Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las Aldeas Universitarias (página 2)

-Desprendimiento del pasado: Una vez decidido y planeado el cambio, o ya que está en proceso, es preciso desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de trabajo (programas, procesos, situación geográfica, grupo de trabajo, etc.). Para ello deben tomarse en cuenta dos principios críticos de gerencia ligados a la emoción humana: el de asunto inacabado y el orgullo personal. El asunto inacabado se da en cuanto que cuando algo queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de terminación. Cuando se enfrenta a los miembros de la organización con una novedad, sustituyendo antiguas formas o prácticas, sin tiempo de desprenderse de ellas y "acabar el asunto", gastarán energías en un intento por remediar la ausencia de terminación que se manifestará al seguir hablando acerca de los modos antiguos o criticando los nuevos modos. Lo que denominamos resistencia al cambio a menudo refleja energía dedicada a intentos de cierre o terminación. Proporcionar a los miembros de la organización alguna forma para que se desprendan del pasado, que le den fin, les ayuda a centrar su enfoque en el cambio y el futuro. El orgullo personal trata del aspecto socio afectivo de las personas.

– Administración de la transición: Beckhard y Harris (1987) proponen la creación de un equipo responsable de esta actividad. Cuanto más amplio y poderoso sea el esfuerzo de cambio, tanta mayor atención habrá de concederse a su administración. Otros factores importantes para el manejo del proceso del cambio son, como señala Nadler (1981), los siguientes: 1. Participación: La participación conduce al compromiso, el grado en que las personas se comprometen con una acción, está en función del grado en que participan en su determinación. Para lograr la entrega total es crítico que se relacione a los miembros de la organización con la planeación de cómo alcanzar las metas. 2. Palancas o subsistemas múltiples: con frecuencia los responsables del cambio confían demasiado en la intervención sobre una sola palanca o subsistema.

– La que se elige con mayor frecuencia es la estructura. En un estudio de esfuerzos exitosos de D.O. frente a otros que no tuvieron éxito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron que la intervención asociada más veces a la falta de éxito era un cambio de la estructura y que esa intervención era el único cambio que se había efectuado. Cuando se cambia uno de los varios subsistemas de la organización, tarde o temprano resultarán afectados todos los demás. Este principio se basa en la válida teoría del sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han de tomarse múltiples subsistemas o palancas. A criterio de Chandler (1962), la revisión de la estrategia es lo mejor para preceder el cambio, pues ésta constituye el subsistema núcleo de la organización como sistema socio-técnico abierto, como se expuso en la primera sección del presente capítulo. Cambiar exitosamente una organización exige que se preste atención a la multiplicidad de sus subsistemas o palancas en tándem y en apoyo mutuo del esfuerzo general. 3. Retroinformación: es necesario proporcionar retroinformación a los miembros de la organización acerca de los adelantos logrado

El proceso de estabilización deberá comenzar durante la fase de desprendimiento o descongelamiento. Para los miembros de la organización tiene exactamente la misma importancia enterarse de lo que será diferente, que el estar informados acerca de lo que no cambiará. Un factor del que podemos valernos en esta fase es el sistema de recompensas de la organización. Otro factor importante son los reconocimientos públicos y formales a las personas que hayan ayudado a la organización en el sentido del cambio, ello servirá no sólo para reforzar y estabilizar los nuevos comportamientos, sino también enviará una clara señal para los demás, de lo que son los comportamientos y la actitud correcta hacia el cambio. Es de gran importancia elegir determinados miembros de la organización y desplegarlos de manera estratégica con el objetivo que los mismos desempeñen la función de modelos de la nueva cultura, miembros que sean poderosos líderes y representantes del futuro de la organización.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Campo de estudio que investiga, el impacto de los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia en una organización.

EL REEMPLAZO DE LA INSTITUCIÓN POR EL ESTUDIO SISTEMÁTICO

Cada una de las personas es estudiosa del comportamiento. Desde los primeros años, se ha observado las acciones de otras personas y se ha intentado interpretar lo que se ve. Usted observa lo que otros hacen y trata de explicarse por qué se han comprometido con ese comportamiento. Además, ha intentado predecir lo que podrían hacer en diferentes circunstancias.

