Control de las organizaciones no gubernamentales de desarrollo para la eficacia de la cooperación técnica internacional (página 4)

DISPOSICIONES FINALES:

PRIMERA.- La memoria anual que elabora la entidad deberá contener el dictamen de los auditores externos a los estados financieros correspondientes al ejercicio examinado y las notas sobre los mismos.

ESTATUTO DE LA ENTIDAD

Este documento debe disponer de la siguiente estructura, para que las organizaciones no gubernamentales de desarrollo puedan cumplir sus fines y objetivos:

TITULO I : Generalidades: Antecedentes, Denominación, Duración, Domicilio Y Radio De Acción. Responsabilidad. Marco Normativo

TITULO II : De Los Fines, Objetivos Y Medios. Principios

TITULO III : De los Asociados: Admisión, Derechos, Obligaciones, Habilidad, Faltas, Sanciones, Perdida de la condición de Socio, Liquidación De Cuenta de aportes. Trabajadores

TITULO IV : Del Régimen Administrativo. De la Asamblea de Asociados: Naturaleza, Conformación, Asamblea General Ordinaria, Asamblea General Extraordinaria, Convocatoria, Quórum, Acuerdos, Actas. Del Consejo De Administración: Conformación, Funciones, Atribuciones Y Obligaciones, Presidente, Vicepresidente, Del Secretario. Del Consejo de Vigilancia: funciones generales y específicas. De los Comités.

TITULO V : Del Régimen Económico: Recursos Financieros, Patrimonio, Aportaciones, Reserva, Distribución del Remanente, Excedentes, Estados Financieros. Presupuesto. Planes estratégicos.

TITULO VI: De los libros sociales, libros contables, libros laborales y otros relacionados con la gestión.

TITULO VII : de la disolución y liquidación

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

En este documento debe establecerse la estructura organizacional de la entidad, las funciones generales y específicas de las dependencias de la entidad y de los cargos funcionales.

CAPITULO I: Generalidades: Objeto, Consideraciones Básicas, Finalidad, Alcance, Base Normativa. Estructura Orgánica institucional. Misión

CAPITULO II : Gerencia General: Aspectos Generales, Funciones Y Responsabilidades, Relaciones. Otros aspectos

CAPITULO III : Órganos de control institucional: Funciones generales y específicas

CAPITULO IV : Órganos de apoyo y órganos asesores: Funciones generales y específicas

CAPITULO V : Órganos ejecutivos: Funciones generales y específicas.

CAPITULO VI : Procesos y procedimientos institucionales

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE UNA ONGD

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

Este documento contiene todas las disposiciones relacionadas con los recursos humanos de la entidad:

TITULO PRIMERO: De la admisión e ingreso del trabajador, de las condiciones de ingreso

TITULO SEGUNDO: De las obligaciones de la empresa. Disposiciones generales, De la administración salarial. De los implementos de trabajo, De las prestaciones al personal

TITULO TERCERO: De las facultades de la empresa, Disposiciones generales, Horarios y turnos de trabajo, Control de asistencia, puntualidad y permanencia en el trabajo, Seguridad, Régimen disciplinario

TITULO IV: De los derechos del trabajador: Del descanso semanal, De los permisos, De las licencias, De las vacaciones, Del pago de remuneraciones, del pago de la c.t.s., : De las peticiones y reclamos individuales, De las reclamaciones colectivas

TITULO QUINTO: De las obligaciones del trabajador: Disposiciones generales, de las obligaciones del trabajador de las faltas

TITULO SEXTO: Del servicio de seguridad: de las funciones del servicio de seguridad

TITULO SETIMO: Disposiciones generales.

6. PROPUESTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA

LA EFICACIA DE LA CTI.

En la coyuntura actual, donde esta de por medio la competitividad y globalización en el entorno socioeconómico es necesario marcar la diferencia en la gestión institucional, para ello la dirección estratégica se presenta como la herramienta facilitadora para alcanzar eficiencia, eficacia y economía de sus recursos institucionales

En este contexto debe considerar los siguientes aspectos[19]:

El análisis del entorno.

En este aspecto debe desarrollarse el diagnóstico de las influencias del entorno. Para lo cual es recomendable realizar el ANALISIS PEST, que trata de la evaluación de los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno. También podría hacerse uso del mecanismo de ESCENARIOS.

