Reflexiones sobre la Evaluación del Desempeño (página 2)

La evaluación del desempeño constituye hoy la mejor vía para retroalimentar el proceso de formación, para señalar con criterio de la práctica, qué competencias laborales se manifestaron, en qué proporción o porcentaje, y cuáles no. El plan de formación deberá considerar esas brechas.

Introducción a la Gestión de los Recursos Humanos

Uno de los más notables adelantos en la administración de empresas es la creciente importancia de las relaciones laborales. Esta tendencia consiste en algo más que en mero esfuerzo de tratar bien a los empleados, refleja una filosofía en la dirección de las actividades de las organizaciones mercantiles de modo que todos los participantes no solo hagan un trabajo bien hecho sino también obtengan de él satisfacciones. Esta tendencia nace de la necesidad básica de utilizar en forma efectiva los recursos humanos. A la luz de los adelantos de la ciencia de la administración y del comportamiento, éstas iluminan lo mejor de la práctica administrativa moderna.

Existe un consenso entre destacados empresarios de éxito y reconocidos estudiosos de la gestión empresarial en que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no sentará sus bases en: recursos naturales, financieros, tecnológicos; sino radicará en el nivel de preparación y gestión de los recursos humanos. Este planteamiento lo explica la tendencia de la globalización del mundo y la inestabilidad ofrecida por la turbulencia del entorno, (Cuesta 2005).

En los diferentes autores consultados y seleccionados a criterio de los autores, se aprecia una percepción común referente a la definición de Gestión de Recursos Humanos, así como las actividades claves que lo conforman. A continuación en el Cuadro 1 se muestra lo planteado:

Cuadro 1 – Conceptos de Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Elaboración propia

Analizadas las definiciones dadas por diferentes autores, referente a la Gestión de Recursos Humanos, se ha llegado a concluir que la Gestión de Recursos Humanos es una actividad que necesita de la participación activa de todos los trabajadores de la empresa; su objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional.

Dos rasgos diferenciadores de este subsistema son el de su extensión, al estar presente en toda la organización, y el de la peculiaridad de recurso del que se ocupa: capacidad de innovación, creatividad y polivalencia. Todas las funciones que se desarrollan en la organización son dirigidas y ejecutadas por personas; por tanto, dicho subsistema no debe identificarse exclusivamente con los órganos o departamento de recursos humanos.

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) para poder realizar su estudio tiene en cuenta diferentes elementos que en su conjunto interactúan entre sí y no se pueden ver como componentes aislados. A continuación se presentan cada uno de ellos:

• Planificación de los Recursos Humanos.

• Reclutamiento y selección del personal.

• Formación.

• Evaluación del desempeño. Compensación laboral.

• Auditoría de Recursos Humanos.

Para conseguir la rentabilidad de la empresa es necesario seguir los pasos de la Gestión de los Recursos Humanos.

Las actividades de Gestión de Recursos Humanos se dividen en los subsistemas siguientes:

• 1. Subsistema de alimentación de Recursos Humanos.

• 2. Subsistema de aplicación de Recursos Humanos.

• 3. Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos.

• 4. Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos.

• 5. Subsistema de control de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son íntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interacción hace que cualquier interacción ocurrida en uno, provoque influencias sobre los demás, las cuales retroalimentarán nuevas influencias en otros, y así sucesivamente. (Chiavenato 1999). A continuación en el Cuadro 2 se muestra lo planteado:

Cuadro 2 – Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos.

Fuente: Chiavenato 1999

Por otro lado estos subsistemas forman un proceso, a través del cual los Recursos Humanos son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.

En este mismo sentido las normas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007) ofrecen el modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano, el cual tiene como centro las competencias laborales, lo que se puede ver en el Anexo #1. Las organizaciones deben establecer y mantener dicho sistema, tomando como referencia el modelo, cuyos requisitos generales y específicos se fijan en las normas cubanas (NC 487: 2006 y NC 3001: 2007), siendo necesario demostrar el cumplimiento de cada uno de ellos con evidencias objetivas.

