Retcambio Gerencial y Geoliderazgo

2. Abstrac
3. ¿Qué relación existe en el liderazgo, entre el poder y la autoridad?
4. El poder y la autoridad al complementarse funcionalmente posibilitan el geoliderazgo
5. Habilidades contemporáneas del gerente
6. Perfil del gerente del siglo XXI
7. Las 5 enfermedades mortales del gerente innecesario
8. La Estrategia Lideree
10. Referencias

ABSTRAC

El crecimiento de las empresas a nivel mundial esta gobernado por el comportamiento de sus gerentes o líderes ante las nuevas demandas de la globalización. Es por esto que tiene una importancia relevante dentro de la empresa ya sea pública o privada, cultivar las características de un liderazgo emergente que ejerza influencia e impacto realmente efectivo. Este artículo describe el Geoliderazgo como un mapa para influir en escenarios globalizados.

Palabras Clave: Geoliderazgo, Organización, Gerencia, Retcambio.

Las cenicientas y los cenicientos del siglo XXI parecen prisioneros de sus preocupaciones, alimentadas por análisis psicológicos acerca de los ¿Por qué? Esperan a través de los años que algo mágico suceda, cambiando su situación.

La queja es la actividad preferida de los escépticos, pesimistas y frustrados con su pasado, sin aprender que hay cosas que no vuelven, como las oportunidades perdidas, las decisiones postergadas, los errores no corregidos y el tiempo muerto.

¿Porqué las amenazas destruyen? Al analizar la pregunta con un grupo de estudiantes universitarios, con la técnica ¿Porqué?, ¿Porqué?, aparecieron en su orden las siguientes explicaciones.  

2. Existe desinterés y despreocupación por las amenazas. Las personas escuchan hablar de la inseguridad, ven ejemplos en televisión y piensan que a ellos no les va a pasar. Lo mantienen como una información de lo que les sucede a otros y no como una posibilidad que los puede atacar.
3. Existe una tendencia a poner en el círculo de preocupación las obvias realidades del día. Asumimos actitudes cortoplacistas sin traer a nuestra atención situaciones que se perciben lejanas en el tiempo (y que están tocando nuestra puerta)
4. Cuando una preocupación llega a nuestro círculo de atención, a menos que sea "algo urgente", tendemos a postergarlo, especialmente si la anticipación requiere salir del círculo de comodidad e iniciar un esfuerzo riguroso hasta "fortificar" nuestras defensas"
5. Hemos tenido experiencias con amenazas que hemos superado a través de la improvisación y pensamos que cuando las cosas sucedan sabremos que hacer.  La amenaza surge de sorpresa y al igual que el ladrón que aparece en el momento menos pensado, nos arrastra y mantiene en el círculo del avestruz (con la cabeza escondida en el hoyo, creyendo que el peligro salio de nuestra vida). ¿cómo afrontar las amenazas a través del cambio? Toda mejoría se origina en un cambio, por lo que esta es una ruta obligada para salir de nuestro círculo de preocupación. 

Kotter(1997, pag.19) sostiene que la mayor parte de las organizaciones públicas y privadas pueden mejorar de manera significativa, a un costo aceptable, pero con frecuencia cometemos errores terribles por no estar preparados en materia de transformación. Siendo las amenazas, situaciones potencialmente peligrosas, capaces de provocar destrucción, debemos aprender, adquiriendo nuevas prácticas para movernos con el cambio, esto es adquirir nuevos mapas para cambiar de juego, abandonar la dispersión, es decir, esfuerzos sin orientación ni coordinación que nos mantienen procesionando en el calvario de la esterilidad en los resultados. Ese cambio posibilita establecer un enfoque, es decir propósitos, objetivos o metas hacia los cuales orientar las acciones.

Una práctica es una acción que se ejecuta en un determinado dominio. Cuando los rendimientos no corresponden con las demandas de los clientes o con nuestras expectativas, es necesario un cambio de juego.

Los pequeños empresarios, consultores o proveedores que coexisten en la aldea global, enfrentan cada día la presión de obtener resultados a un menor costo, con mayor rapidez e innovación; mejor calidad y servicio. Alcanzar resultados dramáticos (milagros) representa una demanda diaria. Los métodos, procedimientos o procesos a los que estamos habituados, deben transformarse, para quintuplicar nuestros frutos. Encontrar las respuestas adecuadas es un asunto de romper con las tradiciones y prácticas, construir un mapa diferente en el que los principios, actitudes y valores deben alinearse con los métodos, procedimientos y procesos.

Nuestras emociones y estados de ánimo deben despertar el entusiasmo, el compromiso con los resultados y la creatividad que relaciona lo inhabitual para establecer el hecho nuevo.

Si el presente, representa la tradición del sentido común, debemos romper la vajilla de la lógica lineal, abriendo nuevas posibilidades a partir del fin. Nuestro compromiso con el resultado, a partir de los principios que lo gobiernan, posibilita ser constante al actuar con el fin en la mente, irrespetando las prácticas del pasado y reverenciando cada nueva posibilidad que nos abre senderos para simplificar al máximo.

