Análisis ocupacional, Venezuela y Brasil

Análisis ocupacional

Conlleva un diagnóstico tanto de la situación actual como la futura en lo referente a organigrama, puestos y estructuras organizativas

Definición de todos los puestos de trabajo que están en el momento actual en el organigrama de la Empresa:

Análisis de Puestos de Trabajo para el diagnóstico de necesidades formativas

Por su importancia y por su gran utilidad especificaremos un poco más este tipo de análisis perteneciente al análisis ocupacional (Pereda, 1993).

Los datos extraídos del Análisis de Puestos de Trabajo que interesan en formación son:

• Normalización del desempeño y rendimiento en la tarea.

• Identificación de las diversas actividades que integran la tarea.

• Determinación del modo en el que deben realizarse estas actividades.

• Habilidades, conocimientos y aptitudes básicas para el desempeño.

En general, en este análisis de puestos de trabajo interesa saber:

A. Qué hace el trabajador, que comprende:

Actividades de orden físico

• Actividades de orden intelectual

B. Cómo lo hace, que incluye:

Métodos de trabajo

• Máquinas, utensilios, materiales, instrumentos de medida, equipo utilizado.

• Normas a seguir, instrucciones escritas o verbales que recibe.

• Valoraciones que hay que hacer.

• Decisiones que hay que tomar.

C. Por qué lo hace, este apartado debe responder a las preguntas siguientes:

• ¿Por qué realiza ese cometido?

• ¿Cuál es su objeto?

• ¿Cuáles son las relaciones existentes entre las operaciones del mismo cometido y los cometidos del puesto o de otros puestos?

D. Qué requiere la tarea, esto es analizar las dificultades que plantea el desarrollo de los objetivos de cada puesto en términos de requisitos físicos, de aptitud, conocimientos y capacidad.

En general, agrupados por factores, los elementos que no podemos olvidar al elaborar el análisis de puesto son:

Normas recibidas y asistencia que se recibe o puede recibir en el puesto de trabajo

o Control ejercido sobre el puesto de trabajo

o Responsabilidad

o Consecuencias de una actuación defectuosa en el puesto

o Esfuerzo físico

o Esfuerzo mental

o Dificultad de las decisiones

o Conocimientos profesionales teóricos y prácticos necesarios

o Capacidad profesional entendida como habilidad necesaria

o Nivel intelectual

o Requisitos latitudinales

o Requisitos físicos

o Riesgos en el puesto

Cuando se realiza con el objetivo de concretar las necesidades formativas, el análisis debe estar centrado en cuáles son las funciones que se requieren en cada puesto. Es decir, esta investigación debe ser más sintética que analítica, centrada más en información cualitativa que cuantitativa.

2. Análisis de las familias ocupacionales, análisis de los puestos y definición de los objetivos y funciones a desarrollar en cada categoría, para poder así analizar las carencias específicas de cada una.

3. Análisis de las futuras estructuras organizativas, en función de:

• futuros cambios tecnológicos

• implantación de nuevas estructuras por demanda de la producción

• cambios estratégicos en la Dirección

• extinción de puestos de trabajo

• creación de otros

• planes de carrera

• traslados

Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organización.

Cuando se crea nuevos puestos.

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos.

Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados, lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

Ley para personas con discapacidad en Venezuela

El 15 de noviembre del año 2006 fue decretado en Venezuela la Ley para Personas con Discapacidad y fue publicada en gaceta oficial el 05 de enero de 2007: La Ley para las Personas con Discapacidad –LPD- integrada por noventa y seis (96) artículos, de los cuales ocho (8) se refieren directamente obligaciones que deben cumplir las empresas públicas y privadas desde el momento de publicación de la ley, ya que dentro de las disposiciones transitorias no se especifica un período de adaptación, al menos en cuanto a empleo y capacitación. A continuación presentamos un breve resumen de los artículos que atañen directamente a la nómina de las empresas:

Artículo 26: Políticas Laborales: atribuyéndole al ministerio del trabajo y al de desarrollo social, la formulación de las políticas para la formación para el trabajo, empleo, inserción, reinserción, readaptación profesional y reorientación ocupacional

Artículo 27: Formación para el trabajo: haciendo responsables a los ministerios del trabajo, educación y desarrollo social, respectivamente, de adecuar sus métodos de enseñanza a fin de promover la participación de personas con discapacidad en programas permanentes, cursos y talleres para su capacitación y formación laboral.

Presupuesto de personal

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.

El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.

Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.

Requerimientos de Mano de Obra Directa: Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.

Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.

Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso: Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar.

Mano de Obra Indirecta: La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

Personal de Oficina: El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos.

Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.

Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo.

Procedimientos inútiles o ineficientes.

Supervisión inefectiva.

Personal mal entrenado.

Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.

Personal de Gerencia y Profesional: Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Este equipo depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos técnicos y financieros.

Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo

El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que nos permita controlar la cantidad de personas que se empleen, también debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Para la formulación del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de trabajo, plan estratégico o políticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos indicados, se tomará la planilla de remuneraciones del último mes del año, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, además se debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mínimas, gratificaciones, vacaciones asignación familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal, deberá elaborarse en concordancia con las políticas de personal, previamente establecidas por la empresa y deberá ser insertado en el presupuesto general de la empresa; se recomienda que su formulación y elaboración sea en forma mensual o trimestral.

Más allá de las tecnologías de la información y la comunicación, de los efectos aun incuantificables de la llamada nueva economía y de la presencia insoslayable de la globalización, en este mundo de la innovación y el conocimiento surge nuevamente el ser humano como eje central de las organizaciones.

