencias transformacionales de motivación y liderazgo. En las actuales circunstancias, el proceso de cambio en el marco de la reestructuración institucional que se viene llevando a cabo, se necesita hilar muy fino para que la OAPER GRSA sea el principal soporte sobre cuya estructura debe construirse dicho proceso de cambio, el cual demanda trabajar sobre lo existente, con una clara propuesta de un trabajo por competencias que permita retroalimentar donde se necesita, echando mano del potencial humano que coadyuve en esta tarea, para cuya puesta en marcha se requiere implementar nuevos sistemas, estructuras o valores (cuando corresponda). La transformación no puede ser borrón y cuenta nueva. Uno debe aprender a apreciar lo que tiene valor, retroalimentar sólo a quien lo necesita y rediseñar lo que puede ser modificado.

Sin embargo, se debe señalar que los procesos de cambio en una institución tendrán éxito y se ejecutarán, sólo cuando se basan en el potencial de todos sus miembros comprometidos en el esfuerzo por mejorar el sistema imperante, así como la cultura y la estructura de la misma, alineando todo ello, a la estrategia corporativa. Se debe tener en consideración, que en las actuales circunstancias, se hace más imperativa la necesidad de trabajar en forma corporativa y es justamente en estos momentos cuando todos los miembros de la organización, en especial sus líderes, deben aflorar su flexibilidad de pensamiento a fin de poder dar respuestas

7.2 MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN DE GESTION

Sólo si el liderazgo es efectivo y es efectiva la comunicación sobre los procesos de cambio en todos los niveles y a todos los trabajadores y cuando se permite la participación de todos en la responsabilidad de tomar las decisiones requeridas, es posible conseguir su involucramiento sincero y comprometido. Hay que tener presente que la nueva cultura de cambio se conforma solo cuando hay confianza, comunicación y aprendizaje continuo y es justamente el trabajo que cada líder debe hacer como promotor de los procesos organizacionales, convirtiéndose pues en el instrumento para el cambio; ello implica coordinar de modo eficiente las diferentes actividades que se llevan a efecto en la institución en función de los lineamientos establecidos en la Misión, Visión y la Estrategia Organizacional global de la entidad. Por ello, es muy importante e imprescindible, contar con un marco de referencia de la Misión, Visión, Metas, Objetivos, Políticas y Principios Guías, ya que de lo contrario se generarán conflictos y brechas entre las distintas áreas funcionales y los distintos conjuntos de actividades orientadas al rendimiento más adecuado de las competencias medulares de la institución: los recursos, los trabajadores y el tiempo, por cuyo motivo el líder, contribuye a generar el equilibrio entre los aspectos fundamentales del cambio.

Ahora bien, la experiencia viene enseñando que el cambio implica un proceso psicológico dinámico que exige por un lado, des-aprendizaje doloroso, sin pérdida de la identidad del ego y, por otro, re-aprendizaje en un intento cognitivo y volitivo de reestructuración de los propios pensamientos, sentimientos y actitudes. No cambian los sistemas, ni cambian las estrategias, las estructuras, la visión, la misión, los valores, o los procesos sin cambiar las competencias, las conductas y las interacciones de la gente. Por tanto, hay que estimular el descongelamiento de las viejas actitudes, estructuras y sistemas, realizar una intervención para producir el cambio deseado, a fin de reconfigurar la organización. Se puede afirmar que la transformación se funda en la confianza y la credibilidad. La confianza, en efecto, es la vinculación esencial entre un líder y su gente. La confianza es doblemente importante cuando una institución lucha por lograr mejoras rápidas que la hagan excelente; circunstancia que exigen un esfuerzo excepcional y competencia. Cuando la confianza se lesiona, cuando la gente siente que se le miente, cuando la gente se decepciona por lo que ocurre en el gobierno de la organización, presenta resistencia al cambio.

7.3 PROPÓSITOS

Ofrecer asistencia gerencial y organizacional en aquellos temas inherentes a sus propias actividades, en la dinámica de sus procesos de gestión interna y externa centrada en resultados operativos de alto rendimiento y en el cumplimiento de la responsabilidad de propiciar el desarrollo de todos los integrantes del Sistema de Personal.