Botar a la basura el desperdicio, el retrabajo, la dispersión, la manipulación, la postergación, los resultados inútiles significa renunciar a la tradición.

Anticipar el futuro, enfocar cada acción, impactar al superar expectativas, optimizar los recursos y alcanzar resultados útiles todas las veces, se convierten en la mayor trasgresión a las prácticas del presente, que abren la oportunidad de llegar a tiempo a la reunión en la que se reparten las posibilidades. Tiene sentido, que lo común sea transgredido, para que surja el menos común de los resultados: Un Milagro.

¿Qué es el liderazgo?

Cuando le pedimos a una persona que defina el liderazgo, generalmente dice algo como:

• "Es el estilo de mandar".
• "Es el arte de influir".
• "Es el don de guiar".
• "Es la manera en que mandamos o influimos", etc.

El liderazgo es el proceso de influir sobre si mismo, el grupo o la organización, a traves de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial, para obtener un resultado útil. El liderazgo para la acción es el ejercicio de influencia y guía en la administración de compromisos y coordinación de acciones, hasta lograr los propósitos establecidos.

RETROALIMENTACION

 ¿Qué relación existe en el liderazgo, entre el poder y la autoridad ?

Liderazgo: ¿Mando o Influencia?

Al analizar el liderazgo tradicional observamos el ejercicio del mando o control a través de la amenaza, el castigo y el premio, sin embargo es a través de la influencia que se ejerce la guía. Esa influencia ha estado ligada al poder y la autoridad. Vamos a analizar el poder y la autoridad.

El poder

Es difícil hablar de liderazgo sin mencionar la función que cumple el poder en dos niveles: a) el poder que ejercen lo líderes sobre sus subordinados. b) la motivación que impulsa a los líderes a buscar el poder; sin embargo, Ginebra( 1997, pag.109) aclara que en el campo de las organizaciones empresariales, lo mismo que en la esfera política, hemos asistido en las últimas décadas, especialmente en las sociedades de alta entropía, a un rechazo del poder( del otro).A pesar de ser una obvia realidad , de que tenga mala prensa, el poder seguirá siendo el omnipresente de toda sociedad. El autor establece tres orígenes del poder: la investidura, la compra y el liderazgo. Siendo que el poder y la autoridad son conceptos de amplia mención, pero no claramente diferenciados, al igual que sus abusos, se pasara a definirlos y establecer una diferenciación que posibilite identificar sus potenciales de utilidad..

PODER: Capacidad de influir en el logro de un resultado.

AUTORIDAD: Facultad otorgada por la organización basada en la posición ocupada .

¿ Qué diferencias hay entre el poder y la autoridad?

 EL PODER Y LA AUTORIDAD AL COMPLEMENTARSE FUNCIONALMENTE POSIBILITAN EL GEOLIDERAZGO.

¿ Qué es el Geoliderazgo?

El el libro Lideree (2000) planteo que el Geoliderazgo es un sistema de influencia, ejercido por un individuo en el logro de resultados dramáticos en la organización, a través de la gerencia protagónica y el Liderazgo Sintergial

El Geoliderazgo opera a nivel organizacional, enfocado hacia el nivel transpersonal en la búsqueda de trascendencia. Apunta a un uso del poder y la autoridad de manera funcional, con un enfoque hacia " dejar huella"

El primer componente del Geoliderazgo es el ejercicio del protagonismo gerencial .

¿ Qué es gerenciar?

La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos.

Se trata de un concepto universal pues igualmente necesita Gerencia una empresa privada, que una pública, una religiosa o militar. Gerencia es sinónimo de coordinación de la acción efectiva.

Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera..

– HABILIDADES CONTEMPORANEAS DEL GERENTE.

Korn Ferry Internacional y la Universidad de Columbia realizaron a finales de los ochenta, un estudio con CEOS de todo el mundo, con el propósito de establecer el perfil del gerente del siglo XXI, estableciendo como prioritarias, las siguientes competencias:

Pensamiento estratégico, Gestión del potencial humano, Manejo de conflictos, Mercadeo y ventas. Esta priorización de actividades nos lleva a replantear el papel del gerente en este escenario emergente.

• Para el Retcambio, La organización es una red humana, dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la comunicación, compromisos y coordinación de acciones siendo prioridades del gerente actual :

Diseñar estrategias, administrar compromisos, coordinar acciones, resolver desacuerdos y vender soluciones útiles a los clientes.

Las competencias están alineadas con las siguientes habilidades:

• Habilidades para coordinar acciones, orientar y retroalimentar consejos, comités y grupos de trabajos: Estas modalidades de sinergizar en la empresa, representan formas de dar una participación importante, la cual debe de dirigirse de manera efectiva.
• Administración de compromisos. La organización es una red de personas y actos de habla que se coordinan para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. El centro del entendimiento entre los seres humanos son los compromisos que se establecen a través de contratos, descripciones de puestos, perfiles gerenciales, estándares del desempeño, condiciones de satisfacción e impecabilidad al cumplir. En la organización, estos compromisos están amarrados a la misión empresarial , de donde se desprende la visión, objetivos, áreas claves de resultados, indicadores de gestión, valores de la cultura ,etc..
• Habilidades para develar quiebres y diseñar futuros. Anticipar escenarios demanda pensamiento analítico ( en la formulación de diagnósticos ) y conceptual en la anticipación de escenarios (del pensamiento estratégico) .
• Modelos de optimización y reorganización corporativa. , Conocimientos de diseño y organización lo cual conlleva a la reestructuración de sistemas, hábitos, actitudes, métodos, procedimientos y procesos.
• Competencias para comunicarse para la acción a través de pedidos, promesas, ofertas, declaraciones, negociaciones, vender posibilidades, etc.
• Orientación a resultados al actuar con el fin en mente al avanzar hacia la eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo.
• Habilidad de impactar en clientes al identificar preocupaciones, desarrollar ofertas que las disuelvan, cumplir impecablemente y producir satisfacción todas las veces.