Análisis estructural del entorno competitivo

En esta parte se tiene que analizar la amenazas de entrada en operación, el poder de los potenciales clientes, la amenaza de los servicios sustitutorios, la rivalidad entre los competidores y las cuestiones clave que surgen del análisis estructural.

La identificación de la posición competitiva de la organización

Para el efecto se debe realizar el análisis competitivo, el análisis del grupo estratégico, análisis de segmentos de mercado y poder de mercado, cuotas de mercado y crecimiento de mercado, atractivo del mercado y fortaleza de la sociedad.

Análisis de los recursos y capacidad estratégica.

Esto incluye análisis de la cadena de valor de la entidad: utilización de recursos, análisis de la eficiencia de los costos de servicios, análisis de la eficacia, control de recursos, análisis financiero, análisis comparativo y análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Evaluación de las estrategias

Para este efecto se deben considerar criterios de evaluación que consideren la conveniencia, factibilidad, aceptabilidad. Análisis de la cartera de clientes. Análisis del ciclo de vida de la entidad.

También deben considerarse las evidencias empíricas empresariales: Análisis de la importancia de la cuota de mercado que se esta explotando, la estrategias consolidadas por la empresa, la diversificación de los servicios y su performance

Toma de decisiones

Para estos efectos deben considerarse el análisis del rendimiento de la actividad empresarial: análisis de la rentabilidad, análisis del costo/beneficio y el análisis del valor para el asociado. También análisis de riesgo: proyecciones de ratios financieros, análisis de sensibilidad, matrices de decisión, modelos de simulación. Análisis de factibilidad: análisis de flujo de fondos, análisis del punto muerto y análisis del despliegue de recursos. Selección de estrategias: Selección respecto a los objetivos, remisión a un órgano superior, implantación parcial

Implementación de estrategias

En esta parte debe considerar la planificación de recursos en el nivel asociativo: reasignación de recursos, asignaciones en etapas de crecimiento, asignación de recursos en etapas de estabilidad o de declive, asignación de recursos compartidos.

También debe considerar la planificación de recursos en el nivel de operativo: identificación de recursos, congruencia de los recursos existentes, congruencia entre los recursos requeridos.

Otro aspecto a considerar es la planificación de recursos: factores críticos del éxito y tareas clave, planificación de prioridades, comprobación de los supuestos clave, planificación financiera y la elaboración de presupuestos, planificación de personal, análisis de las redes en el interno y externo institucional

La dirección del cambio estratégico

En este nivel debe considerarse la comprensión de los procesos del cambio estratégico de la entidad, considerando el enfoque sistémico de cambio incremental y la dinamización y dirección del cambio estratégico

También ha de considerarse el diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico: detección de la desviación estratégica y las identificación de las barreras al cambio estratégico

En cuanto a la dirección del proceso de cambio estratégico, deben ponderarse los estilos de dirección en el cambio estratégico, los cambios en los procesos, procedimientos y rutinas de la organización, las actividades de cambio y estimar los procesos coyunturales en lo político, socioeconómico, fiscal, financiero, etc.

Otro punto a considerar es el liderazgo y agentes del cambio estratégico que van a participar.

Conclusiones

• Debe considerarse la valoración del interno y entorno de la entidad.
• El manejo o conducción del cambio es un punto que debe tomarse en cuenta, ubicando a los líderes del cambio estratégico en los puntos clave de la institución
• Debe ponderarse adecuadamente la relación entre el cambio estratégico y el cambio operacional de la empresa.
• .Debe enfatizarse en la dirección estratégica de los recursos humanos de la empresa: directivos, socios, funcionarios, trabajadores, otros
• Debe buscarse la coherencia en la dirección del cambio estratégico, integración armónica de los recursos humanos, financieros y materiales

2.8. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE AUDITORÍAS EN LAS ONGD, PARA LA EFICACIA DE LA CTI.

En el proceso del desarrollo institucional, primero que organizan y ponen en funcionamiento las organizaciones no gubernamentales de desarrollo, inmediatamente se articulan los componentes del sistema de control interno, luego en el devenir operativo se ponen en marcha las tácticas y estrategias que se estime conveniente para que la entidad pueda cumplir sus metas, objetivos y misión que le corresponde. Pero, como saber si efectivamente se están aplicando las normas correctamente, si los planes se están aplicando o si se están obteniendo los resultados; eso sólo es posible mediante la aplicación de auditorías.