GENERALIZACIONES ACERCA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones que encuentra útiles para explicar y predecir lo que hace y hará la gente. Pero, ¿cómo llegó a estas generalizaciones? Lo hizo mediante las acciones de observar, intuir, preguntar, escuchar y leer; es decir, su conocimiento viene directamente de su experiencia personal con el ambiente, o por vía indirecta, por conducto de la experiencia de otros.

¿Hasta qué punto son correctas las generalizaciones que hace? Algunas pueden representar evaluaciones muy complejas del comportamiento y pueden ser muy eficaces para explicar y predecir el comportamiento de otros. Sin embargo, la mayoría de nosotros tiene un número de creencias que frecuentemente no logran explicar

por qué la gente hace lo que hace.12 Para ilustrar este aspecto, considérense las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento relacionado con el trabajo:

1. Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

2. Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, confiable y accesible.

3. Las entrevistas son mecanismos de selección eficaces para separar a los solicitantes que pueden ser empleados de alto desempeño, de aquellos que pueden tener un bajo desempeño.

4. Todos deseamos un trabajo desafiante.

5. Se tiene que atemorizar un poco a la gente para obligarla a hacer su trabajo.

6. Todo mundo está motivado por el dinero.

7. La mayoría de la gente está mucho más preocupada por su salario que por el de los demás.

8. Los grupos de trabajo más eficaces están desprovistos de conflictos.

¿Cuántas de estas afirmaciones cree usted que son verdaderas? En su mayor parte son falsas, y volveremos a esto más adelante en el texto. Pero en este momento, no es realmente importante si las afirmaciones son falsas o verdaderas. Lo que es importante es estar consciente de que muchos de los puntos de vista que se sostienen en relación con el comportamiento humano están basados en la intuición más que en los hechos. Como resultado, un enfoque sistemático para el estudio del comportamiento puede mejorar sus características explicativas y predictivas.

LA CONSISTENCIA EN COMPARACIÓN CON LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Los enfoques informales o de sentido común para obtener el conocimiento sobre el comportamiento humano son inadecuados. Al leer este texto, el lector descubrirá que un enfoque sistemático revela hechos y relaciones importantes, y que proporciona una base que permite predicciones más seguras del comportamiento humano.

Algo que subyace en este enfoque sistemático es la creencia de que el comportamiento no sucede al azar. Está causado y dirigido hacia algún fin que el individuo cree, correcta o incorrectamente, que es en beneficio de sus intereses.

El comportamiento es por lo general previsible si sabemos la forma en que la persona percibió determinada situación y lo que es importante para ella.

Aunque el comportamiento de la gente puede parecer irracional para un extraño, hay razón para creer que, en general, pretende ser racional y es visto como tal por ella. Un observador visualiza frecuentemente el comportamiento como irracional porque no tiene acceso a la misma información o no percibe el ambiente en la misma forma.

Es verdad que hay diferencias entre los individuos. No toda la gente actúa de la misma manera cuando se la coloca ante situaciones similares. Sin embargo, ciertas consistencias fundamentales subyacen en el comportamiento de todos los individuos, y pueden ser identificadas y modificadas para reflejar las diferencias individuales.

Estas consistencias fundamentales son muy importantes. ¿Por qué? Porque dan pie a la posibilidad de predecir. Cuando usted entra en su auto, hace algunas predicciones definidas y, por lo general, muy acertadas respecto de la forma en que la demás gente se comportará. Por ejemplo, en Estados Unidos, usted podría anticipar que los otros conductores se detendrán en las señales de alto y en las luces rojas, que conducirán por el lado derecho del camino, que rebasarán por la izquierda y no cruzarán las rayas dobles continuas en las curvas de montaña. Nótese que estas predicciones acerca del comportamiento de los conductores casi siempre son correctas. Es evidente que las regias para conducir hacen bastante fácil las predicciones sobre este comportamiento.