PERFIL DEL GERENTE DEL SIGLO XXI.

1. – Establece una misión unificadora y una visión retadora.

2. – Busca las personas adecuadas, las compromete, capacita y deja que hagan su trabajo.

3. – Se asegura que los recursos y esfuerzos converjan en resultados útiles, obtenidos con menor costo, mayor rapidez, mejor calidad, SERVICIO E INNOVACIÓN que la competencia.

4. – Diseña los procesos de trabajo con menos desperdicios, más simplificación, mejor trabajo y comunicación.

5. – Obtiene recursos con menos demora, mas adecuación, mejor disposición y talento.

6. – Promueve en la organización un ambiente de aprendizaje permanente orientado hacia las mejores practicas internas y externas.

7. – Se replantea lo que hace y acepta sobre gerenciar.

8. – Conoce los diversos sistemas y herramientas de intervención organizacional más efectivas, utilizándolas en forma practica y oportuna.

9. – Administra a través de consejos, comités y equipos, estimulando la participación en el proceso solucionador de problemas.

10. – Esta comprometido con su organización, con su gente, la obtención de resultados útiles y con sus propios ideales.

El gerente tradicional se encuentra desconectado de las nuevas demandas, continua tradiciones gerenciales como el culto a la autoridad, el desprecio del aprendizaje de las mejores prácticas, el auto sabotaje al pedir resultados sin proveer los recursos para lograrlos; el creer que los rituales pueden sustituir a los sistemas, hábitos, acciones, métodos, procedimientos y procesos ( Shampp), por lo que se vuelve victima inconsciente de las cinco enfermedades del gerente (Lideree 2001), las cuales son :

LAS 5 ENFERMEDADES MORTALES DEL GERENTE INNECESARIO.

1. Improvisación: Ausencia de visión y planes consistentes, mentalidad reactiva, movida por las circunstancia del corto plazo.
2. Dispersión : Esfuerzos fragmentados y difusos. Falta de coordinación. Cada quien trabaja por sus propios objetivos.
3. Manipulación : Control basado en la posición; juegos psicológicos, maniobras y engaño, su efecto es en el corto plazo.
4. Postergación : Dejar las cosas para mañana, complicación de las soluciones, ausencia de iniciativa, conocimiento y logro de resultados.
5. Desperdicio : La gestión produce pérdidas, retrabajo y demoras, desempleo oculto, engaños, entropía e incompetencia frente al mercado.

Estas son las enfermedades que bloquean los resultados de la gerencia tradicional.

El contrajuego gerencial establece para cada enfermedad una vacuna, produciendo:

LAS CINCO LEYES DEL GERENTE IMPRESCINDIBLE.

1. Anticipación : Establecer una visión estratégica de resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva.
2. Enfoque : Tomar decisiones actuando con el fin en mente. Mantener constancia de propósitos, evitando " casarse" con el corto plazo.
3. Impacto : Uso funcional y apropiado del poder para inspirar hacia la colaboración y explosión del potencial de los equipos, apertura hacia el cambio, logrando satisfacer expectativas de clientes.
4. Optimización : Eficientizar : los métodos, procedimientos y procesos logrando simplificación al máximo.
5. Utilidades : Obtener los resultados necesarios, así como rentabilidad al menor costo, con más rapidez y mejor calidad que la competencia.

Mefarland, Senn y Childress ( 1996, pag. 316) recuerdan que la diferencia entre quienes logran la maestría y quienes solo sueñan con una visión, es su compromisos con la acción. La aplicación de las leyes del gerente imprescindible es un compromiso que demanda rigor y disciplina en el camino de abrir la puerta de una nueva manera de hacer las cosas, enfocando la gerencia hacia: La visión, la administración de compromisos, la coordinación de acciones, la gestión del potencial, el manejo de desacuerdos y la satisfacción del cliente.

El Liderazgo efectivo es el segundo componente del Geoliderazgo, es una variable muy compleja que impone retos a los procesos de construcción y regeneración de la capacidad individual y organizacional. Un líder es fundamentalmente un guía y maestro para la acción, pero para que su liderazgo sea efectivo, debe trascender sobre sus obvias realidades.

En el libro LIDEREE se establece un camino que va del liderazgo personal hacia el interpersonal y de este hacia el transpersonal, cuyas expresiones son el Endoliderazgo, Cooliderazgo y Geoliderazgo.

