Liderazgo y la gestión del cambio (página 2)

Deymor Centty nos muestra la necesidad que tenemos los peruanos de un liderazgo claro y transparente capaz de modificar nuestra historia y guiarnos por un camino seguro hacia el desarrollo; ello, a efecto de evitar que el caudillismo ocupe el lugar del auténtico Líder que nos merecemos. Si bien su objetivo primigenio (al escribir el libro materia del presente análisis), fue ilustrarnos sobre las características de un Líder ad-hoc para nuestra sociedad, sin embargo, dos años después de haberlo escrito pensó que es necesario romper con nuestro pasado timorato y enseñar con el ejemplo que el cambio dentro de un proceso evolutivo de progreso ascendente es posible, para lo que es necesario enfrentar con coraje el rol que nos compete y es por ello que asegura que los cambios sociales comienzan con los cambios en la actitud de las personas, la lucha social comienza con la lucha que cada ser humano deberá realizar primero para alcanzar nuestro máximo fin supremo, la Felicidad y sueña con que la justicia y la equidad llegaran a ser parte de nuestra naturaleza en un futuro próximo, por lo que nos insta a esforzarnos en ser mejores seres humanos y mejores trabajadores, lo cual nos permitirá transitar juntos por la senda de una verdadera transformación general, logrando Líderes equilibrados entre la Razón y la Emoción.

En este contexto, es preciso señalar que –como dice el autor- "lo que deseo que entiendan es que a veces el hecho de que muchos nos escuchen, observen y sigan, no significa que crean en nosotros o en quienes tratan de guiarlos, sino que son como aquellas hojas secas que el viento los lleva a donde va y que no tienen rumbo definido… sin embargo aquellos que entienden que los cambios importantes se pueden realizar con pocas personas las cuales podrán discutir acerca de las ideas planteadas, analizarán las teorías y las confrontarán con los hechos llevándoles a un nivel superior de reflexión que se reflejen en conclusiones aproximadas acerca de la realidad…."[2], requerimos un urgente y profundo cambio de mentalidad, evidenciándose pues como muy grave, el problema de cómo cambiar esa mentalidad que forma parte de nuestra cultura en un contexto en que toda nuestra estructura social continúa siendo orientada para valorar lo que viene de fuera porque lo nacional no vale, no sirve y esto es así, porque la realidad descrita por el autor forma parte de nuestra cultura, de una cultura que a lo largo del tiempo se ha estratificado socialmente

Por otro lado, en la Administración Pública, los directivos subestiman el importante y trascendente rol que tiene la ejecución de la gestión del cambio, entregándole una mayor importancia a la formulación y planificación estratégica y organizacional, con lo cual, los cambios estratégicos cuidadosamente elaborados, corren el riesgo de fracasar por diversas causas: deficiente ejecución, pobre liderazgo, falta de realismo en la apreciación de las capacidades de las personas y los grupos, o de las políticas institucionales, por lo que se considera necesario y oportuno, proponer cambios exitosos en las estrategias institucionales, no sólo a manera de soluciones ingeniosas para los problemas de la GRSA, sino fundamentalmente, porque son una combinación compleja de prácticas organizacionales y decisiones ejecutivas que deben tomarse a diferentes niveles de la Institución no solo al más alto y que sólo pueden entenderse si se analiza el proceso de cambio a través del cual emergen.

En el momento actual de cambios bruscos y generalmente inesperados, resulta absolutamente necesario señalar con precisión, cómo se aprende y ejercita el liderazgo, cómo se toman las decisiones, qué evaluación debemos hacer del terreno político de la Oficina de Administración de Personal de la Gerencia Regional de Salud Arequipa– OAPER GRSA y cómo se idean estrategias que se imponen a las limitaciones de las Políticas establecidas, lo cual definitivamente puede marcar la diferencia, entre simplemente reaccionar ante el entorno o bien promover mejoras sostenibles que permitan el crecimiento de nuestra Institución en el largo plazo, de modo que podamos estar en la capacidad de generar conciencia en dicho entorno sobre la realidad de nuestro país, que concebida en su real dimensión, nos permita coadyuvar a encontrar rutas exitosas para nuestra Entidad generando bases de discusión y reflexión que procuren sintetizar sus aspiraciones, pese a que actualmente existe mucha frustración. Y para lograrlo, señalaremos nuestros objetivos a partir de la Visión y de la Misión Institucionales específicamente en lo referente a la gestión de los recursos humanos considerados como los principales agentes del cambio, que nos permita plantear algunas estrategias para lograr nuestro cometido de probar la relación fundamental que existe entre Liderazgo y la Gestión del Cambio.