Lo que puede ser menos obvio es que hay reglas (escritas y no escritas) en casi todos los ambientes. Por tanto, podría argumentarse que es posible predecir el comportamiento (claro que no siempre con una precisión de 100%) en los supermercados, salones de clase, consultorios, elevadores y en la mayor parte de las situaciones estructuradas. Para ilustrar esto aún más: cuando usted va a entrar a un elevador, ¿se detiene mirando hacia las puertas? Casi todo el mundo lo hace, pero ¿leyó usted en alguna parte que había que hacerlo? Probablemente no! Exactamente como formulo predicciones acerca de los conductores de autos (donde hay reglas definidas), puedo formular predicciones acerca del comportamiento de las personas en los elevadores (donde hay pocas reglas escritas). En una clase de 60 estudiantes, si usted quiere hacerle una pregunta al profesor, yo anticiparía que lo hará levantando la mano. ¿Por qué no aplaude, se pone de pie, levanta la pierna, tose o grita: "¡Oye, acá!"? La razón es que usted ha aprendido que levantar la mano es el comportamiento apropiado en la escuela. Estos ejemplos apoyan uno de los argumentos básicos de este libro: que el comportamiento es por lo general predecible, y que el estudio sistemático del comportamiento es un medio para hacer predicciones razonablemente correctas.

DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DEL CO

Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo rápido a los cambios drásticos que se llevan a cabo en las organizaciones, apoya esta afirmación. Por ejemplo, el empleado típico se ha hecho más viejo; hay más y más mujeres y personas de diversas razas en el trabajo; la reestructuración corporativa y el recorte de costos están limitando los bonos de lealtad que vinculaban históricamente a muchos empleados con sus patrones; y la competencia global requiere empleados más flexibles y que puedan aprender a enfrentar los cambios rápidos y la innovación.

En resumen, en la actualidad hay muchos desafíos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. En esta sección revisaremos algunos de los tópicos cruciales que enfrentan los administradores para los cuales el CO ofrece soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a las soluciones.

CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA 0RGANIZAClÓN

Así como las personas tienen diferentes capacidades para traducir sus talentos creativos.

En resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos o servicios nuevos. Los administradores, Para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que ser conscientes de1 proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones

Consta de tres pasos: la generación de ideas, la solución de problemas o el desarrollo de ideas, y la implantación.

GENERACIÓN DE IDEAS. En una organización, la generación depende, más que nada, del flujo de personas y de información entre la empresas y su ambiente. Por Ejemplo, una gran mayoría de innovaciones tecnológicas se ha dado coma respuesta a las condiciones del mercado. Si los gerentes de la organización no están conscientes de que existe mas demanda en potencia para un producto o que existe

Insatisfacción con productos ya existentes, es poco probable que busquen innovaciones.

Los asesores externos y los expertos son fuentes importantes de información para los gerentes, porque con frecuencia tienen conocimiento delos avances de productos, procesos o servicios nuevos en su campo. Los empleados nuevo pueden tener conocimiento de enfoques o tecnologías alternativas usados por Proveedores y competidores. Entre los miembros regulares de la organización, las personas que están expuestas, constantemente, a información afuera de su entorno laboral inmediato son fuentes valiosas de ideas nuevas. Eran personas, llamadas "porteros tecnológicos" por Thomas Allen, pueden desempeñar un papel particularmente importante para estimular la creatividad y las innovaciones en los laboratorios de investigación y desarrollo.

Según Rosabeth Moss Kanter, es más probable que la generación de ideas propicie las innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles básicos de la organización. Nos argumenta que conceder facultades a las personas de los niveles bajos de las organizaciones para que emprendan ideas nuevas en el contexto

de un ambiente de apoyo, es un media valioso para poner en práctica innovaciones Exitosas. Además, aunque muchas ideas nuevas son un desafío para las tradiciones culturales de la compañía, empresas innovadoras coma Hewlett-Packard y Toyota, no obstante, alientan a sus empleados, en forma rutinaria,

para que generen ideas nuestras.

DESARROLLO DE IDEAS. A diferencia de la generación de ideas, que se estimula Sobre manera con los contactos externos, el desarrollo de ideas depende de la cultura y los procesos de la empresas dentro de la organización. Las características, los valores y los procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas. La aceptación de los enfoques para resolver los problemas en forma racional que se presentan en el capitulo 9 aumentan la probabilidad de que se reconozcan las ideas creativas, de gran calidad, y de que se desarrollen a plenitud.