7.4 OBJETIVOS DEL PLAN

1) Generar una atmósfera de interrelación capaz de propiciar el desarrollo pleno del potencial de la OAPER GRSA, velando por la correcta aplicación de la normatividad en cuanto a sus deberes y derechos, estableciendo mecanismos de recompensa y estímulo de acuerdo a su desempeño laboral.

2) Estimular la capacitación de todo el personal a fin de garantizar el logro del más alto nivel de contribución a las metas organizacionales.

3) Fortalecer el papel del Equipo de Trabajo de la OAPER GRSA como guía de procesos que generen resultados excelentes y de alto rendimiento en todas sus unidades.

4) Impulsar mecanismos sistemáticos y permanentes de cambio en la cultura organizacional basado en el ejercicio de valores, la productividad y la competencia técnica, centrado en la satisfacción del usuario y del trabajador de salud.

7.5 EJES DEL PLAN

7.6 METAS

– Plan de Desarrollo interactivo y de Competencias diferenciadoras

– Plan de Capacitación continua y en servicio

– Elaboración de Manuales y otros documentos de gestión organizacional

– Revisión de Normas dictadas por el Ministerio de Salud

– Implementación de una sobre Inteligencia Emocional

– Procesamiento de un Plan Holístico de Valores Compartidos sobre Liderazgo, Innovación, Honestidad y Trabajo en Equipo

– Creación e implementación de un Plan de Cultural institucional hacia el cambio que tenga como base la calidad

7.7 ESTRATEGIAS

• Elaboración de un Manual de Personal para la orientación de todos los integrantes de la OAPER GRSA, que debe estar en una carpeta muy dinámica de modo que cuando cambien los procedimientos, puedan acondicionarse a dichos cambios.

• Capacitación basada en lo que se ha dado por denominar actualmente: la "multihabilidad", debiendo programarse aprendizajes prolongados debido a la rotación en las diferentes áreas de trabajo.

• Creación de nuevos enfoques de recursos humanos: Plan de Desarrollo Personal, Plan de Competencias Diferenciadoras, Plan de Compensaciones y Remuneraciones, etc., todo ello tomando como base el desempeño laboral, y acorde con la responsabilidad, la creatividad, los resultados, logro de objetivos más ambiciosos, etc.

• Creación de un Plan que contenga los Valores compartidos en el entorno institucional en base a los ejes de servicios al cliente, excelencia, innovación, integridad, etc y considerando las metas logradas.

• Implementación de un nuevo enfoque orientado al cambio basado en una capacitación del trabajador, para mejorar la productividad y la oportunidad de su servicio, estableciendo un plan de comunicación para incentivar la participación de todos los integrantes de la OAPER GRSA en asuntos claves para la entidad, de tal manera que se demuestre la diferencia entre el especialista colaborador y resistente al cambio de la situación inicial, con el multihabilidoso, motivado y dispuesto al cambio trabajador de la situación final (después de la capacitación).

• Elaboración e implementación de un Plan Estratégico, un Manual de Organización y Funciones y un Manual de Especialización de cargos que denoten las competencias claves (es decir los valores), las competencias genéricas, (es decir los procesos) y las competencias específicas, es decir las funciones, que contengan un programa de competencias gerenciales, administrativas y operativas, así como normas de competencias y certificación, que conduzcan a la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, de evaluación de desempeño y líneas de carrera.

• Aplicación del Test de Liderazgo de Kurt Lewin (Anexo 1)

7.8 PRIORIDADES INSTITUCIONALES LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL

POLITICA 1.

Formación de RHUS basado en la atención integral de salud, de acuerdo al perfil Demográfico, sociocultural y Epidemiológico de la Región Arequipa.

POLITICA 2.

Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud, acorde al Modelo de Atención Integral de Salud, al perfil demográfico, sociocultural y epidemiológico de la región, considerando las necesidades de la población y las condiciones de trabajo del personal de salud contribuyendo al mejor funcionamiento de los servicios de salud .

POLITICA 3.

Gestión descentralizada de RR.HH, a nivel de Hospitales, Redes de Salud, y/o Unidades ejecutoras, como parte de la gestión de Servicios de Salud

POLITICA 4.

