Perú: La moderna Auditoría Interna, herramienta para el cambio y competitividad de las Universidades Públicas (página 3)

El Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU), para fines de nuestro trabajo, establece los siguientes aspectos: Según el MAGU , la auditoría gubernamental, es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal para el informe de auditoría de la Cuenta General de la República, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal. La auditoría gubernamental tiene las características siguientes:

a) Es objetiva, en la medida en que considera que el auditor debe mantener una actitud mental independiente, respecto de las actividades a examinar en la entidad;

b) Es sistemática y profesional, por cuanto responde a un proceso que es debidamente planeado y porque es desarrolladas por Contadores Públicos y otros profesionales idóneos y expertos, sujetos a normas profesionales y al Código de Ética Profesional;

c) Concluye con la emisión de un informe escrito, en cuyo contenido se presentan los resultados del examen realizado, incluyendo observaciones, conclusiones y recomendaciones. La auditoría gubernamental es externa cuando se efectúa directamente por la Contraloría General y sus Oficinas Regionales de Auditoría, en las entidades del sector público y, por las Sociedades de Auditoría independiente debidamente designadas. La auditoría gubernamental es interna cuando es efectuada por los Organos de Control Institucional de las propias entidades públicas comprendidas en el ámbito de competencia del Sistema Nacional de Control. La auditoría verifica operaciones financieras y administrativas y, evalúa en términos de razonabilidad con un marco integral contable y, en base a criterios de legalidad, efectividad, eficiencia y economía, aplicables según cada caso.

La auditoría gubernamental tiene los siguientes objetivos:

a) Opinar sobre si los estados financieros de las entidades públicas presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de sus operaciones y flujos de efectivo, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados;

b) Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias referidas a la gestión y uso de los recursos públicos;}

c) Establecer si los objetivos y metas o beneficios previstos se están logrando;

d) Precisar si el sector público adquiere y protege sus recursos en forma económica y eficiente; y,

e) Establecer si la información financiera y gerencial elaborada por la entidad es correcta y confiable y oportuna;

f) Identificar las causas de ineficiencia en la gestión o prácticas antieconómicas;

g) Determinar si los controles gerenciales utilizados son efectivos y eficientes;

h) Establecer si la entidad ha establecido un sistema adecuado de evaluación para medir el rendimiento, elaborar informes y monitorear su ejecución.

Los postulados son hipótesis básicas, premisas coherentes, principios lógicos y requisitos que contribuyen al desarrollo de las normas de auditoría y, sirven de soporte a las opiniones de los auditores en sus informes, especialmente, en casos en no existen normas específicas aplicables. Un postulado es una suposición que puede ser verificable y resulta esencial para el desarrollo de la teoría. Los postulados básicos de la auditoría gubernamental, son los siguientes:

a) Autoridad legal para ejercer las actividades de auditoría gubernamental;

b) Aplicabilidad de las normas de auditoría gubernamental;

c) Importancia relativa;

d) La auditoría gubernamental se dirige a la mejora de las operaciones futuras, en vez de criticar solamente el pasado;

e) Juicio imparcial de los auditores;

f) El ejercicio de la auditoría gubernamental impone obligaciones profesionales a los auditores;

g) Acceso a todo tipo de información pública;

h) Aplicación de la materialidad en la auditoría gubernamental;

i) Perfeccionamiento de los métodos y técnicas de auditoría;

j) Existencia de controles internos apropiados;

k) Las operaciones y contratos gubernamentales, están libres de irregularidades y actos de colusión;

l) Responsabilidad (obligación de rendir cuenta) y auditoría gubernamental.

En el ámbito gubernamental los criterios de auditoría son emitidos por la Contraloría General de la República, con el fin de orientar la gestión de los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control. Los criterios básicos son líneas generales de acción que aseguran la uniformidad en las tareas que realizan los auditores. Tales orientaciones promueven el cumplimiento de las actividades de manera efectiva, eficiente y económica; y, proporcionan una razonable seguridad de que se están logrando los objetivos y metas programados. Es igualmente importante disponer de un conjunto de normas, procedimientos y prácticas de auditoría que orienten la acción y permitan efectuar el control de calidad de la auditoría y medir los logros alcanzados. Los criterios básicos aplicables a la auditoría gubernamental son:

a) Eficiencia en el manejo de la auditoría gubernamental;

b) Entrenamiento continuo;

c) Conducta funcional del auditor gubernamental;

d) Alcance de la auditoría;

e) Comprensión y conocimiento de la entidad a ser auditada;

f) Comprensión de la estructura de control interno de la entidad a ser auditada;

g) Utilización de especialistas en la auditoría gubernamental;

h) Detección de irregularidades o actos ilícitos;

i) Reconocimiento de logros notables de la entidad;

j) Comunicación oportuna de los resultados de la auditoría;

k) Comentarios de los funcionarios de la entidad auditada;

l) Presentación del borrador del informe a la entidad auditada;

m) Calidad de los Informes de auditoría;

n) Tono constructivo en la auditoría;

o) Organización de los informes de auditoría;

p) Revisiones de control de calidad en las auditorías internas;

q) Transparencia de los informes de auditoría;

r) Acceso de personas a documentos sustentatorios de la auditoría.

Funcionamiento de los componentes del control interno:

Para que la auditoría funcione, debe hacerse sobre la base del funcionamiento de los componentes del control interno, los mismos que van a facilitar el cumplimiento de los objetivos institucionales, es necesario que las universidades públicas, según su tipología legal adopte una adecuada estructura organizacional y estructura funcional como aspectos básicos para el funcionamiento del control interno. El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

• Eficacia y eficiencia de las operaciones.

• Confiabilidad de la información financiera.

• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos fundamentales:

• El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.

• Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.

• Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.

• Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:

a) Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada.

b) Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades.

c) Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y objetivos de la misma.

d) Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a través de informes oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versión amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión:

• Ambiente de control

• Evaluación de riesgos

• Actividades de control

• Información y comunicación

• Supervisión

El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.

Ambiente de control:

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización. Los principales factores del ambiente de control son:

• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.

• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.

• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.

Evaluación de riesgos:

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución. Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

• Una estimación de su importancia / trascendencia.

• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

• Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la política institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

• Aceleración del crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

Actividades de control:

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

• Las operaciones

• La confiabilidad de la información financiera

• El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

• Preventivo / Correctivos

• Manuales / Automatizados o informáticos

• Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

• Análisis efectuados por la dirección.

• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.

• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

• Segregación de funciones.

• Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

Información y comunicación:

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Supervisión:

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitada especialmente por la dirección), y los auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

• El alcance de la evaluación

• Las actividades de supervisión continuadas existentes.

• La tarea de los auditores internos y externos.

• Áreas o asuntos de mayor riesgo.

• Programa de evaluaciones.

• Evaluadores, metodología y herramientas de control.

• Presentación de conclusiones y documentación de soporte

• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución. Mediante un esquema de controles incorporados a la auditoría interna se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes; se evitan gastos innecesarios; y, se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes

Eficiencia de las universidades publicas

La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios educativos prestados o entregados por las universidades públicas y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia, también puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con las empresas de transporte urbano al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades van a ser racionales si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

Eficacia de las universidades públicas:

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades públicas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las universidades. La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las universidades públicas disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios educativos. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo de la gestión corporativa aplicada por este tipo de instituciones gubernamentales. Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:

a) Cualidades de la organización humana;

b) Nivel de confianza e interés;

c) Motivación;

d) Desempeño;

e) Capacidad de la Organización;

f) Información y comunicación;

g) Interactuación efectiva;

h) Toma de decisiones efectiva.

Si una universidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. Las universidades públicas, dependen de la fuerza financiera o económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:

a) capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza laboral adecuada;

b) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;

c) Bajos niveles de rotación;

d) Buenas relaciones interpersonales;

e) Percepción de los objetivos de la entidad;

f) Buena utilización de la fuerza laboral calificada.

Para que las universidades públicas alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

a) Alcance de los objetivos institucionales;

b) Mantenimiento del sistema interno; y,

c) Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Cuando la gestión corporativa se preocupa por hacer correctamente las cosas está transitando a la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que una universidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

Las autoridades y funcionarios responsables de la gestión institucional tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base de la gestión óptima de las entidades radica en que el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia directivos tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados obtenidos por la gestión corporativa, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano.

Economía de las universidades públicas:

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las universidades públicas adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La obtención de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el más óptimo para las universidades se está haciendo economía de recursos. Pero la economía también se da por la racionalización adecuada de los recursos. Allí donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se está apostando por la economía de la entidad.

La adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que necesita la universidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades mayores y fuera de los estándares de calidad que exige la entidad se está afectando la economía institucional. La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economía institucional, la gestión corporativa exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economía en los escasos recursos que administra.

Mejora continua de las universidades publicas:

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, invita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la institución, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

1. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E HIPOTESIS

2. 1. 1) Variable independiente:

      X. Moderna Auditoria Interna.

      Indicadores:

      X.1. Proceso

      X.2. Reingeniería

      2) Variable dependiente:

      Y. Cambio y Competitividad.

      Indicadores:

      Y.1. Nuevos paradigmas

      Y.2. Mejora continua

      3) Variable Interviniente:

      Z. Universidades Públicas.

      Indicadores:

      Z.1. Gestión corporativa

      Z.2. Control efectivo.

   2. Operacionalización de variables
   3. Hipótesis

Hipótesis Principal:

Si la moderna auditoria interna lleva a cabo una reingeniería de su proceso tradicional, especialmente con en su función asesora y consultora; entonces puede contribuir en forma efectiva al cambio y la competitividad de las universidades públicas.