La estructura organizacional también desempeñan un papel importante. Las estructuras organizacionales rígidas que inhiben la comunicación entre los departamentos, con frecuencia evitaran que personas, con potencial para servir, siquiera lleguen a saber que existe un problema. Coma wean obstáculos para la

comunicación, las organizaciones con estructuras rígidas también pueden evitar que la solución de problemas llegue a los gerentes que las necesitan. Los sistemas de información gerencial, los sistemas de apoyo a las decisiones y los sistemas expertos almacenan y rescatan las ideas generadas y ayudan a los gerentes a desarrollar las ideas. Los avances recientes en las redes de estos sistemas

CONCLUSIONES DDEL PRIMER CAPÍTULO

A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información disponibles consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre las que se destacan las siguientes:

1. La información analizada muestra la importancia de la evolución dentro de las organizaciones para así mostrar los verdaderos cambios sobre todo en estos tiempos y el gran significado que representan las aldeas universitarias y el impacto que han tenido como Educación Superior.

2. La mayoría de los autores consultados coinciden en determinar al Desarrollo Organizacional como herramienta clave dentro del buen funcionamiento de las distintas organizaciones.

CAPITULO 2:

Diseño del procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en las aldeas universitarias del eje Barlovento

2.1 Introducción

2.2 Requisitos básicos para la elaboración del procedimiento

2.3 Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en las aldeas universitarias del Eje Barlovento

2.4 Conclusiones del capítulo

2.1IntroducciónEl propósito fundamental de este artículo es la elaboración de un procedimiento para fortalecer  con su aplicación el desarrollo organizacional en las aldeas universitarias del Eje Barlovento, para ello se realizó una revisión minuciosa de la literatura sobre los temas de investigación de dirección, analizándose como pilares fundamentales: la definición desarrollo organizacional, dirección, misión sucre, además se propone un procedimiento para desarrollar investigación del desarrollo organizacional en la dirección de aldeas universitarias del Eje Barlovento, donde se profundiza en pasos como: definición del problema, de los objetivos, desarrollo del plan de investigación, recogida y análisis de la información, presentación de los resultados, cronograma de ejecución y control.

En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización. La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo, equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.

La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia  empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. Los nuevos aprendizajes requieren para el  desarrollo de organizaciones más eficientes, de la construcción de nuevas visiones, en la que se impone la dinámica del cambio, hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de su destino. De esta manera la persona que cambie su auto imagen transformará también su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientación ética que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de los demás y propios .En  la dinámica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una institución, esto es su imagen, su posición de liderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante.

2.1 Requisitos básicos para la elaboración de un procedimiento

Según lo planteado en el marco teórico referencial, el desarrollo organizacional, mejora el desempeño de cualquier institución al establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos. Además, permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas y orientar de manera efectiva el rumbo de la entidad, facilitando la acción creativa de gestión y liderazgo. EL DO aparece como un ataque parcial al problema empresarial, quedando su formulación centrada en el análisis de las variables socio-psicológicas, en una entidad que tendrá cambios esenciales en su configuración interna y en el desenfado de las condiciones necesarias para la realización, ejecución y control de las metas formuladas, lo cual demuestra que la práctica del DO es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro, o abolir sus riesgos, sino para que una Institución educativa pueda enfrentarse, en mejores condiciones que la competencia, a las características cambiantes propias de su entorno.

En consecuencia se proponen, en la presente investigación, requisitos a tener en cuenta para la aplicación del procedimiento para la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento objeto de estudio, entre ellos se encuentran:

Rigurosidad en el diseño: El procedimiento a crear debe estar bien desarrollado, contando con información adecuada, comparaciones objetivas y ajustes precisos en las etapas y pasos para su aplicación, lo que implica saber adaptarlo a la realidad objetiva de este tipo instituciones educativas.

Brindar información pertinente y actualizada: Significa que el procedimiento a elaborar debe posibilitar que la información sea precisa, fiable y que permita el análisis adecuado de las condiciones específicas de la entidad Educativa.

• Satisfacción del cliente: Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un flujo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.