Para lograr una organización competitiva es necesario que el capital humano posea las competencias laborales requeridas para el puesto, por lo que se hace necesario evaluar el desempeño de este personal. Esta evaluación del desempeño como actividad clave de la Gestión de Recursos Humanos, es un procedimiento que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organización, tal actividad es un significativo instrumento para determinar las necesidades de superación o formación y corroborar los resultados de una adecuada o no selección del personal.

Evaluación del Desempeño

• Evolución del concepto de Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.[1]

• Concepto de Evaluación del Desempeño

Con la realización de una amplia búsqueda bibliográfica sobre el concepto de Evaluación del Desempeño, se realizó un resumen de las actividades claves que conforman dicho proceso a través de diferentes autores. En el siguiente Cuadro 1.3 se muestra lo planteado:

Cuadro 3 – Conceptos de Evaluación del Desempeño

Fuente: Elaboración propia

Una vez estudiados los conceptos de Evaluación del Desempeño que aparecen en el Cuadro 3, los autores pudieron concluir que la misma es una apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado. Es útil para determinar si existen problemas en cuanto a la eficacia y eficiencia de los empleados en su puesto de trabajo, y de existir facilita la elaboración de medidas correctivas con vistas a eliminarlas, así como la creación de un plan de capacitación y desarrollo con el fin de incrementar su rendimiento.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como (Chiavenato 1999; Harper y Lynch 1992; Sikul 1994), que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe y la empresa.

• Principios de la Evaluación del Desempeño

Los principios básicos del proceso de Evaluación del Desempeño son:

• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

• Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

• El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.[2]

Las normas cubanas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), coinciden y contemplan a su vez, que la evaluación del desempeño se basa en los principios siguientes:

• Permite alcanzar los objetivos estratégicos de la entidad al enfatizar en que las responsabilidades y objetivos de los trabajadores, que laboran en los procesos de las actividades principales, estén directamente relacionados con la estrategia.

• Proceso continuo y periódico de evaluación integral de los resultados, las conductas y competencias para lograr los objetivos estratégicos de la organización, realizada por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación, las opiniones y criterios de los compañeros que laboran junto a él en el área.

• Se aplica a todos los trabajadores.

• Predominio de la valoración cualitativa y directa por medio de indicadores, sin informes burocráticos, ni procesos prolongados.

• Previo acuerdo con la organización sindical, la participación y el conocimiento de los evaluados, se definen los indicadores para la evaluación del desempeño de las diferentes categorías y se inscribe en el convenio colectivo.

Para (Tápanes 2006), los principios son:

• La evaluación será un proceso continuo y sistemático.

• Los trabajadores deben conocer los objetivos de su área y los de su puesto de trabajo, lo que se espera de él, así como los indicadores por los cuales serán evaluados.

• Cada Director de UEB debe contar con el perfil profesional, profesiograma de cada cargo o contenido de trabajo, para poder medir la actuación individual en su desempeño.

• La Evaluación del Desempeño será responsabilidad del Jefe inmediato superior del evaluado, pudiéndose apoyar en el criterio de otras personas.

• El evaluador debe efectuar la entrevista de Evaluación del Desempeño logrando una reflexión del evaluado sobre su rendimiento y retroalimentándolo solo sobre sus aspectos positivos y negativos en el desempeño actual.

• La evaluación se efectuará anualmente y sus resultados se tomarán en cuenta para la toma de decisiones referentes a los procesos de selección, promoción, idoneidad, mejor derecho, formación y desarrollo, además se le anexará un plan de medidas encaminadas a erradicar las deficiencias señaladas.

• El trabajador debe haber laborado al menos el 70% del tiempo del período evaluativo.

• El trabajador en desacuerdo con su evaluación, lo comunicará al Jefe Inmediato Superior del evaluador en un plazo no mayor de 3 días hábiles posteriores a la fecha de la entrevista de Evaluación del Desempeño.