Las auditorías que recomendamos a las organizaciones no gubernamentales de desarrollo son la auditoria interna, auditoria financiera y la auditoria social.

A continuación se presenta modelos de planes que pueden aplicarse para evaluar la gestión en sus diferentes aspectos.

PLAN ANUAL DE AUDITORÍA INTERNA

1. INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
2. DIAGNÓSTICO DEL FUNCIONAMIENTO
3. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4. CAPACIDAD OPERATIVA
5. OBJETIVOS Y METAS A LOGRAR EN EL PERIODO

AUDITORÍA FINANCIERA

El proceso de auditoria financiera comprende su desarrollo en tres fases. La primera fase de Planeamiento donde se define la estrategia de auditoria a seguir y luego de completar diversas tareas propias de este proceso, se formula el memorando de planeamiento y los programas de auditoria a aplicar en la fase siguiente. La fase de ejecución, está referida al momento en que se ejecutan los programas de auditoria (o pruebas para obtener evidencia de auditoria). La tercera fase se denomina Informe de Auditoria, y está referida a la finalización o conclusión del trabajo, donde se realizan las tareas orientadas a reunir las evidencias de auditoria para sustentar la opinión sobre los estados financieros de la entidad objeto de examen.

Para expresar el plan de la auditoria financiera a aplicarse en las organizaciones no gubernamentales de desarrollo vamos a recurrir al instrumento denominado MEMORANDO DE PLANEAMIENTO. Dicho documento, debe contener la siguiente información:

PLAN DE AUDITORIA FINANCIERA

1. OBJETIVOS DEL EXAMEN
2. ALCANCE
3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD
4. NORMATIVA APLICABLE
5. INFORMES A EMITIR Y FECHAS DE ENTREGA
6. IDENTIFICACION DE AREAS CRITICAS Y SIGNIFICATIVAS
7. PUNTOS DE ATENCIÓN
8. FUNCIONARIOS DE LA ENTIDAD A EXAMINAR
9. PRESUPUESTO DE TIEMPO
10. PARTICIPACIÓN DE ESPECIALISTAS

El auditor debe formar su opinión sobre los estados financieros cuando haya ejecutado los pasos siguientes:

• Evaluación de los resultados de todas las pruebas aplicadas;
• Aplicación de procedimientos analíticos generales;
• Revisión de eventos subsecuentes;
• Revisión de aseveraciones erróneas;
• Evaluación de la carta de asesoría legal;
• Obtención de la Carta de Representación;
• Elaboración de observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre control interno financiero

AUDITORÍA SOCIAL

Los recursos obtenidos por intermedio de la cooperación técnica internacional, son recursos públicos, por tanto la administración de dichos recursos descansa en una compleja estructura de relaciones que vinculan a las entidades no gubernamentales de desarrollo con entidades del Estado y otras entidades privadas, quienes para el cumplimiento de sus fines interactúan a todo nivel. Las autoridades y funcionarios a cargo de la administración de los recursos tienen la obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus actividades a los organismos del Estado, a los organismos internacionales y a la comunidad nacional. El ejercicio de esta obligación es denominada responsabilidad por las normas de control interno.

La obligación de rendir cuenta de la gestión, por su propia naturaleza, genera una mayor demanda de información sobre el funcionamiento de las entidades y programas. Ello es importante, dado que el Congreso de la República, las autoridades y funcionarios públicos y la comunidad en general, necesitan conocer, no sólo si los recursos públicos se administran correctamente, sino también si están cumpliéndose los fines para los que fueron autorizados y, si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economía.

Los directivos y funcionarios de las organizaciones no gubernamentales tienen la responsabilidad de utilizar los recursos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Por tanto, tales directivos y funcionarios están obligados a establecer, mantener y evaluar periódicamente el sistema de control interno sólido en su entidad, programa y/o proyecto para: i) Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas previstos, ii) Proteger apropiadamente los recursos, iii) Cumplir las leyes y reglamentos aplicables; y, iv) Preparar, conservar y revelar información financiera, económica, patrimonial, administrativa y social confiable.