• Formación y Superación: La existencia del procedimiento requiere que los directivos y trabajadores del área dirección de las aldeas universitarias asimilen un núcleo vital de conocimientos, así como posean capacidades para examinar el área como un sistema dinámico integrado. Los directivos del área, mandos medios y trabajadores deben ser capacitados para lograr profesionalidad en su desempeño, trabajando para lograr resultados reales lo que requiere que el nivel de preparación de todos se incremente en beneficio de la gestión educativa.

• Satisfacción del personal: Un procedimiento para mejorar el DO, contribuye a que el personal de la institución educativa adquiera los conocimientos, habilidades y formación necesarios para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente el Do facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal en la identificación de mejoras y su implantación.

Calidad en el profesional egresado: Implica capacitar a los directivos para mejorar los procesos, llevar los controles, motivar al personal y hacer que el DO funcione como un sistema integrado, logrando los niveles de comunicación e interrelación que garanticen el funcionamiento del proceso estratégico de forma tal que se pueda saber en las particularidades de los estudiantes, así como las medidas a tomar en cada caso.

Detectar puntos débiles y fuertes dentro de la organización: Consiste en analizar el DO de forma objetiva, determinando qué se hace bien y qué se hace mal, las causas y condiciones que motivan estos resultados y las medidas para solucionar las deficiencias, aprovechando las fortalezas.

Hacer coherentes la misión y visión en el DO: El desarrollo organizacional supone la incorporación de todas las funciones de gestión en un sistema integrado y alineado con la misión, visión y objetivos estratégicos de las aldeas universitarias. Por otra parte mejora la competitividad del proceso de enseñanza-aprendizaje y optimiza la gestión de los recursos y alianzas. Por último, permite que los cambios se den sin problemas.

Determinar planes de acción: La elaboración del plan de acción permite la concreción en la práctica de los objetivos trazados, ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de apoyo a la gestión que, de forma sistemática, permitan la recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejora continua.

• Seguimiento y Control (Mejora continua): Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada la eficacia del proceso. Todos los procesos claves y relevantes que integran el desarrollo organizacional deberán estar sujetos a una revisión y mejora continua como indica el ciclo PDCA: Planificar, implantar, revisar y mejorar. Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares planificados para los mismos.

2.3Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El procedimiento que se propone se basa en un análisis constante del entorno y parte del proceso de dirección estratégica de la entidad, en sus dos fases: formulación de la estrategia, donde se tiene en cuenta las aspiraciones de la alta dirección, las oportunidades, amenazas que se presentan en el entorno, las capacidades internas de la entidad, y la implementación-control donde el sistema de planificación-control, el proceso de organización y dirección, así como el sistema de información y comunicación son la base de esta fase (Menguzzato y Renau, 1993). La dirección estratégica se desarrolla en todos los niveles de la organización, con la participación e implicación de los actores fundamentales, cuya finalidad es la de elevar el desarrollo organizacional que se brinda y lograr la satisfacción del cliente, tanto interno como externo.

En el procedimiento de esta investigación se aborda el desarrollo organizacional con un enfoque estratégico, que marca las líneas de actuación de la institución; un enfoque de proceso, basado en la concatenación de todos los componentes que interactúan en los procesos organizacionales, con el punto de partida en el estudiante hasta el inicio del proceso, además de que los objetivos a lograr se concretan en los procesos organizacionales; un enfoque en sistema, donde todos los elementos del sistema influyen en el desempeño de la aldea y a la vez son influidos entre sí y por factores externos; un enfoque centrado en la persona, donde no solo el tratamiento individualizado al estudiante en la búsqueda de su satisfacción es crucial sino también la atención priorizada al CI(Cliente interno), del cual depende en gran medida los resultados satisfactorios de la gestión de la aldea; un enfoque de competencias, como basamento esencial del logro de una Educación de calidad, tanto las competencias laborales de la institución como las de los procesos, subprocesos y del personal de puestos claves.

Asimismo, en las variables socio-psicológicas: motivación, satisfacción laboral y proceso directivo, se evidencian estos enfoques, pues constituyen procesos dinámicos que se mueven en función de la manera en que se reflejan las condiciones externas a través de las condiciones internas de cada persona. Es en las personas que se producen estos procesos, los cuales condicionan su actuación, además la interrelación entre estos procesos hace que cualquier fenómeno tenga repercusión, en alguna medida, en la motivación, satisfacción laboral y el proceso directivo ejercido (enfoque de sistema).