• Los Jefes deberán realizar pre – evaluaciones parciales (trimestrales) con el objetivo de realizar planes de medidas trimestrales que permita mejorar el desempeño laboral del trabajador de una etapa a la otra y contar con más elementos para la anual y contar con elementos más actualizados.

A modo de conclusión se entiende como mejor criterio de principios de la evaluación del desempeño al expresado por los autores (Tápanes 2006); ya que el mismo se ajusta a las expectativas a cumplimentar en esta investigación. Este criterio no difiere en gran medida de los emitidos por los otros dos autores, con la diferencia de que en el proceso estudiado se debe realizar a todos los trabajadores de todas las categorías por puestos de trabajo, exceptuando los dirigentes.

• Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La (Resolución No 21/2007), considera que constituyen objetivos fundamentales a alcanzar y mantener por la administración en la evaluación del desempeño del trabajador:

• La participación en el logro de los objetivos y estrategias de la entidad, según las funciones y tareas que desarrolla.

• La disciplina y las normas de seguridad y salud en el trabajo, así como el uso y cuidado de los medios de protección personal, equipos, recursos materiales y medio ambiente.

• La idoneidad demostrada.

• La capacitación y desarrollo individual.

• Las mejores relaciones entre los jefes y los subordinados y entre los propios trabajadores.

• La participación del trabajador dentro del colectivo laboral y su cooperación en el cumplimiento de otras tareas y objetivos.

Por otra parte (Cuesta 2005) considera que entre los principales objetivos de la Evaluación del Desempeño, la mejora de la actuación es el primordial y determinante para los otros, significando a su vez gran importancia en la gestión organizacional. Esa mejora de la actuación se vincula estrechamente a la eficiencia del sistema de trabajo, al aumento de la productividad del trabajo o el incremento del buen desempeño laboral. Lo anteriormente explicado está referido en el Anexo #2.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño: (Tápanes 2006)

• Medir objetivamente, el rendimiento de los trabajadores de la organización. Esta evaluación se realiza considerando los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas, el trabajo desarrollado y las características personales del trabajador, lo que permite a la Dirección contar con información para decidir sobre su permanencia, promoción en el empleo, así como su envío a Cursos de Capacitación profesional.

• Utilizar los resultados de la Evaluación del Desempeño como una importante técnica de dirección y de apoyo para tomar decisiones administrativas sobre los trabajadores, referidas a la selección, promoción, formación y desarrollo de procesos de idoneidad y otorgamiento del mejor derecho.

• Emplear los resultados de la evaluación para mejorar el desempeño, retroalimentándolo sobre los aspectos positivos y negativos en el desempeño actual.

En (https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml) se aprecia que los objetivos fundamentales son:

• Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

• Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

• Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

• Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

• Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

• Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

Finalmente se pudo concluir, que de los objetivos propuestos por los diferentes autores, el más completo y determinante a nuestro juicio es el planteado por (Tápanes 2006); por lo que será tomado como referencia en el desarrollo de esta investigación.

• Etapas de la Evaluación del Desempeño

A través de un análisis realizado en las normas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), se pudo arribar a la conclusión de que en ambas el proceso de evaluación del desempeño se organiza de acuerdo con las características técnico-organizativas de la organización.

La alta dirección tiene que designar oficialmente a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño, así como define las etapas y acciones para el desarrollo y el control de este proceso para lo cual debe tener en cuenta las siguientes etapas:

• Planificación: Definición de objetivos y de los trabajadores según las categorías, calendario, indicadores, señalamientos anteriores, técnicas a emplear, tratamiento a las reclamaciones, entre otros.

• Aseguramiento: Inscripción en el convenio colectivo de trabajo de los acuerdos adoptados con la organización sindical al respecto y ejecución del plan de información a dirigentes y trabajadores sobre los objetivos, alcance y metodología del proceso de evaluación, así como la capacitación de los evaluadores.

• Aplicación: Consiste en la autoevaluación, la recogida de la opinión de los compañeros del área sobre el evaluado y del jefe inmediato superior, y el análisis de los resultados con el trabajador evaluado. Podrán recogerse también opiniones de los usuarios. Se define la información del documento final de la evaluación y a quién se le entrega, y el procedimiento de atención a las apelaciones, el cual no excede el nivel inmediato superior al del jefe que lo evaluó.