• El Endoliderazgo: es un sistema de autoinfluencia, enfocado hacia la conquista de la victoria privada a través de la autenticidad, la responsabilidad y el entusiasmo (inteligencia emocional).
• El Cooliderazgo: es un sistema de influencia interpersonal ejercido por un individuo sobre un grupo en el logro de resultados a través de la comunicación asertiva, la confiabilidad y la sinergia.
• El Geoliderazgo: es un sistema de influencia a través del protagonismo gerencial y el liderazgo sintergial (holístico) en los niveles gerencial y organizacional. Es ejercido por un individuo, en el logro de resultados dramáticos, en su campo de fuerzas, a través del carácter afirmativo, la Empoderabilidad y la aplicación de las leyes gerenciales del protagonismo.

ESCENARIOS DEL LIDERAZGO.

Esquema del Liderazgo Realmente Efectivo.

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 Para ejercer el Geoliderazgo, debemos identificar los elementos del sistema Lideree. La esfera exterior representa el campo de fuerzas en que opera el Geolíder. Dentro de ese campo se identifican dos áreas: el campo de influencia, en el que operan las fuerzas a favor del cambio o impulsoras y el campo de preocupación, donde no tenemos control, ese es el territorio de las fuerzas restrictivas.

Debajo del campo de fuerzas aparecen los escenarios del liderazgo: Intrapersonal, interpersonal y transpersonal. En el siguiente nivel tenemos los tres componentes de un sistema: recursos, procesos y rendimientos. Estos son los elementos de un sistema de influencia.

En el nivel de los recursos aparecen los tres componentes del Endoliderazgo, Cooliderazgo y Sinterliderazgo, lo cuales son : El carácter, la inteligencia y las competencias. A los componentes básicos se agregan los potenciales de utilidad ( internos y externos ) los cuales están disponibles para quienes tienen una idea clara de lo que buscan.

En la parte central de los procesos, aparecen tres, identificados en el ejercicio de un liderazgo real, estos son : Procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial. Estos procesos generan los rendimientos, que en la figura son : logro, optimización, impacto y protagonismo. Estos cuatro corresponden con variables de resultados como son : Eficacia, eficiencia, efectividad y milagros.

El análisis detallado del esquema nos lleva a ampliarlo con las siguientes ideas:

Al observar la figura que aparece a continuación, nuevamente tenemos el sistema Lideree, ahora podemos observar lo siguiente: En la parte de los recursos continúan presentes los tres componentes del liderazgo como son : el carácter, la inteligencia y competencias; sin embargo, aparece también el Endoliderazgo o liderazgo personal como un recurso del sistema.

¿ por qué considerar al Endoliderazgo como recurso?.

El liderazgo personal es una condición básica para ejercer un liderazgo realmente efectivo. Alcanzar la independencia facilita al líder avanzar hacia la inter y Transdependencia de allí que el Endoliderazgo, facilita o no, alcanzar los requerimientos deseados.

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En el nivel del proceso, identificamos una secuencia de seis pasos, a los que identificamos como proceso VIUDAS. Estos seis pasos establecen la ruta que el sistema lideree propone para alcanzar los rendimientos esperados.

Los rendimientos poseen otro componente, el CORAC que representa la tipificación de los resultados establecidos por la matriz de competitividad funcional, es decir, resultados deseados, obtenidos con :

Menos Costo

Más Rapidez

Mejor Calidad y Servicio.

Veamos a continuación la relación entre los pasos del proceso VIUDAS, los principios de liderazgo involucrados y su relación con el poder.

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El proceso Lideree se desglosa en este cuadro, en el que se establecen nuevamente las seis etapas, pero a la vez, asociadas c/u, con los principios del inter y transliderazgo, establecidos en la personalidad del águila naciente. Cada uno de estos principios corresponde a un paso del proceso y es parte de los componentes de los liderazgos ya mencionados. Cada paso, además de relacionarse con un principio del liderazgo, activa un determinado tipo de poder, así :

1. Para establecer la visión, el poder que se activa es el del experto, con el que se ve lo que no esta a la vista, anticipándose al futuro.
2. Para inspirar hacia el logro de la visión, se utiliza el poder carismático, del imán.
3. Para unificar a las partes involucradas en el proceso, se activa el proceso de la sinergia, a través del poder de relación.
4. Para delegar, empoderando a los miembros de la organización, se utiliza el poder para facultar.
5. Para apoyar el avance hacia la visión se utiliza el poder de reforzar.
6. Para supervisar el seguimiento hasta conquistar la visión establecida, se utiliza el poder de la comunicación efectiva.

De esta manera el proceso es integrado al poder y autoridad.

Veamos a continuación la "flecha" del liderazgo realmente efectivo.

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Este es el camino del Retcambio Gerencial hacia el protagonismo en el siglo XXI.

LA ESTRATEGIA LIDEREE.

En la figura anterior hemos integrado el sistema Lideree, a través de una flecha, en la que se fusionan las tres etapas del sistema Lideree en disposición para atacar las obvias realidades, a través de un liderazgo real y efectivo.