Un pilar esencial que sustenta la concepción del procedimiento es el análisis del desarrollo organizacional prestado en su vínculo con las variables socio-psicológicas mencionadas anteriormente, sobre la base de la existencia de una cultura organizacional que contribuye o no al enfrentamiento adecuado que la institución realiza ante los retos que se le presenta. Un personal motivado, satisfecho y guiado por un buen proceso de dirección está en mejores condiciones para brindar un servicio de mayor calidad, lo que es percibido tanto por el Cliente Externo como por el estudiante. Asimismo, para elevar el desarrollo organizacional es crucial el conocimiento de la cultura organizacional existente, qué factores favorecen a una prestación de mayor calidad en dicho servicio, en cuáles aspectos apoyarse, cuáles podrían constituir barreras, cuánto se debe cambiar y en qué.

Al respecto plantea el equipo ASH (2000) que para gestionar la institución desde una visión de calidad total es determinante la gestión del factor humano, para lo cual hace falta evaluarlo constantemente con el fin de conseguir niveles de calidad total más altos. La calidad es vista además, a través de sus dimensiones (modelo europeo de la calidad) técnica y percibida, esta última tanto por el estudiante como por el cliente externo.

Se realiza la retroalimentación del comportamiento de las variables motivación, satisfacción laboral, proceso directivo y la relación de estas con la calidad percibida del desarrollo organizacional con una frecuencia semestral o anual (según intereses y características de la institución). La retroalimentación sobre la calidad percibida de dicho servicio por los estudiantes se ejecuta con una frecuencia diaria o mensual (según posibilidades de la institución) y con una frecuencia mensual para el cliente interno. La cultura organizacional debe ser analizada cada dos años, para constatar las posibles evoluciones y las competencias laborales con una frecuencia anual.

Se realiza un estudio longitudinal donde se ejecuta un diagnóstico inicial del estado de cada variable (se parte de los resultados del diagnóstico del proceso de perfeccionamiento organizacional y se profundiza con técnicas del diagnóstico psicológico-métodos básicos de investigación), se diseña e implementa un sistema interventor que contribuya a la mejora de las variables: motivación, satisfacción laboral, proceso directivo, desarrollo organizacional y la competencia comunicativa; se aplica un diagnóstico final donde se analiza la evolución de cada una de estas variables y se comprueba o no la posible mejora. Esta concepción teórica-metodológica en el desarrollo de la investigación permite la determinación de regularidades en las variables estudiadas y su interrelación, así como la posibilidad de predecir o transformar vivencias y comportamientos.

Para monitorear y gestionar las variables estudiadas se emplea un sistema de indicadores organizados con filosofía de cuadro de mando integral. Para definir las perspectivas en las cuales organizar este sistema se analizan las características básicas del objeto de estudio práctico en cuanto a su naturaleza, su objeto social y la tipología de la institución, acorde al tipo de propiedad a la que responde. De esta forma se considera que las perspectivas a trabajar son: la de los estudiantes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento; la perspectiva financiera para el tipo de institución que se analiza, su misión fundamental en Venezuela no ocupa el mismo lugar que en la actividad empresarial o las empresas lucrativas. La autora coincide con González del Pino (2006) acerca de que la actividad económica-financiera en instituciones como las universidades-hospitales, sirve de apoyo pero no es el fin último de las mismas, ni por tanto la "locomotora" de su gestión, a pesar del rol que desempeña. No obstante, esta actividad es considerada como apoyo a sus procesos básicos y de orientación en la mejora de la calidad, al proveer de información sobre los costos en materia de educación y dentro de ellos los costos de no calidad, lo que permite la toma de decisiones oportunas para la elevación del desarrollo organizacional que se presta. El cuadro de mando integral se nutre de la dirección estratégica, del diagnóstico inicial-final y se realiza a partir de un análisis jerárquico por niveles de dirección y de actividad (de lo más general a lo más específico).