• Desarrollo: Se realiza la comunicación de los resultados de la evaluación, incluyendo las actividades formativas producto de las necesidades de capacitación, las acciones de promoción, la ratificación o revocación de la idoneidad.

A partir de las etapas planteadas por las normas cubanas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), se puede observar claramente que las mismas están muy bien definidas y delimitadas con respecto al marco conceptual que se quiere aplicar en el presente trabajo sobre la evaluación del desempeño laboral.

• Requisitos vinculados a la Evaluación del Desempeño

Una vez consultadas y a su vez comparadas las (NC 487: 2006 y NC 3001: 2007), se pudo observar que los requisitos vinculados para la evaluación del desempeño para ambas normas son iguales. Los mismos se muestran a continuación:

• La organización deberá contar con el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo establecido en la legislación en la materia.

• La alta dirección deberá designar a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño.

• La alta dirección de común acuerdo con la organización sindical, podrá establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo.

• La organización antes de comenzar el período evaluativo anual, deberá poner en conocimiento de los trabajadores, tanto los indicadores fundamentales establecidos en la ley, como los indicadores adicionales acordados con la organización sindical.

• La organización deberá elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluación realizada al trabajador, en el cual se reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el próximo período con vista a mejorar su desempeño, incluidas las acciones de capacitación y desarrollo individual.

Los aspectos contenidos en los requisitos a que se refieren las normas cubanas (NC 487: 2006 y NC 3001: 2007), están implícitos en el procedimiento desarrollado por (Tápanes 2006); el cual es el aplicado actualmente en la entidad laboral base donde se está realizando este estudio y que a su vez se tendrá en cuenta en la presente investigación.

• Indicadores a tener en cuenta para la Evaluación del Desempeño

En el Artículo 583 del (Decreto 281: 2007), está contemplado que todas las empresas deben contar con métodos de medición de desempeño que permita la preparación de indicadores para su supervisión y evaluación.

El Artículo 464 del (Decreto 281: 2007) coincide con (Tápanes 2006), en que se entiende como parte de la evaluación del desempeño de los trabajadores, la administración, de conjunto con la organización sindical, podrán incluir otros indicadores ya sean de resultados, de procesos, de carácter general, así como aquellos asociados a los valores definidos por la empresa u organización superior de dirección, los que unidos, propician que la empresa trabaje por alcanzar un alto desempeño.

Para lo anterior planteado los indicadores a medir son los siguientes:

• Cumplimientos de los objetivos y tareas: Valora la productividad del trabajo alcanzado en el cumplimiento de las funciones sin tener en cuenta la calidad del mismo.

• Calidad del trabajo: Mide la exactitud, la frecuencia de error y el esmero que caracteriza el servicio prestado por el evaluado sin tener en cuenta el volumen prestado.

• Conocimientos del trabajo: Considera el nivel con que el trabajador conoce las acciones a ejecutar en su puesto y áreas de trabajo con vista a lograr sus objetivos de trabajo y mostrar valor añadido.

• Disciplina Laboral: Expresa el nivel de cumplimiento con las principales disposiciones en cuanto a la disciplina del trabajo.

• Iniciativa y creatividad: Medida que evalúa el grado de independencia con que el trabajador despliega ideas y criterios nuevos en su puesto de trabajo, acordes con los principios generales de la organización.

• Cooperación y trabajo en equipo: Mide el nivel de aceptación de las orientaciones del jefe y su colaboración eficaz en equipo.

• Superación personal: Valora el espíritu de superación en aras de cumplimentar el plan de formación y desarrollo previsto para superar su actuar y accionar, o mejorar el futuro.

• Cultura de Producción: Valora el cumplimiento de la cultura de producción y la imagen que proyecta cada trabajador.

• Relaciones Humanas: Mide las relaciones con el resto del colectivo de trabajadores.