El presidente de la Asociación Venezolana de los Recursos Humanos, Raúl rosillo, expresa que la miopía con que vieron por muchas décadas todos los actores del proceso productivo como empresarios, gerentes, trabajadores y hasta instituciones, tiene que dar paso hacia una nueva visión que permita transitar con éxito hacia los nuevos modelos que reclama un futuro que ya nos ha alcanzado

En esta nueva sociedad donde el ser humano es el centro donde deben gravitar todos los procesos, la función de recursos humanos, gestión de talento o del capital intelectual, tiene un nuevo perfil y también, apasionantes retos que asumir

El profesional de recursos humanos en Venezuela está consciente de que forma parte del negocio, pero la ro ya no es transaccional, sino, mucho más estratégico. Se trata ahora de trabajar para desarrollar el talento y fortalecer el capital humano dentro de las organizaciones, como un importante logro de un proceso de crecimiento y consolidación que se inicio a comienzos del siglo pasado.

En Venezuela la industria petrolera fue el gran hogar donde nacieron, tanto el movimiento sindical, como las primeras iniciativas en el campo de la administración de personal y las relaciones industriales.

El nacimiento de este se sitúa en los años sesena, al igual que la creación de esta carrera, primero en la

Universidad de Carabobo, y luego en la Universidad Católica Andrés Bello.

Según Taylor, Fillol y Maslo, El perfeccionamiento d ellas ciencias gerenciales, de los esquemas corporativos y de la introducción de la teoría de la motivación como elemento importante de desarrollo y mejoramiento de la productividad transformo las oficinas de labor en jefaturas de personal u oficinas de relaciones industriales, que adquirieron cada vez más importancia, en la dinámica organizacional de las empresas.

Brasil

Brasil se conoce en el mundo por la creatividad de su gente que se expresa en el "saudade" de una música y en una literatura que han roto todas las fronteras, pero donde la evolución de la gestión humana en las organizaciones está ligada al transitar de la tecnología, los vaivenes políticos y las demandas de la globalización.

Cossío Curí, presidente de la Asociación Brasileña de Recursos Humanos destaca las profundas transformaciones que en las últimas cuatro décadas ha vivido Brasil, donde la función ha dejado de ser meramente operacional para tornarse absolutamente estratega en las organizaciones. Ha dejado atrás su accionar de administradora de rutinas de personal, para ser responsable de suministrar y retener talentos, desarrollándolos y capacitándolos continuamente.

La actividad de recursos humanos es visualizada en la actualidad en Brasil como absolutamente imprescindible en cualquier organización, debido a que para Cossío Curí Matos el siglo XXI es el milenio que estará centrado en la gente.

Para el los profesionales de recursos humanos en la actualidad tienen sus deberes: proveer a la organizaciones personas, que no solo sean profesionales, sino que tengan talento. Gente capacitada, motivada, socialmente comprometida, que apalancan y prosperan con la empresa. Las personas en las organizaciones modernas son importantes en el contexto empresarial de cualquier segmento. Entonces la varea de Recursos Humanos debe enfocar su actividad en potenciar el desarrollo de la persona como un todo.

Las nuevas realidades políticas, económicas, comerciales y sociales que caracterizan el debut del siglo XXI suponen para la gerencia de Recursos Humanos nuevos retos y a la vez, imponen novedosas competencias.

La posibilidad de mejorar la calidad del ambiente de trabajo, conciliar los intereses de la empresa con la de los trabajadores, actuando con transparencia y objetividad, incentivando el dialogo y la negociación para el bien común, son alguno de los requerimientos que detecta Mattos.

Una gran capacidad de comunicación, flexibilidad, absorción de nuevos conocimiento, agilidad para enfrentar cambios, fuerte relación con las personas, gran facilidad de trabajar en equipos, una visión general sin perder el foco, conocimiento del negocio, habilidad para desarrollar planeamientos estratégicos, y principalmente querer a la gente.

La llamada mundialización de la economía, los altos estándares de calidad que exige el consumidor y las múltiples posibilidades que ofrece la tecnología, y esa nueva acidad que es la internet han traído consigo un incremento exponencial de los niveles de competencia y con ella la imperiosa necesidad de innovar en las empresas para garantizar su permanencia e le mercado.

Ya sea Venezuela, Brasil, América latina o cualquier parte del mundo, La gerencia de Recursos humanos también recae en la responsabilidad de crear un clima organizacional adecuado donde se favorezca la innovación, con un apartado dedicado a la Educación Basada en Competencia. La reflexión parte de la necesidad de generar una mayor vinculación entre el sector productivo con las nuevas características que éste asume, y que fueron descritas en las primeras páginas del documento, y el sector educativo.

Las tendencias actuales del mercado laboral en el ámbito internacional imponen nuevas exigencias a la economía nacional y la obligan a buscar alternativas para que los trabajadores mexicanos desarrollen los conocimientos y las habilidades que requieren. Para afrontar estos retos se necesita, en primer lugar, un sistema educativo pertinente y de calidad, orientado de manera efectiva a desarrollar en las personas la capacidad de aprender por sí mismas.

Por último, cabe señalar que estos enfoques no se excluyen mutuamente, pero es necesario estar consciente de los diferentes énfasis, especialmente en la determinación de las políticas y los procedimientos. En este sentido, como se verá en el desarrollo del trabajo, el Análisis Funcional destaca porque su aplicación permite generar las condiciones para el establecimiento de un lenguaje común en torno a las necesidades y requerimientos del mercado laboral y su relación con el sector educativo.

Bibliografía

American Society for Training and Development, Postion Yourself for the Future, 1997

Recursos Humanos, prioridad del Nuevo milenio, Venezuela, 2002.

Autor:

Desiree Goncalves

REPUBLICA BOLIVAIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMETAL LIBERTADOR

NUCLEO MARACAY

RECURSOS HUMANOS

EDUCACION COMERCIAL

MAYO, 2012