Propuesta Plan de Marketing para un restaurante (Marco Teórico. Enfoque Metodológico) (página 2)

La hermosa y emblemática fuente de la plaza deviene en símbolo del restaurante donde el cliente se imbuye en la rica historia del lugar. La decoración de sus espacios y los cuadros que adornan sus paredes lo transportan a la época colonial donde se forjó la identidad cubana y gran parte de nuestra tradición culinaria.

• Caracterización del restaurante.

El restaurante tiene una capacidad para doscientos cincuenta comensales y en ocasiones especiales realiza cenas en la plaza para alrededor de quinientas personas.

El Santo Ángel cuenta con tres salones climatizados de los cuales uno especializado en arroces conocido popularmente como "Casa del Arroz", un bar, un servi-bar, un patio interior, un portal y un área de servicio en la plaza. Todo enfocado a satisfacer los más disimiles gustos.

Diariamente hace gala de buena música en vivo gracias al virtuosismo de tres grupos musicales con variados formatos desde música clásica hasta música popular.

Presenta dos carta menú, una de comida internacional y otra especializada en arroces. Brinda servicio a grupos turísticos con varios menú dirigidos. Ocasionalmente brinda servicios buffet, coffee break, cenas gigantes con agrupaciones musicales, degustaciones de bebidas y comidas, entre otros.

Misión.

Satisfacer necesidades, gustos y preferencias de sus clientes con productos y servicios de calidad en un entorno de genuino valor arquitectónico, histórico y cultural.

Visión.

Ser el producto turístico de La Habana con una organización dinámica y eficiente, distinguida por la calidad y la originalidad en un ambiente caracterizado por la seguridad, hospitalidad, profesionalidad y conocimientos históricos de sus trabajadores que satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes reales y potenciales, y coadyuve a convertir La Habana Vieja en un polo turístico integralmente planeado.

Estructura organizativa y recursos humanos.

El restaurante cuenta en su nómina con 43 trabajadores identificados con el producto y con los objetivos a cumplir, en constante superación profesional.

La estructura organizativa (Figura 1) de la unidad esta conformada por un Gerente al frente de la misma, apoyado por el departamento de Economía. El servicio gastronómico es dirigido por el Maître del restaurante. El almacén es llevado por un Jefe y un Ayudante de Almacén.

Existen dos turnos de trabajo. Al frente de los mismos se encuentran los Capitanes de Salón y Jefes de Cocina. Cada turno consta de nueve dependientes gastronómicos, dos recepcionadores de visitantes, cinco cocineros y una auxiliar de limpieza.

Figura 1. Estructura Organizativa del restaurante "Santo Ángel".

La tercera parte de la fuerza laboral es femenina y la edad promedio de los trabajadores ronda los 31 años.

Clientes principales.

La clientela del restaurante está conformada por clientes directos y por grupos de clientes indirectos de las principales agencias de viajes receptivas que operan en el país y en particular en el centro histórico de la ciudad, así como de otras empresas que poseen contrato con Habaguanex.

Al cierre del 2013 los resultados de las operaciones con clientes indirectos ascendieron a 185443,75 lo que representó el 41,7% del ingreso del restaurante.

Los principales clientes de agencias de viajes fueron Agencia de Viajes San Cristóbal, Cubanacán, Havanatur y otros clientes denominados terceros.

Es significativa la cantidad de clientes directos nacionales, propiciado fundamentalmente por la oferta gastronómica de la "Casa del Arroz" de enorme aceptación, con precios asequibles y elevada calidad de los productos y del servicio.

• Diseño metodológico de la investigación

Para la realización de la tesis se utilizaron diversos métodos, instrumento y técnicas de la investigación científica, con el fin de recopilar información real, crítica del restaurante y su funcionamiento para poder identificar las posibles brechas y proponer un plan factible a los problemas encontrados.

Es posible considerar la investigación como descriptiva debido a que "comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los fenómenos". (Perelló, 2005)

Para la investigación se utilizó métodos teóricos para crear un marco teórico conceptual que brinde un cúmulo de datos sobre el objeto de estudio y métodos empíricos para obtener información detallada de acuerdo a las metas del trabajo.

También se utilizaron fuentes de información internas y externas, las cuales en detalle fueron:

Fuentes internas:

• Entrevista al Gerente y demás trabajadores del restaurante.