Por otra parte la (Resolución No 21/2007), contempla que para realizar la evaluación del desempeño de los trabajadores se establecen los siguientes indicadores fundamentales:

• Cumplimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación del desempeño anual anterior.

• Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales, y la realización del trabajo con eficiencia, calidad y productividad requerida.

• Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de trabajo.

• Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.

• Uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente de los portadores energéticos, de los equipos y medios de protección personal.

• Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual.

De los aspectos planteados por los diferentes autores sobre los indicadores a medir en la evaluación del desempeño del trabajador, se seleccionó como mejor definido el planteado por (Tápanes 2006); debido a que está delimitado y conceptualizado por cada uno de los elementos fundamentales a medir en el proceso estudiado aplicado en cualquier empresa. Además de este criterio en el próximo capítulo se muestran una serie de indicadores a evaluar por la autora de la presente investigación, los cuales serán empleados posteriormente en el diseño propuesto objeto de estudio. Entre los cuales se pueden destacar:

• Cantidad de trabajo: Mide el rendimiento del trabajador.

• Organización: Mide el grado de organización del puesto.

• Cooperación y trabajo en equipo: Mide el nivel de aceptación de las orientaciones del jefe y su colaboración eficaz en equipo.

• Comunicación: Valora el grado de comunicación en su área de trabajo, con su jefe, colaterales y superiores.

• Capacidad de mando: Mide la aptitud para dirigir.

• Capacidad de aprendizaje: Valora el espíritu de aprendizaje y superación del puesto.

• Solución de problemas: Mide la posibilidad de solucionar problemas del área, reacción ante situaciones en la operación.

• Interés por dirigir: Mide el grado de aceptación de responsabilidades mayores.

• La responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

Para (Chiavenato 1999), la responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con la política de recursos humanos desarrollada.

• El supervisor directo.

La Evaluación del Desempeño es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos humanos y de su staff. Quien debe evaluar el personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuales son sus puntos débiles. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es en función del staff del órgano de Recursos Humanos. Este proyecta, monta y posteriormente hace el seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema trazado por el plan, mientras que el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias a la buena aplicación del plan. (Chiavenato 1999)

• El empleado

A través de la consulta realizada a (Chiavenato 1999), algunas empresas utilizan el sistema de auto evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Realmente es poco común este tipo de Evaluación del Desempeño, pues solo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de un buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto evaluación libre de subjetivismo y de distorsiones personales. Es untito de evaluación del desempeño aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En la autoevaluación del desempeño, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

La evaluación del desempeño no puede ser de exclusiva responsabilidad de los empleados porque:

• Puede haber una heterogeneidad increíble de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.

• Los empleados no siempre tienen condiciones para auto evaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual provocaría distorsiones y pérdida de precisión en los mismos.

• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación de su desempeño.

• Los objetivos del desempeño puede volverse demasiado personales y subjetivos.

Por otra parte (Tápanes 2006), plantea que la responsabilidad en la empresa se encuentra delegada en:

• El Director General, con la función de aprobar el procedimiento de Evaluación del Desempeño.

• El Director de Recursos Humanos, con la función de implantar el procedimiento de Evaluación del Desempeño.

• El Especialista C en Gestión de los Recursos Humanos (Capacitación), con la función de controlar el procedimiento Evaluación del Desempeño.

• Los Directores de las Unidades Empresariales de Base, con la función de ejecutar las disposiciones establecidas en el procedimiento Evaluación del Desempeño.

• El Especialista B en Gestión de la Calidad, con la función de auditar el cumplimiento del procedimiento de Evaluación del Desempeño.

Una vez estudiados los criterios de estos dos autores, se puede observar claramente que (Tápanes 2006), delega responsabilidad en cada uno de los directores funcionales de la entidad en la cual se esté aplicando el proceso de evaluación del desempeño. Por ello, en esta investigación se aplicará dicho criterio y será desarrollado en el próximo capítulo.