La ejecución de el procedimiento contribuirá a la elevación de la calidad del educativo sobre la base del desarrollo de la motivación y satisfacción laboral del personal, de un proceso directivo adecuado, del análisis y propuesta de mejora de las competencias laborales de personas que ocupan puestos de trabajo claves, de manera que incidan en las competencias de subprocesos, procesos y organizacionales; todo esto con la consideración de la cultura organizacional reinante.

Las variables y características abordadas en el modelo son validadas mediante el criterio de expertos del ámbito académico, vinculados con la gestión: de la calidad, de la calidad en servicios educativos, del capital humano y la dirección estratégica. Para ello deben responder, en una escala de cinco categorías, su acuerdo o no con la inclusión de estas variables y características al procedimiento propuesto. El análisis se realiza mediante el método de evaluación con la utilización del criterio de expertos a través de la comparación por pares, el cual consiste en analizar la frecuencia relativa acumulada por variables-características y determinar el punto de corte a través de la imagen de los valores por la inversa de la curva de distribución normal (procesado por Microsoft Office Excel 2007), lo que permite conocer si son adecuados los aspectos analizados en el procedimiento.

La determinación del número de expertos (14) y el cálculo del índice de experticidad como vía para la selección de los mismos, se desarrolla a partir del procedimiento aplicado por Artola Pimentel y Macías (2004) y modificado por Hernández Junco (2005). El índice de experticidad oscila entre 0.78 y 0.93, anexo II.1. En el anexo II.2-tabla A se muestra la fiabilidad y validez del instrumento empleado para la validación de el procedimiento general.

Las nueve variables que se abordan en el procedimiento propuesto, así como los 16 aspectos que lo caracterizan, se corresponden con los principios de la gestión de la calidad, lo cual se muestra en la tabla 2.1. Se realiza por la autora un análisis comparativo entre el procedimiento propuesto, "los gurúes de calidad" y el modelo del desarrollo organizacional, observados en el anexo II.3-tablas A-B-C, así como con los modelos conceptuales consultados organizados en cuatro subgrupos, explicados en el epígrafe 1.10 y mostrados en la tabla 2.2, se destacan las semejanzas y diferencias entre ellos. Los modelos: Iberoamericano de excelencia (1999), Control y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones Nogueira Rivera (2002), Auditoría interna para el sistema de gestión de RH Sotolongo Sánchez (2005) y GESHQUAT (2001) son los más relacionados con la propuesta de la autora, pero ninguno de ellos analiza la relación entre la calidad del servicio y las variables socio-psicológicas mencionadas; la motivación laboral solo es analizada por el Modelo Iberoamericano, y el monitoreo de indicadores con filosofía del cuadro de mando integral solo por Nogueira Rivera (2002).

Los principios y premisas del modelo conceptual constituyen la base teórica-metodológica de la concepción y aplicación de los procedimientos general, de apoyo propuestos.

CONCLUSIONES DEL SEGUNDO CAPÍTULO:

?    Se plasma la necesidad de realizar estudios de desarrollo organizacional con el objetivo de implementar cambios significativos en las instituciones.

?   Se propone un procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las aldeas universitarias a través de los siguientes pasos: definición del problema, definición de los objetivos de la investigación, desarrollo del plan de investigación, recogida y análisis de la información, presentación de los resultados, cronograma de ejecución y control.

CAPÍTULO 3.

Validación del procedimiento propuesto mediante su aplicación en la aldea universitaria Padre Zaldivar y el juicio de expertos

3.1 Introducción

Considerando el hecho que en la actualidad en las aldeas universitarias en el Eje Barlovento, no se utiliza un procedimiento adecuado a las características de las mismas, para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias, la estrategia seguida en la comprobación de la hipótesis de la investigación de la presente tesis, se desarrolla en el presente capítulo a partir de la comprobación de la factibilidad de aplicación del procedimiento propuesto en el capítulo dos, que toma como base las metodologías planteadas por diferentes autores, para lo cual se aplica el mismo a las condiciones de la aldea universitaria Padre Zaldívar perteneciente a la Misión Sucre, a partir del cual se validará mediante el juicio de expertos, teniendo en cuenta los criterios de especialistas y dirigentes sobre el cumplimiento de los requisitos que el procedimiento debe cumplir.