La metodología para llevar a cabo la auditoria social comprende el planeamiento, la ejecución y el Informe.

La fase de planeamiento comprenderá las siguientes etapas:

• conocimiento inicial de las actividades y operaciones de la entidad o programa a examinar.
• Análisis preliminar de la entidad y plan de revisión estratégica
• Formulac8ión del Reporte de Revisión estratégica y plan de auditoría

La fase de ejecución de la auditoria social comprenderá, a su vez, las siguientes etapas:

• Preparación del programa de auditoria
• Aplicación de pruebas y obtención de evidencias de auditoria
• Elaboración de hallazgos de auditoria, observaciones, conclusiones y recomendaciones

La denominada fase del Informe, comprenderá las siguientes etapas:

• Aprobación del Informe de auditoria y remisión la entidad auditada
• Seguimiento de medidas correctivas adoptadas por la entidad auditada

ESTRUCTURA DEL PLAN DE AUDITORIA SOCIAL

1. ORIGEN DE LA AUDITORIA
2. RESULTADO DE LA REVISIÓN ESTRATÉGICA
3. OBJETIVOS DE AUDITORIA
4. ALCANCE DE LA AUDITORIA
5. METODOLIGIA DE LA AUDITORIA
6. CRITERIOS DE AUDITORIA A UTILIZARSE
7. RECURSOS DE PERSONAL
8. AREAS A SER EXAMINADAS
9. INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
10. INFORME SOCIAL

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

3.1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

Esta entrevista fue aplicada a los Señores Directivos de entidades de acuerdo a lo siguiente:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

A continuación se presenta las preguntas formuladas a los directivos antes indicados, el análisis e interpretación de los datos obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 1

FUENTE: ELABORACION PROPIA

INTERPRETACIÓN:

Esta respuesta confirma que la entrevista se lleva a cabo con 30 directivos, de los cuales 5 corresponden a la Agencia Peruana de Cooperación Internacional, 15 a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo de la Muestra de la investigación y 10 a directivos de Sociedad Civil Organizada (Colegios profesionales, Dirigentes de las Asociaciones de Padres de Familia, Dirigentes de Gremios de Trabajadores, Dirigentes de Entidades de Bases Populares)

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo de trabajo en esta institución ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 2

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 1

INTERPRETACIÓN:

El cuadro y el Gráfico anteriores demuestra de la mayor cantidad de directivos tiene menos de un (1) año de funciones, lo cual afecta la sostenibilidad y continuidad de las actividades de gestión y control institucional.

PREGUNTA NR 3: ¿Las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, disponen de Manuales de políticas, planes y presupuestos para realizar la gestión de la cooperación técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 3

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 2

INTERPRETACIÓN:

Sólo el 33% de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo disponen de Manuales de políticas, planes y presupuestos para realizar la gestión de la cooperación técnica internacional, lo cual no facilita un control eficaz y afecta la gestión institucional de los proyectos y programas que ejecutan.

PREGUNTA NO. 4: ¿Las Organizaciones No Gubernamentales, disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de la cooperación técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 4

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 3

INTERPRETACIÓN:

Las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo , en un 53% disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de la cooperación técnica internacional, el asunto es que estos documentos no son tomados en cuenta al momento de la planeación, toma de decisiones y control de la gestión institucional, lo que no favorece la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que Las Organizaciones No Gubernamentales, cuenten con los documentos antes indicados para gestionar adecuadamente la cooperación técnica internacional ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 5

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 4:

INTERPRETACIÓN:

En un 100% los directivos dicen que necesario que Las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo , cuenten con los documentos antes indicados para gestionar adecuadamente la cooperación técnica internacional

PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes referidos funcionarían como estándares para evaluar la situación financiera, económica y social de la cooperación técnica internacional a cargo de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 6

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 5:

INTERPRETACIÓN:

En un 100% los directivos dicen que los documentos normativos funcionan como estándares para evaluar la situación financiera, económica y social de la cooperación técnica internacional a cargo de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo.