• Reglamento o Procedimiento de la Evaluación del Desempeño

El proceso de la evaluación del desempeño para las normas (NC 488: 2006 y NC 3002: 2007), está contemplado como racional y no emocional. Deben evitarse comparaciones entre los trabajadores. Se deben tener en cuenta los hechos y comportamientos objetivos, e implementarlo de forma tal que el evaluado participe activamente en la búsqueda de soluciones, en el establecimiento de los objetivos concretos a cumplir y de común acuerdo se adopta el plan de desarrollo para cumplir las recomendaciones de la evaluación.

La organización tiene que tener elaborado y aprobado por la alta dirección un procedimiento o reglamento documentado donde se precise:

• Los objetivos y principios de la evaluación del desempeño.

• La ejecución del proceso, donde debe precisarse el alcance y la forma de realización de cada una de las etapas previstas por este proceso.

• Los indicadores generales fundamentales y los específicos para la organización que se tendrán en cuenta para realizar la evaluación del desempeño. Estos indicadores deben estar aprobados por la alta dirección de común acuerdo con la organización sindical y estar reflejados en el Convenio Colectivo de Trabajo.

• La forma en que se registrarán y certificarán los resultados finales de la evaluación y el contenido de este registro.

• Como se archivan y controlan los registros y certificados relacionados con la evaluación.

• Como proceder en los casos que no están de acuerdo con la evaluación otorgada.

La alta dirección tiene que garantizar que todos los trabajadores conozcan de forma general el procedimiento que utilizará la organización para realizar la evaluación del desempeño así como los indicadores que se toman en consideración para realizar la misma. Tienen que existir evidencias de la información a los trabajadores sobre este proceso.

Por otra parte en el (Decreto 281: 2007), se entiende por procedimiento un reglamento que se elabora por cada empresa u organización superior de dirección, de común acuerdo con la organización sindical correspondiente. Lo anteriormente planteado se refleja en el Artículo 462 de dicho Decreto.

También en el Artículo 113 del mismo documento, se plantea que este Reglamento establece los requisitos a cumplir y los indicadores para evaluar el desempeño de los trabajadores, periodicidad y responsable de dicha evaluación. Los resultados de cada evaluación, así como se establecen las medidas concretas para eliminar las insuficiencias.

El Artículo 463 del (Decreto 281: 2007), plantea que para la elaboración del Reglamento de Evaluación del Desempeño se tendrá en cuenta, entre otros, los aspectos siguientes:

• Definición de los indicadores para evaluar el desempeño de los trabajadores, los cuales estarán diferenciados según las características de la labor que realiza cada trabajador y los objetivos establecidos para su área de trabajo.

• Definir la periodicidad que tendrá la evaluación.

• Las evaluaciones parciales deberán archivarse por el jefe del trabajador que realiza la evaluación y la del año se archivará en el expediente laboral del trabajador, la cual podrá servir como base de análisis de la trayectoria del trabajador a los efectos de la promoción, reconocimiento moral o envío a cursos.

• Las personas facultadas para ejecutar la evaluación (jefe del trabajador).

• Que se definan las acciones a acometer como resultado del proceso de evaluación de los trabajadores, con el objetivo de erradicar las deficiencias detectadas.

Una vez consultados los aspectos relacionados con la elaboración del procedimiento de la evaluación del desempeño por varios autores, se eligió como mejor opción el criterio del (Decreto 281: 2007); debido a que es el que mejor se ajusta a la entidad laboral base objeto de estudio, ya que la misma se encuentra en Perfeccionamiento Empresarial.

• Métodos de Evaluación del Desempeño

Para (Cuesta 2005), los métodos de evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación. La existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en dos grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles.

Índices: Cantidad de producción. Calidad de la producción. Ausentismo. Accidentes. Salario. Ascensos, etc. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles

Índices: Gestión. Cooperación. Competencia. Compromiso, etc. Los métodos aquí recurridos son los que se explicarán a continuación. Al incluirse en el sistema de evaluación del desempeño no excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos implican las comparaciones interindividuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de recursos humanos.

• a. Método de escalas gráficas.

• b. Método de incidentes críticos.

• c. Método de elección forzosa.