Gestión de procesos de capacitación para el desarrollo de capacidades del personal de salud con enfoque de competencias e interculturalidad en forma eficaz, eficiente y equitativa.

POLITICA 5.

Concertar y normar el reconocimiento del Agente Comunitario de Salud como actor social relevante del sistema de salud, así como su contribución a la salud y desarrollo, en el ámbito local y regional, en el marco de una visión compartida de salud.

POLITICA 6.

Impulso a un nuevo marco normativo laboral integral que considere el ingreso en base a perfiles ocupacionales por competencias y que aplique la promoción en la carrera pública, los beneficios e incentivos laborales teniendo en cuenta el mérito y criterios de justicia y equidad.

POLITICA 7.

Mejora de las condiciones de trabajo, motivación y compromiso del trabajador, que contribuya a una renovada cultura organizacional y viabilice la entrega de los servicios de calidad.

POLITICA 8.

Impulso de procesos de participación, concertación y negociación en las relaciones laborales basados en el respeto mutuo y dignidad de las personas para el logro de objetivos institucionales.

POLITICA 9.

Impulsar la investigación académica en salud e investigación en el campo de los Recursos Humanos.

7.9 METAS

– Plan de Desarrollo interactivo y de Competencias Diferenciadoras.

. Plan de Capacitación Contínua y en Servicio.

• Manuales y otros documentos de gestión

• Revisión de normas del MINSA

• Plan sobre inteligencia emocional

• Plan Holístico de Valores compartidos

• Plan de Cultura Institucional hacia el cambio

7.10 MONITOREO: Mensual a las metas anuales

OBJETIVOS 1) y 2) : Generar una atmósfera de interrelación capaz de propiciar el desarrollo pleno del potencial y estimular la capacitación

OBJETIVOS 3 y 4): Fomentar actitud gerencial como agentes de cambio e impulsar participación en la toma de decisiones, basándose en la Escala de valores y la competencia técnica

Conclusiones

1) Es importante analizar las habilidades personales que debe tener un líder para que pueda asegurarse el cambio en una entidad. Estas habilidades son; el poder de estructurar una visión y compartirla con el resto de la organización, capacidad para formar seguidores, habilidad de negociación y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organización.

2) El secreto del líder, radica en reconocer su rol frente a la historia, reconociendo la tarea que tiene en pro de la Patria

Un buen líder asegura a su institución, eficiencia, productividad, crecimiento y éxito.

3) Los líderes pueden ser la clave del éxito o del fracaso de sus organizaciones

4) Un verdadero líder es feliz.

5) Solamente puede impulsar el cambio, quien tiene equilibrio emocional que proporciona la felicidad.

6) Para ser feliz, hay que sufrir y sólo si se sabe valorar el dolor, la persona crece y se humaniza.

7) El problema del desarrollo, está en la actitud de las personas frente a la vida, si ellas no evolucionan, nunca cambiaremos, porque los verdaderos cambios sociales con dicho cambio de actitud.

8) La felicidad y el éxito se basan en la libertad para ir avanzando en nuestra propia realización

9) Debemos aprender a identificar a los líderes para lo que es necesario que continuamente nos preparemos convirtiéndonos en líderes de nuestra propia actividad, que nos permita seguirlos por la razón

Bibliografía

• 1. PETER SENGE; "La quinta disciplina". Ed. Granika, Buenos Aires, 1993

• 2. Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder) – Deymor Beyter Centty Villafuerte – Arequipa 2006

• 3. Abraham Maslow, brillante abogado y psicólogo norteamericano, nació en Nueva York y murió en Los Ángeles

• 4. Enciclopedia Libre Wikipedia. Internet

• 5. Liderazgo (de Excelencia". Ed. Quebecor World .1998 CORNEJO, Miguel Ángel

• 6. "Las 21 Cualidades indispensables de un Líder! – John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 13 millones de libros

• 7. El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996: por Peter F. Drucker, talentoso abogado vienés.

• 8. Liderazgo primario. Descubriendo el poder de la inteligencia emocional". Daniel Goleman, Annie McKee, Richard Boyatzis. En ingles: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

• 9. Kurt Lewin Teoría del Campo en Ciencias Sociales",

• 10. Daniel Goleman. Estilos de Dirección

• 11.  Blejmar, B. Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Buenos Aires, Editorial Novedades Educativas, 2005.