Esta integración pone de manifiesto, como el protagonismo y la sintergia; la gerencia y el liderazgo; el poder y la autoridad; el Endo, Coo, Sinterliderazgo y la Gerencia Protagónica se fusionan, transformando la personalidad Lideree en la flecha del Geoliderazgo, operando en los escenarios personal, interpersonal y transpersonal.

Estos componentes, en el tablero organizacional, actúan como en una partida de ajedrez gerencial, a través de una serie de movimientos con respuesta, los que seguirán los pasos del proceso VIUDAS. La efectividad del liderazgo real estará determinada por la posición en el campo influencia-preocupación en que se opera.

Veamos las acciones de cada movimiento, en este campo de fuerzas complejo y competitivo.

Estrategia del Liderazgo Realmente Efectivo.

MOVIMIENTO 1: ANTICIPACIÓN, MEDIANTE LA CREACIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATEGICA DE RESULTADOS.

Acciones:

• Evaluación organizacional, interna y competitiva.
• Diseño de visión y misión.
• Establecimiento de valores para crear una cultura de apoyo y motivación.
• Diseño de estrategia.

Estas acciones son parte de la planeación estratégica sintergial, planteada en un apartado anterior, en la que se establece un proceso encadenado, lógico y basado en escenarios.

Administrar la anticipación mediante la visión es crear un enfoque. Los líderes son las personas más orientadas hacia el futuro, y los resultados. Ambos merecen atención. Sus visiones e intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. La consistencia acompañada de un comportamiento congruente y diferenciado hace que estas personalidades no tengan que forzar a los demás para que les atiendan ya que tienen en la asertividad y sintergia el poder de energizar y elevar emocionalmente, al grupo u organización. Siendo que el rumbo, al igual que la cultura es responsabilidad de los líderes, este involucra además, una transacción entre líderes y seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros. Los líderes confían y son considerados por sus seguidores como confiables. En la organización el líder presta atención a lo que está ocurriendo, determina que parte de lo que estaba pasando sería importante para el futuro de la organización y fija una nueva dirección concentrando la atención de todos sus miembros. El enfoque destruye dispersión de la atención y recursos; sin embargo, el establecimiento de propósitos esta determinado por una evaluación organizacional interna y competitiva que ofrezca una idea clara del tablero organizacional y la situación en el campo de fuerzas en que se esta operando.

La evaluación interna y competitiva favorece el establecimiento del propósito básico de la organización al igual que la clarificación de la posición estratégica de resultados, que se espera conquistar en el futuro. Este diseño demanda prever el futuro para establecer con mayor claridad las acciones que los seguidores deberán ejecutar en el presente.

Para escoger una dirección, el líder debe activar los primeros poderes del protagonismo, diseñando el futuro posible y necesario de la empresa, es decir, la percepción de un futuro factible y desafiante para la organización, una condición que es mejor de lo que ahora existe, transformándose en un propósito atractivo.

Una organización es un grupo de personas comprometidas con una propósito común. Los individuos se unen a la empresa con la esperanza de dar y recibir a través de su participación. Así, por una parte, la organización busca maximizar las recompensas que le darán su posición en el ambiente externo, y por otra parte, los individuos de la organización buscan maximizar su recompensa por la participación en la organización, esta simbiosis con mentalidad ganemos todos, abre la posibilidad de multiplicar resultados, de actuar con mentalidad de abundancia.

Cuando la organización tiene claridad de propósitos, de su futuro y del estado deseado, las personas son capaces de encontrar espacio y responsabilidad en la empresa de la cual son parte. Cuando las personas sienten que pueden mejorar la organización en la cual trabajan por medio de su participación efectiva, entonces es más probable que pongan energía y entusiasmo en sus tareas y que los resultados de sus trabajo se fortalezcan mutuamente, entonces las energías humanas de la organización se orientan hacia un fin común, y se ha potenciado una condición necesaria para el éxito.

Un compromiso compartido del futuro, sugiere medidas efectivas para la organización y sus partes, de manera que sus miembros distingan entre lo útil y el desperdicio, lo que vale la pena alcanzar y lo que debe desecharse.

En conclusión, el comportamiento individual puede dirigirse y coordinarse mediante una visión del futuro compartida con mentalidad de abundancia, basada en principios de efectividad, los que se transforman en valores de la cultura organizacional apoyando el diseño, clarificando el escenario. Los líderes como responsables de crear esa cultura, a través del refuerzo positivo apoyaran la institucionalización de dichos valores organizacionales.

El líder escoge la imagen de las que están disponibles en el momento, la articula, le da forma y legitimidad, centra la atención en ella, pero rara vez es el líder quien concibe en primer lugar la visión y cultura, por tanto, debe ser capaz de ver lo que no se ve y oír lo que no se oye, particularmente escuchar a quienes promueven ideas nuevas o diferentes de la realidad conocida.

El diseño final de la estrategia ofrece una idea clara de el ¿ qué hacer ?. El diseño final de la estrategia detalla las metas, planes, responsabilidades y tiempos para alcanzar la posición establecida.

MOVIMIENTO 2- INSPIRACIÓN, MEDIANTE COMUNICACIÓN HACIA LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE RESULTADOS.