• Observación directa.

• Revisión de documentos que norman los procedimientos de la unidad.

Fuentes externas:

• Entrevista con especialistas de servicio y comerciales de la compañía Habaguanex S.A. y del Complejo Plaza Vieja.

• Entrevista con conocedores de la historia de la plaza y sus instalaciones.

• Artículos y publicaciones de conocedores del tema de estudio.

• Consulta a tesis relacionadas con el marketing.

Técnicas de investigación científica aplicadas:

• Revisión Bibliográfica y Análisis documental: Se basó en el estudio crítico de documentos e informes del departamento de Gerencia y de Economía, tales como: Informes de estado de cuentas, Política comercial del complejo y el restaurante, informes de cumplimiento de objetivos, balances económicos, planes de trabajo, libro de visitantes, plantilla y nominas de trabajadores, regulaciones y normativas emitidas por la Compañía para el trabajo en la unidad, resoluciones ministeriales.

• Histórico-Lógico: Se concentró en el análisis crítico de la actividad comercial llevada a cabo por la gerencia comercial del complejo en la Unidad, así en el análisis del valor histórico del lugar donde se ubica el restaurante.

Para lo cual se realizaron entrevistas a personalidades de la comunidad y conocedores de la historia de la plaza. También se realizó entrevistas a los directivos del restaurante y del Complejo. Todo esto con el fin de detectar fisuras en la gestión comercial del Restaurante.

• Observación: Para lograr una muestra de la realidad objetiva del funcionamiento interno del Restaurante se aplicó la observación directa, para lo cual se creo una guía. (Anexo 1)

La observación se realizó en el horario de 9.00 am a 12.00 pm, siendo este el horario de trabajo de la unidad.

• Entrevista: Las entrevistas se realizaron en base a guías donde se variaban las preguntas según el entrevistado. Con ellas se obtuvo una amplia información sobre el tema de la investigación. Se aplicaron dos guías fundamentales de entrevistas (Anexo 2 y 3). La primera se centra en la búsqueda de información sobre la comercialización actual del restaurante y la segunda sobre la búsqueda del patrimonio histórico del lugar y su aprovechamiento como incentivo.

La primera guía de entrevista se aplicó al Gerente de Servicio y al Gerente Comercial de la Compañía Habaguanex S.A., al Gerente Principal y Sub-Gerente Comercial del Complejo Plaza Vieja, al Gerente y al Maître del Restaurante.

La segunda guía de entrevista se realizó al Especialista Cultural e Historiador de la Compañía.

• Encuesta: Se aplicó esta técnica dos modelos de encuesta (Anexo 4 y 5).

El primero para medir la satisfacción de los clientes basado en los principales elementos que marcan la oferta que brinda el restaurante.

Para su análisis estadístico se tomo como referencia una población de 3500 clientes que recibe la unidad como promedio en un mes.

Para el calculo de la muestra se aplicó la siguiente formula la que arrojó un resultado de 134 personas a encuestar.

Donde:

N: Tamaño de la población

N: Tamaño de la muestra

Z: Unidades estandarizadas según nivel de confianza. Se consideró Z=1,65 para un nivel de confianza del 90%.

P: Proporción de individuas que posee en la población la característica de estudio. Se supone p= 0,5 al ser este dato desconocido.

q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1- p=0.5.

E: Porcentaje de error. Se considera E=0,7

El segundo modelo de encuesta se aplicó a los trabajadores con el objetivo de identificar los elementos de la competitividad.

Para su aplicación se consideró como criterio de selección a los trabajadores que están más relacionados con el servicio gastronómico. Dentro de este criterio se encuentran los capitanes de salón, los dependientes gastronómicos, los recepcionadores de visitantes, el personal de la cocina.

Debido a que la población es relativamente pequeña, 43 trabajadores, se consideró trabajar con todo el universo.

• Metodología para el diseño del Plan de Marketing.

De acuerdo con la metodología descrita en el capítulo primero, para la realización de un Plan de Marketing se requiere tener en cuenta las fases o etapas para de una estrategia de marketing que conlleva una planificación exacta antes de pasar a su implementación.

Diagnostico de la situación.

Para el diagnostico situacional, se estudió los factores que permiten evaluar la situación real, actual y futura del restaurante. Las herramientas utilizadas para este diagnostico fueron la matriz DAFO, la matriz de impactos cruzados y la matriz direccional. Con el resultado de estas herramientas se puede establecer los objetivos y las estrategias comerciales a seguir.