Se espera pues, poder contribuir a la discusión y al debate que nos conduzca a reflexionar sobre el rol que en nuestra sociedad debemos cumplir los trabajadores de Salud y específicamente, quienes prestamos servicios en la Oficina de Administración de Personal de la Gerencia Regional de Salud Arequipa– OAPER GRSA, cuya responsabilidad radica en la administración de los procesos técnicos que tienen que ver con el ingreso, la progresión y el término de la carrera administrativa, así como con el reconocimiento de bonificaciones, beneficios y derechos de personal activo y pensionista y de acciones propias del Sistema de Personal, como son: el sistema de remuneraciones, el sistema de registro, etc.

Para ello, previamente empezaremos con una pequeña nota biográfica de la vida del autor y a continuación en el Primer Capítulo presentamos un Resumen y apreciación crítica de la Obra, en el Segundo Capítulo "Liderazgo" intentaremos sentar las bases sólidas en la que debe sustentarse un liderazgo efectivo y también aclararemos algunos conceptos, Asimismo, en el Capítulo III "La Gestión del Cambio", intentaremos hacer referencia y en el Cuarto Capítulo presentamos nuestra propuesta para hacer efectivo el cambio en nuestra Entidad.

Reseña biográfica del autor [3]

Deymor Beyter Centty Villafuerte, nació en la Ciudad de Arequipa un 01 de Julio de 1976, es conocido por ser el autor del libro materia del presente análisis. El vive en el populoso Distrito de Mariano Melgar con sus padres y hermanos, es Magíster en Gestión Social y Desarrollo Sostenible, tiene Estudios de Maestría en Economía, es Economista graduado en la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa; tiene asimismo, un Postgrado en Mercadotecnia, Banca & Finanzas; escuela de postgrado de la U.N.S.A., un Diplomado en Políticas de Desarrollo Social, Administración de Negocios y Gerencia del Desarrollo Sostenible, es Candidato a Doctor en Filosofía y Humanidades, es Director General de la Fundación Nuevo Mundo (desde 1999), es Miembro Fundador del Centro de Estudios de Alta Especialización, es Docente de la Facultad de Economía de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, encargado de la Cátedra de Desarrollo Económico e Investigación Económica, es Director Académico del Centro de Investigación de la Facultad de Economía de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, es Director de la Universidad Popular Cesar Vallejo de la U.N.S.A., es Docente de la escuela de postgrado de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, es Docente de la Cátedra de Gerencia en Servicios de Salud en la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez, es Especialista en Proyectos de Desarrollo, ha trabajado como consultor en distintas Instituciones Públicas y de Desarrollo en Proyectos de Desarrollo Sostenible, ha realizado diversos trabajos de Investigación en temas referidos al Desarrollo Sostenible de la región y el país, hasta la fecha ha participado en más de 300 conferencias en diversos espacios académicos, ha sido Docente del Departamento Académico de Humanidades de la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Abancay – Apurímac. es docente de Centros Superiores de Lima. Deymor Centty, es conocido sobre todo, como autor de varios libros y numerosos artículos y publicaciones, siendo –desde mi modesto punto de vista- la más importante: Realidad Nacional y Liderazgo porque tiene un importante interés histórico y sociológico,

Su producción literaria, incluye también las siguientes Obras:

• Una Aproximación al entendimiento del Proceso de Mundialización 2008

• Visión de la economía mundial y sus implicancias para e Perú 2007.

• Nuestros sueños – 2007

• Perspectivas de la educación superior en el Perú – 2007

• Mundialización de la economía – 2007

• Construyendo una cultura organizacional solida de cara al futuro – 2007

• Informe de la Pobreza Humana de Arequipa Metropolitana – 2006

• Análisis de la población económicamente activa de la provincia de Arequipa– 2004

• Informe PYME – Región de Arequipa 2002.

• La Inversión Extranjera y el Subdesarrollo del Perú 1990-2000.

Algunas de sus conferencias sobre temas de:

• Análisis de la Problemática Regional y Propuestas de Desarrollo para la Región"

• Mundialización; Integración; Comercio Exterior y Desarrollo"

• "Pobreza; Educación y Desarrollo Humano en la Región Arequipa", etc

CAPÍTULO I

Resumen, apreciación crítica y opinión personal de la obra

RESUMEN Y APRECIACION CRÍTICA

Para nadie pasa inadvertido que la frustración juvenil se ha incrementado notablemente en nuestro país, a raíz que sus niveles de pobreza se han incrementado también, tal como lo revela el Informe "Invertir en la adolescencia y juventud en el Perú: oportunidades y desafíos" publicado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA)[4], "los adolescentes y jóvenes (10 a 24 años de edad) constituyen alrededor del 30% de la población nacional en el Perú. Este grupo poblacional ha crecido de manera dramática en las zonas más pobres del país. En efecto, en el periodo 1993-2005 los departamentos de Loreto, Ucayali y Madre de Dios en la selva, y los departamentos de Apurímac, Huancavelica y Ayacucho en el Trapecio Andino, registran los índices más altos de crecimiento de la población en edades jóvenes. >Hay más rostros jóvenes entre los pobres. Si no tomamos en cuenta sus particularidades, las decisiones para afrontar la pobreza pueden no dar resultados óptimos. En temas como la promoción del empleo o la salud ese dato es muy relevante?" Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Daniel Goleman[17] en su obra "Liderazgo Primario. Descubriendo el poder de la inteligencia emocional", dice que la importancia de ser emocionalmente inteligente, yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un remodelador de las emociones de su equipo de trabajo. El líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo. El considera dos tipos de jefes:

• Mejor Jefe: Escucha, Alienta, Posee autocrítica, Carismático, Enseña, Plantea objetivos claros, Comprensivo, Se anima a preguntar, Comunica.

• El Peor Jefe: Egoísta, Agresivo, Orgulloso, Pesimista, Desconfiado, Inseguro, No sincero, Manipulador, No predecible, De humor variable.

Según Goleman, los buenos líderes son eficaces, porque crean resonancia que viene de la palabra latina resonare (crear el sonido). Los líderes efectivos están sintonizados con las sensaciones de la gente y las mueven en una dirección emocional positiva. Hablan auténticamente sobre sus propios valores, dirección y prioridades y resuenan con las emociones de la gente circundante. Bajo la dirección de un líder eficaz, la gente siente un nivel mutuo de comodidad, la resonancia viene naturalmente a la gente con un alto grado de inteligencia emocional (autoconciencia, administración de conciencia y relaciones sociales), pero implica también aspectos intelectuales.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

Kurt Lewin[18]se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales y en algunos de sus estudios dirigidos conjuntamente con Ronald Lippitt, y Ralph K. White, identifica tres tipos de líderes:

1. Autoritario: Liderazgo orientado a la tarea y la acción. Prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.

2. Democrático: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.

3. Concesivo-liberal o Laissez Faire: las funciones del líder son dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo

Para Daniel Goleman[19]en su libro Estilos de Dirección, dice que la resonancia que caracteriza a todo buen líder, se puede hacer de seis maneras, conduciendo a seis Estilos de Dirección. Señala que típicamente los líderes más eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el interruptor entre varios estilos, dependiendo de la situación. Muestra en un didáctico e interesante cuadro dichos estilos como veremos a continuación, señalando sin embargo, que los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero que sólo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados:

Reflexiones:

• Creemos que el tipo de liderazgo necesario para lograr el gran cambio entre los integrantes de la OAPER GRSA, es del tipo democrático según el esquema de Lewin y el visionario, democrático, afiliativo y de entrenamiento que nos muestra Daniel Goleman, a cuyas características me permitiría adicional las de ponerle pasión, es decir: ser capaz de generar ilusiones, despertar pensamientos y ponerlos en práctica y Ética, es decir, tener normas de conducta, sinceridad.

• Respecto al tema de si el líder nace o se hace, el Lic. Miguel Ángel, Cornejo considera que él se hace no necesariamente nace, contrariamente a lo que piensa Deymor Centty. Sin profundizar en el tema, creo que se podría generar una discusión sobre el tema, porque según he podido investigar, Juan Antonio Vallejo-Nágera un eminente psiquiatra y escritor español, dice ante la pregunta si la personalidad es innata o adquirida, que genéticamente se transmiten ciertas características que forman parte de la estructura de la personalidad, por ej: la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Sin embargo, algunas aptitudes no son parte de la herencia genética sino mas bien el producto del entrenamiento o de la imitación de padres o de educares quienes premian según los éxitos o los fracasos, lo cual va modulando la personalidad. Por tanto, da una importancia relativa a los genes sobre todo para comportamiento primarios como la ira, su control, etc y entonces podríamos decir que el líder se forma durante la infancia y la adolescencia, pero también se podría afirmar que las relaciones del resto del grupo, marcan la formación del líder y es por ello que un líder podría construirse o potenciarse por formación, sobre todo si tiene la voluntad de ser un buen líder. No obstante ello, se considera que Centty tiene mucha razón cuando en su Ensayo Perspectivas de la Educación Superior en el Perú"[20] nos dice que la principal problemática de la educación superior, está enmarcada en el pasivo que recibe proveniente de la Educación Básica caracterizada fundamente por su mercantilización, incidiendo sobre la falta de investigación en el nivel superior para explicar los problemas y fenómenos sociales y naturales que enfrenta nuestra sociedad.

• Por otra parte, cuando Miguel Ángel Cornejo hace una distinción entre Administrador y Líder, se considera que un buen administrador se puede convertir en un excelente líder, porque en nuestra realidad, existe un marco normativo y legal dentro del que necesariamente debe desenvolverse toda la actividad dentro de la Administración Pública en general y de la OAPER – GRSA en particular, de manera tal que deben cumplirse todas las tareas asignadas, máxime si como en las actuales circunstancias dispuestas tanto por la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto 28411, la Ley del Presupuesto 29289 y demás disposiciones ampliatorias y conexas, existe obligatoriamente que ejecutar el presupuesto asignado, por resultados (PPR), al margen que el incumplimiento de la normatividad respecto a términos y plazos, genera responsabilidad administrativa, civil y penal.

CAPÍTULO II

La gestión del cambio

"GESTIONAR ES HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN"[21]

GESTION DEL CAMBIO

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado. Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: La transición.

La Transición

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la más diversa, y en muchos casos, justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Hay que recordar que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

Para recorrer la transición, es recomendable que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

– Entender el por qué del cambio, y asumir su propia transición.

– Visualizar la situación sistémicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del "sistema" objeto de cambio.

– Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias, porque es una reacción natural, predecible y humana.

– Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

– Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.

– Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso y compartiendo, por qué no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo.

– Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o informal, creación de una estructura de mentores, etc. (Comunicar, comunicar y comunicar)

Para Deymor Centty[22]el Cambio es un proceso que se da como consecuencia de saltos dialécticos que pasa de verdades y contradicciones para terminar en síntesis que son nuevas verdades y se produce como consecuencia de un trabajo de largo plazo. Sostiene que el cambio deberá de ser guiado por personas que ya hayan pasado por ese proceso de cambios a nivel cualitativo y cuantitativo, enfrentando y superando sus propias contradicciones. Señala que para lograr un gran cambio a nivel de "Clase Generacional"; es necesario lograr ese cambio a nivel de un grupo pequeño y selecto de personas que interiorice aquellos saltos dialécticos que producen verdaderos cambios cualitativos y cuantitativos en el hombre y la mujer, por lo tanto también en la sociedad que deseamos construir.

Para el eminente educador argentino Bernardo Blejmar," la gestión de cambio organizacional es el proceso deliberadamente diseñado que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto": Es un proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio específico, es lo que caracteriza la gestión. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, su propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave, produce efectos no deseados en tanto supone ruptura de hábitos arraigados, pero que definitivamente bien diseñado, incluye la esperanza de un futuro mejor.

La gestión de cambio, es pues, un recorrido que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la organización. Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos, políticas y sistemas de la organización escolar requiere una transformación en los sujetos-actores de la Institución.

Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente porque no toda transformación personal implica per se un cambio en la organización. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseñados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena laboral: procesos administrativos, políticos, culturales, etc.

NIVELES DE CAMBIO

Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:

1. Quiebres: como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automáticos" en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción.

La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del observador de éste.

2. Transformación como un proceso que nace de los sujetos de la organización en pos de un futuro mejor; que implican estructuras profundas de los sistemas

3. Cambio como un proceso que responde a una demanda de adaptación dentro del sistema.

La gestión de cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre (cambio o transformación) que está en juego y desde allí arma su estrategia de intervención y las herramientas a utilizar.

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un "para qué", cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias,

el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.

Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estas son algunas de las interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su juego. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación jerárquica.

Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio transformación.

En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.

Capacitación y entrenamiento.

Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la posesión del conocimiento o las competencias que habiliten.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Para Peter Senge en su Obra "La Quinta Disciplina"[23], una organización inteligente, es aquella que tiene la habilidad de cambiar los sistemas internos, para crear comportamientos y eventos diferentes, está expandiendo continuamente su capacidad de crear e impulsar un futuro brillante a través de técnicas de aprendizaje efectivas. , nos dice que la capacidad de generar ganancias en el futuro de cualquier organización, está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán "organizaciones que aprenden", organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro. Así, pueden crear su propio futuro.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES:

• Son progresivas: generan los resultados deseados cada vez mejor,

• Son dinámicas: tienen personas que trabajan unidas para mejorar el aprendizaje en el futuro.

• Son altamente productivas: todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los demás.

• Son participantes activos: al diseñar el tipo de futuro que desea la organización-

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las Organizaciones que Aprenden, explotan la capacidad de cada persona involucrada para aprender a producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organización son sumamente beneficiosas.

. Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje por una variedad de razones, entre otras:

– Los trabajadores crean vínculos emocionales entre sus cargos actuales y sus identidades personales; esto desalienta el cambio.

– Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el propio sistema de la organización es el verdadero enemigo.

– La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar de aprender a diseñar soluciones que los eviten.

– Los empleados tienen fijación con los eventos externos, en lugar de prestar atención a los cambios graduales y lentos que ocurren en el sistema.

– El personal sabe que se aprende más de la experiencia; pero generalmente existe un lapso de tiempo entre una acción y su resultado. Las relaciones causa-efecto se tornan confusas.

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las Organizaciones Inteligentes dominan cinco disciplinas básicas, que aunque son independientes, las empresas más exitosas las combinan logrando importantes sinergias y beneficios:

Disciplina 1: Dominio Personal (Personal Mastery)

Las organizaciones sólo pueden aprender a través de individuos que aprenden; De allí que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son fundamentales. La fortaleza de una Organización Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De allí que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados.

El dominio personal está continuamente expandiéndose y mejorándose a través de las siguientes prácticas y las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas:

– Clarificar y enriquecer la visión personal: la visión es la imagen del futuro deseado.

– Utilizar la tensión creativa productivamente: la tensión creativa surge de la brecha existente entre la visión y la realidad que puede ser una fuente importante de energía creativa..

– Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas.

– Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas.

Disciplina 2: Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imágenes que están muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cómo entendemos al mundo y cómo actuamos en él. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos. Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales. Para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe:

– Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos

– Conformar "consejos directivos internos

– Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión

– Reforzar la habilidad de averiguación

– Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las teorías en uso

Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisión y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean "bibliotecas" de nuevos modelos.

Disciplina 3: Construcción de una Visión Compartida

Cuando existe una identidad común y un sentido del destino – una visión genuina – la gente aprende y sobresale. Una Visión Compartida no es dictada por la alta gerencia. Para construir una Visión Compartida poderosa se debe:

– Alentar la visión personal

– Dar tiempo a que la Visión Compartida surja

– Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización: las visiones compartidas responden estas preguntas:

1.- ¿Qué trata de crear la organización?

2.- ¿Por qué existe la organización?

3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la visión?

– Expresar la visión en términos positivos, no negativos

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía.

Disciplina 4: Aprendizaje en Equipo

Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organización en una sola dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramientas son mejoradas y la organización progresa rápidamente.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos.

2.- La necesidad de la acción innovadora y coordinada.