Acciones:

• Promover el nuevo estado.
• Comprometer hacia la nueva misión y visión.
• Establecer mecanismos energizadores a través del refuerzo positivo, la filosofía del protagonismo, a través de la asertividad, empatía y confiabilidad.

Inspirar es elevar las energías del grupo a la altura de los ideales establecidos. Convertir el fin en deseable atrae el interés , entusiasmo y pasión hacia su conquista. Los líderes comunican su visión a través de la asertividad. Más allá de sus capacidades para diseñar el futuro, el líder debe ser un arquitecto gerencial que entienda la organización y moldee la forma en que esta funciona. La arquitectura gerencial es un intangible, pero gobierna la manera de hacer las cosas, los valores y normas que sutilmente, comprometen a los grupos, a los individuos, y la construcción de enlaces dentro de la compañía.

¿ Cómo se logra que las personas se reúnan alrededor de los objetivos fundamentales de la organización?;

1. Descubrir que en toda organización lo que une o separa a los seres humanos es la comunicación, posibilita abrir la mente a la necesidad de comunicarnos asertivamente, lo que significa poseer la habilidad de decir lo que se piensa, siente y desea que suceda; sin agredir, sin ser agredido y obteniendo los resultados deseados.

2. La organización es comunicación para la acción.
3. La comunicación y la organización están totalmente ligadas. Sin comunicación la organización será incapaz de coordinar acciones, administrar compromisos y obtener resultados útiles.
4. La organización permite o no la comunicación para la acción. La intensidad y calidad de la comunicación esta amarrada a la cultura organizacional, el clima laboral y especialmente los estilos directivos.

Siendo la resistencia un factor clave dentro del proceso de cambios, la empatía permite que el líder pueda escuchar los temores del grupo. Estos obstáculos reales o imaginarios son superados a través de una verdadera comunicación asertiva, libre de juegos y manipulaciones, expresada y reflejada por una persona capaz e íntegra, un líder confiable.

Hacer llegar el mensaje correcto a todos los niveles inspira a mantener el enfoque. La confiabilidad expresada por la capacidad e integridad del líder genera magnetismo, credibilidad y acercamiento, comprometiendo al grupo y organización hacia la conquista del nuevo estado.

MOVIMIENTO 3. UNIFICACIÓN MEDIANTE LA CREACIÓN DE SINERGIA; COOLIDERAZGO Y COMPETENCIA.

Acciones:

• Capacitar hacia valores de Cooperación.
• Crear Sinergia.
• Establecer procesos enfocados hacia el Cooliderazgo.

Luego de energizar e inspirar debemos unir esa energía y ligarla a través de acciones coherentes e integradas.

La cooperación es el cemento que une a los seguidores y a los líderes. El acopio de sinergia en los equipos es una medida de promoción del liderazgo. No puede mantenerse en el individualismo. La sinergia es el ingrediente básico de todas las organizaciones, el lubricante que mantiene la organización.

La sinergia implica responsabilidad, predecibilidad, asertividad y cooperación altamente creativa.

La personas desean integrarse porque son seres sociales; sin embargo, los líderes en quienes se confía, hacen propicio el terreno para la unificación, a través de una posición clara, basada en principios de efectividad.

Los líderes son personas en quienes se debe confiar y son constantes de propósitos. La capacidad de unir voluntades da una alta probabilidad de éxito. Es tarea de líderes promover valores de cooperación , crear sinergia, establecer procesos enfocados hacia el cooliderazgo, la interdependencia, el diseño de procesos competentes. En los ambientes organizacionales, la cooperación creativa entre líderes y seguidores no puede existir sin las siguientes condiciones : valorar las diferencias, estimular los resultados, promover la interdependencia, evaluar al grupo, establecer puentes intra e intergrupos.

Para la organización la visión del líder debe ser clara, atractiva, alcanzable y gratificante. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes que crean estas visiones, puesto que la visión representa el contexto de creencias compartidas en un propósito organizacional común, esta debe unificar, integrar y promover el trabajo en equipos autodirigidos, colmenas emprendedoras; es decir , formas de cooperación e interdependencia.

Los propósitos del líder deben ser claros. Tenemos la tendencia a confiar en líderes cuando sabemos donde están situados en relación con la organización y como la posicionan en relación con el ambiente. La cooperación creativa es también el principal catalizador en la administración del cambio. El " posicionamiento organizacional" se refiere al proceso mediante el cual una organización conquista su estrategia frente al ambiente externo. Comprende todo lo que el líder debe hacer para alinear los ambientes interno y externo de la organización en el tiempo y en el espacio, hacia los resultados necesarios.

El análisis de las actitudes necesarias en el Cooliderazgo, el proceso para construir un equipo y la estrategia para potenciar el trabajo interdependiente ya han sido analizados, por lo que deben incorporarse en este movimiento hacia la unificación en la acción.

MOVIMIENTO 4: DESPLIEGUE DEL POTENCIAL AL FACULTAR LA INICIATIVA INDIVIDUAL Y GRUPAL.

• Definir papeles y expectativas.
• Delegar, empoderar, crear equipos autodirigidos.
• Establecer refuerzos a soluciones por individuos y equipos.