• d. Método de clasificación por rangos.

• e. Método de las comparaciones pareadas.

• f. Método de frases descriptivas.

• g. Método de investigación de campo.

• h. Método de la distribución forzosa.

• i. Método de la autoevaluación.

• j. Método de evaluación por objetivos.

• k. Método de evaluación de 360°.

Por otra parte (Chiavenato 1999), plantea que desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse:

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

• Método de escala gráfica.

• Método de elección forzada.

• Método de investigación de campo.

• Método comparación por pares.

De los métodos anteriormente mencionados por estos dos autores, se seleccionaron para aplicar en esta investigación una combinación de ellos. El Método de Escala Gráfica, basado en el criterio de (Chiavenato 1999); y los Métodos de autoevaluación y evaluación por objetivos, basados en el criterio de (Cuesta 2005). Se realiza esta selección debido a que es la que más se ajusta al proceso que se va a desarrollar en la presente investigación.

Método de escala gráfica (Chiavenato 1999)

Este es el método más utilizado y divulgado. Aparentemente es el más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Características:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

Método de autoevaluación (Cuesta 2005)

Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. La autoevaluación concebida como complemento, aplicada a especialistas y directivos, constituye un método de gran valor educativo, de concientización de éxitos y fracasos, y de comprensión por parte de los evaluados acerca de la necesidad e importancia de la evaluación del desempeño. Este método puesto en función de la misión y objetivos organizacionales, buscando la coherencia individuo-organización en el desempeño, recurriendo a la administración por objetivos u otra modalidad de gestión, es muy provechoso en la eficaz Gestión de los Recursos Humanos.

Método de evaluación por objetivos (Cuesta 2005)

Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos.

Se concreta la mayoría de las veces su éxito, con el seguimiento estricto de sus pasos, así como por la participación activa y comprensión de todos los empleados:

• Establecimiento entre directivos y ejecutantes de los objetivos de trabajo en el período (generalmente para un año). Si existe instaurada una dirección estratégica, tales objetivos serán consecuentes con la estrategia empresarial, desagregándose su manifestación desde el nivel corporativo hasta los niveles de base. Fundamental es desplegar esos objetivos de la cumbre estratégica hasta los empleados.

• Se asignan los recursos necesarios para cumplir los objetivos definidos.

• Se planifican los periodos en que serán cumplidos los diferentes objetivos trazados, donde especial cuidado deberá prestarse a las "secuencias lógicas" de conclusión o cumplimiento, de manera que no se "cumplan" alterando los ordenes lógicos de terminación.

• Se definen los momentos en que serán revisados los distintos objetivos que se propusieron.

• Errores más habituales en la Evaluación del Desempeño

(Cuesta 2005) expresa que sobre la evaluación del desempeño, es necesario conocer acerca de los errores más habituales en su desarrollo. En este proceso entran en juego posibles recelos, simpatías y antipatías, así como la propia fiabilidad humana. Además de los errores puntuales y coyunturales, la literatura científica sobre este asunto registra la existencia de tendencias generales o patrones sistemáticos de distorsión en la realización de las evaluaciones. Estas tendencias erradas pueden presentarse en todos los individuos, sin que necesariamente supongan actos voluntarios. Es importante conocerlas para evitarlas o corregirlas. A continuación las tendencias más erradas más habituales:

• Efecto de halo: Hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones globales sobre una persona sobre la base de un solo rasgo o característica.

• Tendencia central: Se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir calificaciones medias y rara vez extremas.

• Polaridad: Se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas.

• Proyección: Tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona evaluada con la que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la "proyección", cuya acción es inconsciente.

• Efecto recencia: Consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de todo el período.

• Efecto primacía: Efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación será sesgada por las últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas o negativa.

Bibliografía

Anexo

Anexo #1: Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano

Autor:

MSc. Azucena González Verde

Ing. Lisset Torriente Garcia

Ing. Lisbet Mendoza Soca

Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"

Matanzas 2008

[1] Tomado de: https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml

[2] Tomado de:https://www.monografías.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml