Proceso de Realización de las Verificaciones de Gastos en Finanzas Municipal Martí (página 2)
Enviado por Roxana Martínez Aneiro
Los planes preparados por la alta dirección puede abarcar plazos entre cinco y diez años así como los planes de partes concretas de la organización abarcan plazos más cortos. Aunque la práctica ha demostrado que resulta más viable la planificación hecha para uno o dos años.
La Dirección Municipal de Finanzas y Precios del Municipio de Martí para llevar a cabo su planeación con respecto a la Verificación del Gasto que ejecutará, presentará a la dirección provincial de Finanzas y Precios la programación de las acciones de verificación del gasto público que se planifica realizar a las entidades presupuestadas el día 15 de diciembre de cada año para el próximo ejercicio fiscal.
De forma bimensual del mes que corresponda, nuestro organismo presentará ante la dirección provincial de Finanzas y Precios la información de las acciones de verificación del gasto público ejecutadas a las entidades presupuestadas, con base en la programación presentada para el ejercicio fiscal recién concluido. En esta información se resumirán los principales resultados de la verificación ejecutada, las medidas adoptadas para su solución y el estado de cumplimiento.
Los programas anuales están conformados logrando la representatividad de todos los sujetos que corresponden ser verificados por dicha entidad.
Nuestra entidad se programa para en el plazo más breve posible lograr que sean verificadas todas sus unidades presupuestadas, para así cumplir con lo establecido.
1.2 Organización,
Es el ordenamiento de los recursos humanos y materiales para la realización de la actividad. Proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente.
Ordena y crea las relaciones más adecuadas que contribuyen a llevar a cabo los objetivos que persigue el sistema.
Es imprescindible destacar que no existe una estructura única para alcanzar las metas, sino de acuerdo a éstas es la estructura para alcanzar las metas que necesita la organización. Por tanto los administradores deberán adaptar la estructura en base a sus metas y recursos, este proceso es conocido como diseño organizacional.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
La organización tiene dos facetas esenciales, la primera se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad, que de modo habitual se reflejan en los organigramas de las Empresas que especifican quienes son los directivos de la Empresa. La otra fase esencial se refiere a la creación y desarrollo de una plantilla de ejecutivos dotados de una alta calificación.
Actividades necesarias para crear una organización.
Integral los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
Se establecen las premisas de la jerarquía.
Definir las necesidades de información y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño.
2. Tecnología.
3. Entorno sectorial y social.
De ahí que la organización como tal no constituye el fin de la administración, sino un medio a través del cual se pueden alcanzar los objetivos previstos.
La dirección municipal de Finanzas y Precios del municipio de Martí para llevar a cabo una acción de Verificación del Gasto Público tiene en cuenta los aspectos fundamentales que se relacionan en el (Anexo 2).
Para llevar a cabo la organización de cada verificación de gasto, ésta se ejecutará con un dúo conformado con técnicas de la Dirección. En los casos en que uno de los integrantes del dúo pertenezca a otra Dirección y esté apoyando el trabajo, el integrante de esta dirección será el responsable del informe resumen de la verificación.
En los casos en que los dos integrantes del dúo pertenezcan a esta Dirección, siempre se decidirá cual de los dos, responderá íntegramente por el informe final, no obstante cada uno de los integrantes del dúo es el responsable de conformar los datos del informe a emitir de los aspectos que por cada uno sean revisados.
Los aspectos de la guía a aplicar, conformada en base a lo establecido en la metodología para la verificación del gasto, por cada integrante de os dúos es como sigue:
Integrante1:
Los aspectos de carácter metodológico, incluyendo el tema a Inversiones. En este aspecto, debe basarse la verificación en base a los documentos normativos establecidos.
Conciliación entre Gastos devengados y Pagos realizados, según procedimiento aprobado.
Todo lo referente a los Gastos de Personal. Se emitirán los criterios y por ende las deficiencias en base a la revisión de los documentos primarios que dan origen a las operaciones derivadas de esta temática.
Esta temática requiere de una preparación técnica basada en el subsistema de nóminas y lo regulado al respecto por el Ministerio de Trabajo Seguridad Social en cuanto a la contratación del personal, salarios aprobados, etc.
Comprobar documentalmente el correcto registro contable mensual del gasto devengado por el concepto de Salarios y su correspondencia con la información
Mensual de ejecución.
Precisar en todos los casos los niveles de gastos incurridos por concepto de pagos a trabajadores internacionalistas y de colaboración extranjera.
En el caso de los Viáticos, ajustarse a la guía elaborada, evaluando la magnitud de estos gastos y si las causas que los originan están en correspondencia con el objeto social de la entidad.
Integrante2:
Este integrante verificará todo lo relacionado con los Gastos de Bienes y Servicios. En todos los casos hay que emitir los criterios a informar así como las deficiencias, además de realizar una previa comprobación visual de los documentos primarios que dan origen a los gastos por estos conceptos. Se aplicará para ello la guía elaborada al efecto.
Puntualmente, de acuerdo al objeto social de la Unidad Presupuestada visitada no podrá dejarse de verificar los siguientes elementos:
1. Contratación Económica
2. Donaciones.
3. Reservas Movilizativas.
4. Comedores Obreros.
5. Gastos provenientes de pagos privados.
6. Gastos por Alquiler de audio.
7. Comprobar control de los Activos Fijos. Se debe cotejar el modelo de control de inventarios, contra físicos. Comprobar adquisiciones de los últimos cinco años, su correcta contabilización y gasto en el Presupuesto.
8. Objeto social y su correcta definición.
9. Calidad de las facturas recibidas.
10. Precios de adquisición de productos agropecuarios con destino a los comedores.
1.3 Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
La dirección se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa, en ese sentido se suele diferenciar entre alta dirección, cuya naturaleza es administrativa, y dirección operativa, que se ocupa sobre todo de la ejecución de las distintas estrategias.
Hay tres conceptos que no podemos dejar de mencionar cuando hablamos de dirección las cuales son:
Comunicación.
Liderazgo
Motivación.
Comunicación.
La comunicación es uno de los pilares de la Empresa. Es un aspecto significativo de cualquier tipo de actividad humana, y de la misma manera que condiciona el desarrollo de la individualidad, condiciona el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones.
La comunicación debe responder a las características del diseño organizacional adoptado, debe responder a variables de entorno, variables situacionales, de trabajo y personales.
Existen diferentes tipos de comunicación, es en esta etapa donde entran a jugar su papel las redes de comunicación. Las cuales no son más que el sistema de enlaces entre los integrantes de un grupo, es fundamental para entender la organización de la comunicación.
La comunicación y la correcta interpretación de la información resultan primordiales para el sistema de control interno.
Liderazgo.
El concepto de liderazgo es de vital importancia en una organización, cualesquiera que sea el estilo administrativo, máximo cuando se considere como parte del comportamiento organizacional basado en el comportamiento interrelacional del individuo, del grupo y de la organización propiamente dicho, enfocando la empresa como sistema, en el cual hay que lograr alto grado de colaboración y coordinación de los procesos.
Es necesario hacer una diferenciación entre liderazgo y dirigente y puntualizar el grado en que los últimos pueden ser líderes. Hay que decir que un líder es el que desencadena la energía creadora de todos los trabajadores y está despojado del burocratismo y de la cultura de la espera.
El liderazgo exige una relación determinada, recíproca entre los dirigentes y los dirigidos.
Motivación.
Se han desarrollado diferentes teorías de la motivación desde la pirámide de las necesidades que contempla la satisfacción de las más elementales hasta otras muchas más sofisticadas.
La motivación es uno de los problemas más mencionados entre los directivos, ella es todo lo que lleva a la actividad de dirección..
1.4 Control
El Control constituye una función básica de la administración y el elemento final del proceso de la administración que nos permite conocer si los resultados logrados se corresponden con los previstos. Ver (Anexo 3).
El principal objetivo del Control es señalar las debilidades, dificultades y errores para rectificarlos y evitar su repetición, es una función necesaria de todo responsable cualquiera que sea su jerarquía, aunque varían sus formas de acuerdo al nivel de dirección.
El Control debe cumplir los siguientes requisitos:
Reflejar en todo lo posible la estructura de la organización.
Deben ser flexibles.
Deben reportar rápidamente las desviaciones.
Deben ser comprensibles.
Deben conducir por si mismos de alguna manera a la acción correctiva.
Entre las técnicas de control más utilizadas están:
El control por excepción.
El control selectivo.
El control por área de responsabilidad.
El control interno.
El control desde arriba y desde abajo.
Para llevar a cabo el Control los gerentes deben estar seguros de los actos de los miembros de la organización. La actividad de control tiene los siguientes elementos básicos:
Establecer estándares de desempeño.
Medir los resultados presentes.
Comparar los resultados con las normas establecidas.
Tomar medidas correctivas.
Mediante la función de control el gerente puede mantener a la organización por buen camino, esta actividad lleva implícito la utilización de registros e informes para establecer la relación entre lo logrado con lo programado.
Cuando se habla de control hay que hacer referencia a la Resolución 297/2003 del MFP y la Resolución 13/2006 del MAC
Ver
Para llevar a cabo el control pertinente a la hora de realizar la verificación de gasto, la dirección municipal de Finanzas y Precios municipal de Martí debe controlar los siguientes aspectos:
1. Verificar el cumplimiento de las normas presupuestarias vigentes para la notificación, desagregación, distribución trimestral, modificación y evaluación de la ejecución presupuestaria.
2. Analizar el comportamiento de las normas unitarias de gastos por los grupos o epígrafes normados.
3. Comprobar la consistencia de la programación trimestral del gasto.
4. Comprobar que la contabilidad presupuestaria del municipio y sus unidades presupuestadas se encuentra actualizada, correctamente confeccionada y se corresponde con las informaciones mensuales sobre la ejecución del presupuesto que se reciben de las entidades presupuestadas.
5. Verificar que los gastos que en la actividad presupuestada del territorio se incurren en divisas forman parte del presupuesto aprobado y se registran consecuentemente en la contabilidad presupuestaria y la información sobre la ejecución del presupuesto.
6. Verificar la operación correcta de las cuentas del presupuesto del municipio y del Presupuesto Central en el municipio y la observación de todas las disposiciones vigentes para su uso.
7. Verificar la conciliación mensual entre los gastos devengados y pagos efectuados, que al cierre de cada mes coincidan los gastos devengados y no pagados con los fondos disponibles comprendidos.
8. Comprobar que la ejecución de las distintas Transferencias Corrientes a la Actividad Empresarial, ya sean las que forman parte del presupuesto municipal, como aquellas que ejecutan como función delegada, tiene lugar de acuerdo a lo dispuesto en la legislación vigente para cada concepto.
9. Chuequear el cumplimiento del programa de verificación del año a las unidades presupuestadas y valorar la calidad de las acciones ya efectuadas a partir de los resultados alcanzados, los planes de medidas y su cumplimiento.
CAPITULO II.
Cambios en la administración. Teorías del siglo XXI
La administración requiere de un cambio constante a tono con las nuevas transformaciones, y de una revolución en sus técnicas y teorías.
Veremos en este capítulo las teorías de la administración llevadas a la Empresa Mielera Esteban Hernández, las cuales son:
Administración por objetivos.
Administración por valores.
Administración por competencia.
Administración por conocimiento.
Administración por Objetivo
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
SITUACIÓN ACTUAL
Los acelerados cambios traídos por la sociedad de la información obligan a los altos directivos a replantearse constantemente sus estrategias, y a escuchar a otros niveles de la organización, de modo que se produzca una comunión de intereses y expectativas para lograr esto resulta muy conveniente la aplicación de la administración por objetivos , como un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
Definición: Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Este tipo de administración comenzó a regir en Cuba en Julio de 1995.
Esta administración es la que se emplea en la Dirección Municipal de Finanzas y Precios en Martí, donde se realiza la elaboración de objetivos de trabajo, los cuales se exponen a continuación:
Desarrollo de un proceso continúo de verificación.
Implantación de la Resolución 297/03 del MFP y la Resolución No.140-2004 del MFP y el cumplimiento estricto de la legislación vigente para cada etapa del proceso presupuestario cubano.
El cumplimiento estricto de la legislación vigente para la ejecución de los diferentes conceptos de gastos corrientes para la actividad empresarial a partir del cumplimiento de las funciones que han sido delegadas a los organismos de la dirección Municipal de Finanzas y Precios.
La debida correspondencia de la contabilidad presupuestaria con la información emitida mensualmente sobre la ejecución del presupuesto aprobado a todos los niveles en que se administran recursos presupuestarios en el municipio.
Efectuar la actividad de verificación del Gasto Público, logrando la eficiencia y efectividad en el empleo de los recursos presupuestarios a partir del logro de los niveles de actividad previstos con el mínimo de recursos materiales, humanos y financieros.
Administración por valores.
Esta relaciona conceptos tales como cultura organizacional y cambio. La misma debe cumplir las fases siguientes:
Fase 0: Existencia de liderazgo legitimado. Para conocer el comportamiento de las variables de motivación, liderazgo y comunicación se realizó un trabajo en la entidad de referencia una encuesta llegando a la conclusión de que cada una de ellas está presente en la organización.
Fase 1: Destilados de valores esenciales compartidos. El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustento en la cultura organizacional, lo que determina como se hacen las cosas, qué reglas se observan y si estas se tergiversas o se eluden. La dirección superior de la entidad, juega un importante papel, pues puede contribuir a desarrollar o a destruir valores.
Para la Dirección Municipal de Finanzas y Precios se definieron los siguientes valores:
Fiel
Integral
Noble
Altruista
Natural
Zagás
Activo
Solidario
Fase 2. Desarrollo de equipos de proyecto.
La dirección de Finanzas junto con el departamento de presupuesto creó un equipo de trabajo para elaborar los planes de acciones de cada verificación a realizar.
El desarrollo de equipos de trabajo favorece la comunicación y posibilita que los trabajadores se ejerciten en la toma de decisiones así como que utilicen su creatividad e iniciativa pata el cumplimiento de las tareas.
Fase 3. Política de personal.
Cuando en una entidad se aplica la administración por valores, la dirección y las políticas adoptadas cambian en función de la cultura organizacional y los valores que tienen los trabajadores.
La entidad está más preparada para enfrentar los cambios del entorno.
Fase 4: Auditoria de valores.
No es sólo identificar los valores de la organización sino conocer en qué estado se encuentran, si se han deteriorado o no. La dirección juega un papal primordial en la formación y mantenimiento de los valores éticos.
Administración por competencia,
Para la implantación de un sistema de gestión por competencia se debe seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Definir Visión y Misión. La cual se ajusta a los mismos conceptos definidos en el capítulo anterior.
Paso 2: definición de competencia por la alta dirección empresarial.
Para la definición de las competencias hay que tener en cuenta los criterios de desempeño y las evaluaciones realizadas en las que se tendrán en cuenta la cantidad de trabajo realizado y la calidad del mismo, la productividad, disciplina laboral y cuidado de la propiedad social. Es necesario destacar que las tareas a desarrollar y las competencias difieren en dependencia del cargo que ocupan.
Finalmente quedan definidas las competencias de forma general:
Iniciativa, creatividad y responsabilidad al asumir tareas.
Capacidad de análisis.
Responsabilidad con el trabajador desarrolla sus funciones.
Necesidad de capacitación.
Paso 3. Prueba de las competencias. Es necesario conocer la efectividad de las competencias que se han definido.
Paso 4: Validación de las competencias. En muy importante realizar la validación de las competencias y para ello se utiliza el método de Experto.
Paso 5: diseño del proceso de gestión por competencias.
Paso 6: análisis de las competencias del personal.
Paso 7: implantación del sistema.
El sistema de administración por competencia se implanta después de haber cumplido con todos los pasos. La administración pos competencias se basa en la capacidad productiva del trabajador que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral.
Administración por conocimiento.
La administración por conocimiento es un enfoque nuevo, mucho más avanzado que se basa principalmente en el conocimiento que poseen los empleados los cuales son modificados en atención a los objetivos que pretende alcanzar la organización.
Un sistema de Gestión por conocimiento debe ser diseñado teniendo en cuenta los siguientes elementos:
La Organización.
Métodos y herramientas.
Objetivos estratégicos.
Cliente, proveedores, competencia.
Productores.
Reporte de IT.
Estructura organizativa.
Staff
Sistema de información y comunicación.
Fuentes.
Conclusiones
Al culminar este trabajo podemos llegar a la conclusión de que:
No se pueden ver los ciclos de la Administración por separados.
Debemos ante todo tener presente en nuestro desempeño las nuevas teorías del siglo XXI.
Lo trabajadores deben ser mucho más exigentes a la hora de la revisión de los documentos con que cuentan las entidades subordinadas.
También que cada uno de los miembros de la organización mantengan ante cualquier tarea una actitud de responsabilidad y cumplimiento de la misma en el tiempo acordado.
Se debe realizar planes más objetivos y lograr una mejor discusión de ellos con los diferentes colectivos laborales.
Se deben trazar nuevas estrategias para lograr las metas y propósitos de la Entidad, así como ser capaces de enfrentar y de llevar a cabo todo proyecto novedoso implantado por el órgano superior.
Recomendaciones
Se debe capacitar a los dirigentes sobre las técnicas de la Dirección.
También es importante encontrar un líder dentro del colectivo de trabajadores.
Además se debe orientar a la masa de trabajadores sobre el proceso de cambio.
Aumentar la motivación de los trabajadores teniendo en cuenta sus necesidades.
Bibliografía
Aguirre Alvares. 1990. Manual para Administrador.
Cedero Hector. Category Management & Scanniny Services, Businiss Unit Manager.
Pausa Sergio. 2004. Manual de Contabilidad General, Costo y Control.
Sori Eduardo. Marzo/2005. La Admón.: Teorías y Enfoques.
Stone James. Administración. 6ta. Edición.
Stepher Rosins. Comportamiento Organizacional.
Anexos
En Educación:
Alimentos, y en este gasto, la merienda escolar. Comportamiento el gasto en correspondencia con el nivel de actividad. Precisar en el informe a elaborar, un análisis del comportamiento de la norma unitaria de gastos y en consecuencia determinar el efecto en el Presupuesto aprobado.
Trasporte Escolar contratado: Comprobar mediante documentos primarios, tarifas por las cuales se cobra, conciliación de las hojas de ruta, personal autorizado para su control, ect.
Combustible. Se debe precisar los niveles de consumo de carbón vegetal y/o leña, precio al que se adquiere. (Resolución )
Cuantificar diferencia si se detecta, y por ende el efecto en el Presupuesto. Debe hacerse seguimiento de estos productos, al menos en muestra. Se ha dado el caso de facturas con carbón y el consumo es de leña, ello para justificar la magnitud del pago a la Empresa suministradora.
Medicamentos y aseo personal: Revisar en los documentos primarios, los destinos, precios a los que se adquieren los productos, normas unitarias de gastos, su ejecución real.
En Salud Pública:
Alimentos, con la misma indicación que para Educación. Si la Unidad Presupuestada resultara ser un Hospital, evaluar el gasto en correspondencia con el nivel de actividad. Precios a los que se adquieren.
Medicamentos: Precisar mecanismos aplicados para su consumo Evaluar el comportamiento de la norma unitaria de gastos. Si fuera la verificación en un Hospital, efectuar seguimiento a aquellos con mayores niveles de consumo. Evaluar procedimiento: solicitud de la sala, salida de farmacia, solicitud de ésta al almacén, recepción y consumo. (Resolución 206 del MINSAP)
Combustible: Determinar niveles de consumo y su importe.
Procedimiento para su control.
Transporte Contratado: Precisar causas y destino. (Ambulancias, trabajo administrativo, y otros) Determinar niveles del gasto por este concepto y su evaluación efectiva en comparación con el parque de vehículos que disponga la entidad.
Gastos asociados a la operación Milagros. Procedimiento de Control.
En Comunales:
Gastos por concepto de alumbrado publico. S éste se ajusta al inventario de luminarias, contratación mediante el uso e metros contadores, y otros. Comprobar si este gasto se ejecuta mediante cobro automático ó si la Unidad aplica algún procedimiento para su control.
Gastos por concepto de Viales. Tarifas aplicadas, procedimiento de control para evaluar la calidad del trabajo. Contratos con los constructores. Si este gasto se ajusta a lo indicado para grupos normados.
Gastos por concepto de agua en Pipa. Comprobar si se mantienen los gastos por este concepto a consecuencia de la cooperación con el MINAZ u otro Organismo. Tarifas que se aplican.
Contratación de Carretoneros. Magnitud del gasto. Justificación del gasto.
Venta de Flores. Procedimiento aplicado. Precios y nivel de aprobación. Destino de los ingresos por este concepto.
Unidades Básicas creadas. Objeto social de las mismas
Procedimientos financieros que aplican.
En Cultura:
Cuenta de Fiestas Populares. Niveles de gastos. Su destino: (Contratación de Artitas, alquiler de audio. Fuegos artificiales, parrandas y otros) Ingresos. (Diferencial de precio, otros ingresos, precisar – ) nivel de autorización de las operaciones. Si ese ejecutan gastos ajenos a las actividades festivas, en este caso, cuantificar y detallar destino. Precios a los cuales se pactan las agrupaciones musicales, si éstas son del Primer nivel, si se ajusta a lo indicado en la Carta Circular 13 del Ministerio de Economía y Planificación. Revisar procedimientos para la contratación de orquestas, si este es a través de los Centros Provinciales de la Música ó directamente con las agrupaciones musicales. Revisar alquiler de audio, precios que se aplican, procedencia del audio (Estatal – Particular) En caso de resultar un pago aprobado, determinar las veces en que se paga este servicio al mismo operador, determinar magnitud en los gastos
Alquiler de audio: Revisar si por este concepto se ejecutan gastos a través del Presupuesto, actividades objeto de este servicio. Precios a los cuales se obtiene el servicio. Vía estatal ó particular. Nivel de autorización.
Contratación de Agrupaciones musicales: Comprobar para qué actividades se requiere de este gasto, si está concebido en el presupuesto aprobado. Evaluar actividades, tales como: Semanas de la Cultura, Ferias de Arte Popular, Feria del Libro y oras de significación para el territorio que se visita.
Ingresos: Comprobar destino de los ingresos que se obtienen por la vía de cobro de entrada a las diferentes instalaciones.
En Deportes:
Licencias Deportivas: Procedimientos que se aplica. Magnitud del gasto. Si se corresponde con lo planificado.
Competencias Nacionales, Provinciales y Municipales. Si se corresponden los gastos con lo planificado. Revisa su contabilización, si se corresponde con el grupo presupuestario requerido.
Gastos de colaboración extranjeras.
Ingresos por cobro de entrada en eventos deportivos. Comprobar su objetividad. Revisar procedimiento que se aplica. Ingresos al Presupuesto.
En Dependencia Internas:
Gastos por concepto de Sesiones de las Asambleas. Comprobar su registro contable.
Control de los Activos Fijos. Según se detalla al inicio.
Gastos de Inversiones.
Trabajadores Sociales. Niveles de gastos. Efectividad del control sobre esta actividad.
Determinar gastos ajenos a la actividad de gobierno. Cuantificar y detallar.
Autor:
Lic. Roxana Martínez Aneiro
Febrero 2007
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