Hipótesis Secundarias:

1. Si la auditoria interna tiene en cuenta los nuevos paradigmas en el marco de la gestión corporativa de las universidades públicas; entonces puede disponer de un proceso que facilite el cambio y competitividad.
2. Si la auditoria interna aplica un proceso de mejora continua en el marco del control de las universidades públicas; entonces se facilitará la reingeniería necesaria para contribuir al cambio y competitividad.

2. 1. Este trabajo de investigación será del tipo aplicativa, todos los aspectos son teorizados, pero sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las universidades públicas para dar un salto cualitativo al cambio y competitividad.

      La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se analizará la auditoria interna de las universidades públicas, para luego poder utilizar dicha información en el cambio y competitividad

   2. Tipo de estudio

      Estará compuesta por las autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y alumnos de las 35 universidades públicas que funcionan en nuestro país. Asimismo, se tomará en cuenta al personal especialista de la Contraloría General de la República y el personal docente de la asignatura de auditoría de las universidades públicas.

   3. Población o Universo
   4. Unidad de análisis y muestra
3. ASPECTO METODOLÓGICO

La muestra de la investigación estará compuesta por docentes, trabajadores y alumnos de las siguientes universidades públicas:

1. Santiago Antúnez de Mayolo
2. Universidad Nacional Federico Villarreal

Asimismo, se tomará en cuenta al personal especialista de la Contraloría General de la República y el personal docente de la asignatura de auditoría de las universidades públicas.

Para definir el tamaño de la muestra se utilizará el método probabilistico y se aplicará la siguiente fórmula para poblaciones menores a 100,000.

De donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.09)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

Estratificación de la Muestra:

Fuente: Elaboración propia.

1. Instrumentos de investigación

1. Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación
2. Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las normas, información bibliográfica y otras fuentes relacionadas con la investigación.

1. Análisis estadístico o interpretación de la información

Se aplicarán las siguientes técnicas para el análisis de la información:

1. Análisis documental
2. Indagación
3. Conciliación de datos
4. Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
5. Comprensión de gráficos
6. Otras.

Se aplicarán las siguientes técnicas para el procesamiento de la información:

1. Ordenamiento y clasificación
2. Registro manual
3. Proceso computarizado con Excel
4. Proceso computarizado con SPSS

2. 1. Recursos requeridos
3. ASPECTO TÉCNICO ADMINISTRATIVO

Para desarrollar el trabajo, se requiere los siguientes recursos:

• Humanos: La participación del investigador y su equipo correspondiente son muy importantes para disponer de los datos y luego la información necesaria para desarrollar el trabajo.
• Financieros: Los recursos financieros siempre serán necesarios, para pagar a los recursos humanos y para obtener los recursos materiales que son necesarios para realizar el trabajo.
• Materiales: Son diversos materiales que son necesarios para llevar a cabo este trabajo, desde computadora, papelería y otros, hasta el mínimo material que fuera necesario.

1. Actividades

   Ene

   Feb

   Mar

   Abr

   May

   Jun

   Jul

   Ago

   Set

   Oct

   Nov

   Dic

   Proyecto:

   Recolección de datos

   X

   Formulación

   X

   Presentación

   X

   Aprobación

   X

   Desarrollo:

   Recopilación de datos

   X

   X

   X

   X

   X

   X

   Organización de la info.

   X

   X

   X

   Proceso de la información

   X

   X

   X

   Redacción

   X

   X

   Presentación

   X

   Ajustes si fuera el caso

   X

   Aprobación

   X

2. Cronograma de trabajo
3. Presupuesto del proyecto

1.- Remuneraciones

2.- Servicios

3.- Bienes

4.- Bienes de capital

2. BIBLIOGRAFÍA

1. Contreras, E. (1995) Manual del Auditor. Lima: CONCYTEC
2. Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc
3. Cepeda Alonso, Gustavo (2005) Auditoría y Control Interno. Bogotá. Grupo Editorial Norma.
4. Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU). Lima: Editora Perú.
5. Contraloría General de la República.( 2007). Normas de control interno para las entidades públicas. Lima. Editora Perú.
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13. Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA). (2001). MODELO DE CONTROL INTERNO COCO. Lima. Edición a cargo de Normaria- Argentina.
14. Hammer Michael & Champy (1993) Reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial Nora.
15. Koontz, Harold / O"Donnell, Cyril (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
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17. Navarro, Eduardo (2005) Gestión y Reingeniería de Procesos. www.monografías. com
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19. Porter Michael E. (1996) Estrategia Competitiva. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
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23. Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial. (2002). Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.

Autor:

Dr. Domingo Hernández Celis

Lima, Perú.

2008

Partes: , 2, 3