• Matriz DAFO.

La matriz DAFO consiste en la identificación de los puntos débiles y fuertes del restaurante. Las fortalezas y debilidades se consideran factores controlables y forman parte de la situación interna del restaurante.

Esta matriz también identifica las oportunidades y amenazas significativas a enfrentar. Las cuales son factores no controlables y saltan dentro del análisis de la situación externa.

Esta es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones estratégicas. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra el restaurante, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

Para realizar esta matriz se tomaron los pasos propuestos por David (1997) y se adecuaron a la situación del restaurante.

• 1. Hacer una lista de las oportunidades externas claves del restaurante.

• 2. Hacer una lista de las amenazas externas claves del restaurante.

• 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave del restaurante.

• 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave del restaurante.

• 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias ofensivas resultantes en la celda adecuada.

• 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias de reorientación resultantes en la celda adecuada.

• 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias defensivas resultantes en la celda adecuada.

• 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias de Supervivencia resultantes en la celda adecuada.

Con los resultados del la matriz DAFO, a fin de conocer el nivel de interacción de una variable con otra, se realizará una matriz de impactos cruzados.

• Matriz de impactos cruzados.

La matriz de impactos cruzados permite evaluar el impacto que tienen las variables externas con respecto a las internas, así como la interrelación que se establece entre ellas.

Para dejar establecida la posición competitiva de la empresa se procede a sumar los valores por cuadrante, también se suman los totales por filas y columnas para determinar cuáles son las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que afectan a la organización. (Figura 2)

• Matriz direccional.

Para materializar las informaciones obtenidas en términos estratégicos, se determinó en qué cuadrante de la Matriz DAFO se encontraba la empresa, lo cual estuvo dado por la mayor puntuación de los totales de cada cuadrante, conocido este se insertó en la matriz y se determinó el tipo de estrategia a aplicar por la empresa. (Figura 3)

En esta matriz cada cuadrante corresponde a un tipo de estrategia.

Cuadrante 1. Estrategias Ofensivas. Son las estrategias de mayor impacto. Para generar estas estrategias debe pensarse en qué puede hacer el restaurante para, soportándose en sus fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades que se han identificado en el entorno.

Cuadrante 2. Estrategias Defensivas. Se diseñan para evitar posibles impactos negativos que puedan crearle al restaurante las amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus fortalezas.

Cuadrante 3. Estrategias de Reorientación. Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle al restaurante determinadas debilidades, en el máximo aprovechamiento de oportunidades que se han identificado en el entorno.

Cuadrante 4. Estrategias de Supervivencia. Son las más "traumáticas". Se generan para reducir el efecto que pueden tener las debilidades del restaurante, que puedan agudizar el impacto negativo de amenazas que ha identificado en el entorno. Los resultados obtenidos permiten crear estrategias que ubicarán a la organización en una posición competitiva ventajosa en su entorno.

El uso de estas herramientas permite establecer las variables de mayor impacto y posibilita dejar establecido el problema estratégico del restaurante.

Definición de los objetivos.

Con el problema estratégico definido se procede a definir las metas que el restaurante desea alcanzar en el periodo establecido.

Para ello se defines los objetivos cualitativos y cuantitativos, atendiendo a su naturaleza, y los objetivos estratégicos y tácticos, atendiendo a su proyección.

Selección de las líneas estratégicas de actuación.

En este punto se definen una serie de estrategias básicas sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales fijados por el restaurante. Estas están encaminadas a lograr una ventaja sobre los competidores.

Para este fin se trabajó estrechamente con el resultado del análisis situacional y los objetivos trazados. Así como con la matriz direccional, que permite desde un punto de vista estratégico, establecer que tipo de estrategia seguir.

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Anexo

ANEXO 1.

Guía de observación.

Lugar: Restaurante Santo Ángel Fecha: Hora:

Objetivo: Valorar el funcionamiento del restaurante en el momento de la prestación de servicios.

Aspectos a observar:

• 1. Tipología de clientes que acuden al restaurante.

• 2. Tipos de información que se le brinda al cliente en la entrada (horario, ofertas, precios u otras)

• 3. Calidad y confort de la instalación.

• 4. Eficiencia de los procesos claves del restaurante.

• 5. Tipo de ofertas y las más solicitadas.

• 6. Cumplimiento de las normas de calidad.

• 7. Funcionamiento de las áreas entre sí.

• 8. Relaciones interpersonales entre los trabajadores de la empresa.

• 9. Rasgos que definen el comportamiento de los trabajadores.

• 10. Gestión de la Gerencia.

ANEXO 2.

Guía para entrevista (A)

Objetivo: Valorar la situación comercial actual del restaurante.

Aspectos a abordar:

• 1. Estructura administrativa.

• 2. Funcionamiento interno de la entidad

• 3. Elementos distintivos de la oferta que definen el restaurante.

• 4. Mercados más atractivos e importantes para el restaurante.

• 5. Los competidores actuales o potenciales del restaurante. Intensidad de la competencia.

• 6. Estrategia para diferenciarse de la competencia.

• 7. Calificación y preparación del personal.

• 8. Estimulación del personal.

• 9. Las relaciones con los proveedores.

• 10. Estado de la comercialización y promoción del restaurante.

• 11. Las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta actualmente el restaurante.

• 12. Criterios sobre la realización de un Plan de marketing para el restaurante.

ANEXO 3.

Guía para entrevista (B)

Objetivo: Valorar el impacto del patrimonio histórico del lugar que ocupa el restaurante y su aprovechamiento como incentivo.

Aspectos a abordar:

• 1. Historia del inmueble.

• 2. Potencialidades del patrimonio histórico cultural.

• 3. Trabajo de la compañía en el rescate del patrimonio histórico cultural.

• 4. Impacto del patrimonio histórico cultural en la identidad del restaurante.

• 5. Recomendaciones para fortalecer el aprovechamiento del patrimonio histórico cultural.

ANEXO 4.

Encuesta de satisfacción del cliente

Dirigida a: Clientes que visitan el restaurante.

Objetivo: Valorar la situación actual del restaurante, y los aspectos fundamentales asociados a la calidad del servicio.

Estimado cliente.

Bienvenido al restaurante "Santo Ángel" de la compañía turística Habaguanex.S.A. Estamos muy honrados con su visita.

Le agradeceríamos que nos brinde su opinión sincera sobre algunos aspectos del restaurante con el fin de conocer su nivel de satisfacción con el servicio que ofertamos y a fin de corregir o mejorar estos.

Nacionalidad_______________________

• 1. ¿Cuántas ocasiones ha visitado el restaurante?

__1 vez __ 2 veces ____de 3 a 5 veces ____ más de 5 veces.

• 2. ¿Cómo se informó de existencia del restaurante y las ofertas del mismo?

__Recomendación de amigos o familias. __Anuncios. __ Revistas.

__Sueltos promocionales. __Agencias de viajes. __De casualidad.

• 3. Valore los siguientes aspectos.

• 4. ¿Cómo valora su estancia en el restaurante?

__Muy satisfecho. __Satisfecho. __Insatisfecho

• 5. ¿Desearía volver a visitarnos?

___Sí ___No

• 6. Sugerencias.

ANEXO 5.

Encuesta a trabajadores

Objetivo: Valorar los elementos, según criterio de los trabajadores, de la competitividad y la gestión comercial del restaurante.

Estimado Trabajador:

La presente encuesta tiene como objetivo conocer cómo se encuentra en estos momentos la gestión comercial del restaurante. Le agradecemos la mayor sinceridad en la respuesta a estas preguntas.

• 1. ¿Usted considera su restaurante exclusivo?

__ Sí __ No

• 2. ¿Considera que la oferta del restaurante es atractiva para los clientes?

__Sí __No

• 3. ¿Cómo considera la competencia para el restaurante?

__Muy fuerte __Fuerte __Pareja __Poco significativa __Nula

• 4. ¿Cómo valora la gestión comercial del restaurante?

__Excelente __Buena __Regular __Mala

• 5. ¿Qué problemas considera que puede tener la comercialización del restaurante?

• 6. ¿Qué considera usted que necesita el restaurante para mejorar su comercialización?

• 7. ¿Le gusta trabajar en este restaurante?

__Sí __No

¿Por qué?

Autor

Lic. Yoel Palomino Martínez

Universidad de la Habana

Facultad de turismo

Proyecto de Tesis

Mayo 2014