El Geolíder tiene identidad clara, pero reconociendo su potencial personal; fomentando habilidades, desarrollando sus talentos y conociendo como aprender del fracaso. La administración del yo es de importancia critica. Sin ella los líderes pueden hacer más mal que bien. El Geoliderazgo es una expresión del potencial individual, grupal y organizacional.

Este despliegue hace del liderazgo, un asunto que afecta a todos. El papel y expectativas del líder y seguidores, al completarse produce junto a la delegación efectiva equipos de alto rendimiento, los que se ven reforzados por sus soluciones.

Reconocer las fortalezas y equilibrar las debilidades, facilita una delegación funcional.

Nutrir los puestos con disciplina, es decir, trabajar y desarrollar los talentos innatos de cada miembro facilita el despliegue del potencial.

Lo que impulsa a los líderes y a los seguidores es la capacidad para desarrollar y mejorar sus destrezas, lo cual se posibilita al definir papeles y expectativas; delegar, facultar, entregar poder para multiplicarlo. Con ello se capacita, desarrolla, promueve y alienta más y mejores logros.

Los líderes aprenden a aprender, transformar y trascender. Las deficiencias pueden utilizarse eficazmente para ampliar la base del liderazgo. En el presente movimiento, se considera que el aprendizaje sintergial es el combustible esencial para el líder, la fuente de su energía e inteligencia, que conserva el impulso chispeante, continuamente ante nuevos escenarios, nuevas ideas y nuevos desafíos. Bajo las condiciones actuales del cambio rápido y complejidad, esto es absolutamente indispensable. Muy sencillamente, quienes no aprenden no sobreviven como líderes, quienes no transforman sus obvias realidades en soluciones se quedan anclados en la incompetencia, cediendo su poder a sus competidores.

Los líderes han descubierto no solo como aprender, sino como transformar obvias realidades en el contexto organizacional. Son capaces de concentrarse en aquello que agrega valor a la organización, y utilizan el ambiente de aprendizaje, para incrementar resultados.

Al hablar de la competencia, la opción que proponemos es la competencia funcional (COFUN) como una manera de desplegar el poder, multiplicando resultados, tal como ha sido planteado al analizar el empoderamiento como estrategia del protagonismo.

Hacerse competente en Cooliderazgo permite avanzar hacia la explosión del poder individual, grupal y organizacional al responder al futuro reforzando las iniciativas y soluciones.

El factor que diferencia realmente el aprendizaje del liderazgo, de otros tipos de aprendizaje es el enfoque hacia resultados útiles, recompensando lo que agrega valor.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual una administración promueve nuevos conocimientos, instrumentos, comportamientos y valores útiles. Se presenta en todos los niveles de la organización; entre individuos , grupos y también en el sistema. En todos los niveles el conocimiento recientemente adquirido se traduce en nuevos objetivos, competencias, esperanzas, estructuras de rol, medidas para el éxito, estándares del desempeño y evaluación de resultados. Al establecer nuevos refuerzos a soluciones por el equipo, el poder de la organización se potencia, es la manera como la empresa incrementa su capacidad de respuesta, aumentando su destreza para afrontar nuevos cambios y oportunidades.

La diferencia entre el aprendizaje sintergial y el de mantenimiento, se establece así : El aprendizaje de mantenimiento es la adquisición de panoramas fijos, métodos y reglas para manejar situaciones conocidas y recurrentes.

Aumentan nuestra capacidad de resolver problemas dados. El aprendizaje de mantenimiento es, y seguirá siendo, indispensable para el funcionamiento y la estabilidad de toda la sociedad. Pero la supervivencia, en el nuevo escenario, especialmente en épocas de disturbios, cambios o discontinuidad, lo determina el uso de la inteligencia, enfocando el cambio a través del aprendizaje sintergial, tal como se ha planteado.

Este es el tipo de aprendizaje que puede producir renovación, revitalización , respuestas; dicho aprendizaje se ha denominado sintergial. El aprendizaje sintergial es más útil por que se centra en preparar a las organizaciones para la soluciones en situaciones nuevas, lo que requiere prever ambientes que aún no han aparecido. Este aprendizaje trata de llevarnos hacia nuevos escenarios ; convirtiendo la unidad funcional en un vehículo hacia resultados protagónicos. La sintergia al fusionarse con la mentalidad protagónica nos convierte en hacedores de milagros, transformando las crisis en oportunidades.

MOVIMIENTO 5- APOYO MEDIANTE EL " BARRIDO GERENCIAL DE OBVIAS REALIDADES "

• Evaluación del desempeño enfocado a grupos.
• Reconocimiento de mejoras
• Eliminar burocracia, simplificando al máximo.
• Promover recursos para obtener resultados proyectados.

El desempeño y los resultados son dos componentes que se complementan con el reconocimiento. Si no obtenemos los resultados deseados, probablemente no estamos reforzando dichas soluciones. La evaluación nos acerca hacia la determinación de las causas.

El barrido gerencial se enfoca hacia la eliminación de muros, barreras y piedras en el progreso organizacional, asociadas con normas, demandas y burocracia. Al simplificar al máximo, los geolíderes eliminan barreras, allanando el camino hacia los resultados útiles, lo cual se potencia al proveer los recursos necesarios para llegar donde hemos proyectado. Cuando los Geolíderes están obteniendo los resultados necesarios, es señal de que están reforzando las conductas adecuadas. La consistencia, congruencia y diferenciación son estándares prioritarios, los que deben reforzarse.