• 12.  Percy Guija E.Lic. en Relaciones Industriales Gestión de Recursos Humanos por Competencias.

• 13. Dr. Adolfo Prado cárdenas Decano de la Facultad de Economía de la UNSA – Prólogo de la Obra Liderazgo y Realidad Nacional – Arequipa, 2006

Anexo

ANEXO Nº 1

TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)

Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo:

1. Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A / D

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados. A / D

4. Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A/D

5. Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A / D

6. Un jefe no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados. A / D

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. A / D

8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A /D

9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. A / D

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe haga solo A/D

11. Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. A / D

12. El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D

13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. A / D

14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la oficina. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. A / D

15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él. A / D

16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A/D

17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. A / D

18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D

19. Cuando se discuten asuntos importantes, el jefe no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D

20. Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. A / D

21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. A / D

22. Un buen jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. A / D

23. Lo mejor que puede hacer un jefe al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A / D

24. Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D

25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato. A / D

26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A / D

27. Al jefe le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. A / D

28. Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. A / D

29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el jefe debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A / D

30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. A / D

31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar reuniones de grupos numerosos para comunicar las decisiones importantes. A/D

32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el jefe, a las reuniones de grupos numerosos. A / D

33. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. A / D

NOTA: Abajo ponga un círculo en las preguntas que contestó "de acuerdo" y sume el número de círculos de cada columna.

EVALUACION:

• El estilo 1 es el "autoritario";

• El estilo 2 el "democrático";

• El estilo 3 el "laissez faire".

VEA CUÁL PREDOMINA Y EN QUÉ PROPORCIÓN.

Autor:

Beatriz Lucía Yépez de Alvarez

Alumna de la Maestría de Gerencia en Servicios de Salud

Con mención en Administración

Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez

[1] Dr. Adolfo Prado cárdenas Decano de la Facultad de Economía de la UNSA €“ Prólogo de la Obra Liderazgo y Realidad Nacional €“ Arequipa, 2006

[2] Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder) €“ Deymor Beyter Centty Villafuerte €“ Arequipa 2006

[3] Fuente: Contratapa de Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder) €“ Deymor Beyter Centty Villafuerte €“ Arequipa 2006

[4] Organo dependiente del Sistema de las Naciones Unidas en el Perú que promueve el derecho de cada mujer, hombre y niño a disfrutar de una vida sana, con igualdad de oportunidades para todos

[5] Fuente La República.pe Lima 20.10.2005

[6] Abraham Maslow, brillante abogado y psicólogo norteamericano, nació en Nueva York y murió en Los Angeles.

[7] Enciclopedia Libre Wikipedia. Internet

[8] Enciclopedia Libre Wikipedia. Internet

[9] Enciclopedia Libre Wikipedia. Internet

[10] Ob. Cit.pág. 21

[11] Enciclopedia Wikipedia es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

[12] "Liderazgo (de Excelencia". Ed. Quebecor World .1998 CORNEJO, Miguel Angel

[13] Ob. Cit. Págs. 14, 29 a la 33.

[14] Ob. Cit. Pág. 87

[15] "Las 21 Cualidades indispensables de un Líder! – John C. Maxwell es un reconocido experto en liderazgo a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 13 millones de libros

[16] El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996: por Peter F. Drucker, talentoso abogado vienés.

[17] Liderazgo primario. Descubriendo el poder de la inteligencia emocional". Daniel Goleman, Annie McKee, Richard Boyatzis. En ingles: Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence

[18] Kurt Lewin Teoría del Campo en Ciencias Sociales", psicólogo polaco. Nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Poznan (Polonia).

[19] Daniel Goleman. Estilos de Dirección

[20] Publicado en Julio del 2007

[21] Blejmar, B. Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Buenos Aires, Editorial Novedades Educativas, 2005.

[22] Liderazgo y Realidad Nacional (La Esencia del Líder) €“ Deymor Beyter Centty Villafuerte €“ Arequipa 2006

[23] Peter Senge: "La quinta disciplina". Ed. Granika, Buenos Aires, 1993