PREGUNTA NR 7: ¿ Es posible conocer los flujos reales de cooperación técnica internacional que llega a nuestro país y que es derivada para que sea gestionada por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 7

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 6:

INTERPRETACIÓN:

Del cuadro y gráfico anteriores, se aprecia que sólo un 17% dice que si es posible conocer los flujos reales de cooperación técnica internacional que llega a nuestro país y que es derivada para que sea gestionada por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo; un 66% dice que es difícil conseguir información y 17% acepta que no es posible conseguir información, todo esto se debe a diferentes motivo: celo institucional, burocracia, temor por las investigaciones y otros aspectos.

PREGUNTA NR 8: ¿Cuales son los programas que se pueden financiar con la cooperación técnica internacional y en los que pueden participar las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 8:

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GRÁFICO NR 7:

INTERPRETACIÓN:

Los directivos en un 50% sabe cuales son los programas globales que se pueden financiar con la cooperación técnica internacional y en los que pueden participar las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo; sin embargo es preocupante que un 17% no sabe, cuales son los programas que ellos mismos dirigen. Lo cual se debe a su poca experiencia en el manejo de estos programas, la falta de dedicación exclusiva y la falta de cultura organizacional y funcional.

PREGUNTA NR 9: ¿Existen entidades del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y la Sociedad Civil Organizada que realizan el seguimiento, supervisión y control de la cooperación técnica internacional a cargo de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 9:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 8:

INTERPRETACIÓN:

Sólo un 33% responde que si existen entidades del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y la Sociedad Civil Organizada que realizan el seguimiento, supervisión y control de la cooperación técnica internacional a cargo de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Un 50% dice que no existe, porque nunca han apreciado sus acciones y el resto no sabe sobre el tema preguntado. Lo cierto es que el tema conlleva a lo político, lo cual amarra el accionar de las entidades de control de los poderes estatales, lo que se esperaría es un accionar mas profundo de la sociedad.

PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que existan entidades del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y la Sociedad Civil Organizada para que realicen el seguimiento, supervisión y control de la cooperación técnica internacional que gestionan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, por cuanto los recursos que gestionan corresponden a todos los peruanos ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 10:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 9:

INTERPRETACIÓN:

En base al Cuadro y Gráfico anteriores el 67% de los Señores Directivos entrevistados está de acuerdo que existan entidades del Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y especialmente de la Sociedad Civil Organizada para que realicen el seguimiento, supervisión y control de la cooperación técnica internacional que gestionan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, por cuanto los recursos que gestionan corresponden a todos los peruanos.

En esta respuesta debemos ver que el hecho de estar DE ACUERDO, no representa una respuesta contundente a favor del seguimiento, supervisión y control, por cuanto para que sea así, la respuesta hubiera sido esta: TOTALMENTE DE ACUERDO que en este caso tiene como respuesta es 0%. Todo esto podría ser entendible, por cuanto a quienes estamos entrevistando es a los directivos, a este nivel, por naturaleza existe una renuencia a la supervisión y control.

Pero aquí lo mas lamentable es el 33% que dice no saber nada sobre estas actividades.

PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la importancia de la aplicación de una auditoria a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 11:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 10:

INTERPRETACIÓN:

El 100 de los directivos manifiesta que conoce y comprende la importancia de la aplicación de una auditoria a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, para determinar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.

PREGUNTA NR 12: ¿Que tipo de auditoria se debe aplicar a las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo que gestionan cooperación técnica internacional para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que corresponden a todos los peruanos ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 12:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC

GRÁFICO NR 11:

INTERPRETACIÓN:

El 50% acepta una auditoria financiera y el resto una auditoria social, para evaluar los efectos de los programas en las poblaciones de menos recursos a los cuales está dirigida la cooperación técnica internacional.

PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede hablar de falta de seguimiento, supervisión y control en las actividades de programación y gestión de la cooperación técnica internacional operada por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 13:

FUENTE: MICROCONTUL-DHC

GRÁFICO NR 12:

INTERPRETACIÓN:

En esta respuesta el 50% no acepta que haya falta de seguimiento, supervisión y control en las actividades de programación y gestión de la cooperación técnica internacional operada por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. El resto asume su responsabilidad y acepta la premisa. A este nivel de directivos, es comprensible la autodefensa, aunque no compartamos su actitud.

PREGUNTA NR 14: ¿ Concretamente que acciones de control servirán para una gestión eficiente, eficaz y económica de los recursos provenientes de la cooperación técnica internacional que gestionan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 14:

FUENTE: MICROCONSULT-DHC