MOVIMIENTO 6- SEGUIMIENTO Y SUPERVISIÓN HASTA LOGRAR DE MANERA CONSISTENTE, TODAS LAS VECES, LOS RESULTADOS NECESARIOS.

• Mantenimiento de estándares de clase mundial.
• Mejorar el Shampp.
• Potenciar innovación.

Una vez que los resultados son posibles hay que mantenerlos, superarlos, crear nuevas opciones innovadoras para continuar en la posición estratégica de resultados establecida. Los estándares de clase mundial se convierten en la visa para ello. Hay que hacer las cosas correctas siempre, documentándolo, hasta diferenciarnos. La mejora de actitudes, hábitos, métodos, procedimientos y procesos hacen que la organización se mantenga en un proceso de aprendizaje organizacional, siguiendo el método ACOPIE : Asimile, compare, organice, perfeccione, innove y emprenda nuevos ciclos. Siguiendo este proceso de aprendizaje organizacional potenciamos la diferenciación, manteniendo el liderazgo organizacional.

El seguimiento o acompañamiento en el Shampp, a través del ciclo ACOPIE aseguran el desempeño organizacional y resultados útiles, que la visión impuesta nos demanda.

Peters y Waterman ( 1984) iniciaron una serie de investigaciones en 62 empresas con las mejores prácticas de la época, siendo 43 de ellas del grupo Fortune 500. Sus conclusiones se difundieron rápidamente en el mundo empresarial; unos años después fueron ampliamente criticados debido a la quiebra de varias de las empresas consideradas excelentes. Peters declaro en el libro En busca de la Calidad ( Covey, 1995)que para el, esta situación desencadenada por dichas quiebras se volvió incómoda, ante sus detractores, sosteniendo que la excelencia es una excepción. Los resultados de estos autores solo demuestran que nos movemos con un vertiginoso cambio de escenarios y reglas, por lo que la excelencia es una conquista diaria; renovarnos, mejorar y aprender de los mejores es una necesidad permanente, aun cuando seamos parte de las empresas Fortune 500

El proceso VIUDAS en el Geoliderazgo es una estrategia consistente, que demanda congruencia en la acción y diferenciación en los resultados. Los Geolíderes del tercer milenio, son los constructores de milagros, posicionando los resultados dramáticos a partir de las crisis, son pioneros de paradigmas, liberados del encuadre mental que limita las opciones de una mente encerrada en sus obvias realidades. Practicar el Geoliderazgo es un reto diario. Recoger sus frutos, es la esperanza de aquellos que se atreven a creer en el futuro, con fé total, absoluta expectativa y valor.

CONCLUSION

Las demandas de un entorno complejo y competitivo al que se enfrenta la gerencia imponen nuevos mapas para la acción. El Retcambio Gerencial establece un mapa para la acción orientado a develar las enfermedades del gerente tradicional, disolverlas y desarrollar un protagonismo gerencial y un liderazgo sintergial, un Geoliderazgo para operar en escenarios globalizados.

REFERENCIAS

Ginebra, J(1997) El liderazgo y la acción. Colombia. Edt. McGraw Hill.

Hodgett, Altman (1987) Comportamiento en las organizaciones. México. Edit. Interamericana.

Kotter. J P (1997) El líder del Cambio. México.Edt. MacGraw Hill.

Meforland,Senn y Childress(1996) Liderazgo para el siglo XXI.Colombia, Edit. MacGraw Hill

Peters y Waterman(1984) En busca de la Excelencia, Colombia, Edit. McGraw Hill

Porter, M.E. (1990) Competitive Advantage of Nation. New York. The Free Press.

Santos, J.A. (1993) Rec-Hum. Estudios de Psicología laboral y administración de recursos humanos. San Salvador, Universidad de El Salvador.

Santos, J.A. (1995) Reingeniería o Retcambio Organizacional. Revista Extensiones, No.2.México, Universidad Intercontinental.

Santos, J.A. (2001) Retcambio Organizacional. CD–HTML, San Salvador, Acción Consultores.

Santos, J.A (2005) Retcambio Organizacional. Newsletter 202. monografías.com

Santos, J.A. (2002) Un nuevo comienzo. San Salvador, Acción Consultores.( segunda edición).

Santos, J.A (2003) ¿Quién es el pavo para la cena? San Salvador, edit. Universidad de El Salvador.

Santos, J.A (2004) La Ruta. Un mapa para construir futuros, San Salvador, edit. Universidad de El Salvador

Santos, J.A (2001) LIDEREE: El Liderazgo realmente efectivo, San Salvador, Acción Consultores.

Dr. José Alberto Santos Ramírez

Profesor de la Universidad de El Salvador, Director de Acción Consultores y creador del Retcambio.

www.retcambio.com.sv

Dirección: José Alberto Santos R. Acción consultores, Condominio Nobles de América, Edif. F N° 11, San Salvador, El Salvador.