De esta manera quedará demostrada la viabilidad y validez del procedimiento diseñado, a partir del logro de las diferentes etapas que se plantean y el empleo de las herramientas de análisis necesarias para su desarrollo exitoso.

3.2 Aplicación integral del procedimiento en la aldea universitaria Padre Zaldívar.

En el proceso de elaboración del procedimiento para la gestión del proceso de restauración en el hotel, participaron miembros de la Coordinación Estadal, Coordinación Regional, Coordinadores de Programas, Coordinadores de aldeas, especialistas y trabajadores, todos con experiencias en la dirección de la s aldeas universitarias.

Con el propósito de validar la hipótesis de investigación planteada en la presente tesis de maestría, se aplica cada una de las etapas y pasos del procedimiento propuesto mediante la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias, aplicando técnicas como: entrevistas, observaciones,

Tormentas de ideas, técnicas Delfi para el trabajo con expertos y entrevistas estructuradas en la investigación, con el objetivo de desarrollar, a lo largo del trabajo con el grupo de expertos y los respectivos trabajos de mesa después de cada sesión, el diseño del plan de acciones que haga factible la aplicación de este procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias objeto de estudio.

Etapa 1: Determinación del propósito estratégico del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias.

Paso 1: Determinación de los Valores

Para actualizar los valores se trabajó con el equipo de expertos, que a través de la técnica de tormenta de ideas y con la interrogante ¿cuáles son los valores que deben caracterizar el Desarrollo Organizacional en las aldeas universitarias? permitió la generación de los valores compartidos. De este trabajo con los expertos, surgieron 18 valores y al hacer reducción del listado se determinaron 14 valores. A partir de la asociación y similitud se llevan a la plenaria 10 valores con su orden jerárquico, los que fueron validados por todo el grupo.

Estos valores constituyen los principios éticos y el soporte filosófico de los trabajadores de las aldeas universitarias , fundamento y guía de su cultura organizativa, siendo estos:

1. Ética y moral revolucionaria.

2. Profesionalidad.

3. Capacidad de cambio.

4. Compromiso con la Organización.

5. Disciplina.

6. Creatividad.

7. Responsabilidad.

8. Identidad nacional.

9. Austeridad.

10. Trabajo en equipo.

El significado de estos valores para los trabajadores del área se puede apreciar en Proyección Paso 2: Proyección de la misión de las aldeas universitarias de la Misión Sucre

En las aldeas universitarias no se encuentra definida la misión para cada, sino de forma general, por lo que para elaborar la misión, se realizó previamente una preparación conceptual con todo el grupo y considerando las preguntas clásicas que definen la misma se elaboraron tres alternativas de misión, luego en sesión plenaria se presentaron las propuestas, y atendiendo a las ideas y puntos de vistas de los miembros del grupo, quedó conformada y aprobada colectivamente de la manera siguiente:

Misión de la aldea universitaria Padre Zaldívar:

"Formar profesionales en los Programas de Formación: Gestión Social, Gestión Ambiental, actividad física y salud Educación y Producción Agroalimentaria, con calidad , honestidad y compromiso con los ideales socialistas, en un lapso comprendido entre 3 ó 4 años, para que los bachilleres de la parroquia San Fernando Rey del Municipio Páez, los que provienen de otras universidades y los excluidos, tengan la oportunidad de cursar estudios a nivel universitario, y promover el desarrollo local e involucraremos el nuevo modelo socio productivo del país, contando para ello con local y recursos adecuados y la formación y profesionalidad de recursos humanos, con alto sentido de pertenencia y elevada moral revolucionaria.

Paso 3: Definición de la visión de la aldea universitaria Padre Zaldívar

Al igual que la misión, para elaborar la visión se realizó previamente una preparación conceptual con todo el grupo, sobre la definición de la misma, sus características y requisitos para su formulación, luego cada uno por separado elaboró su propuesta de visión, y el resultado fue valorado en plenaria. Próximo al debate y teniendo en cuenta las ideas expuestas, se formuló una visión final a partir de la discusión de las alternativas propuestas, quedando aprobada colectivamente de la manera siguiente:

Visión de la aldea universitaria Padre Zaldívar:

"La aldea universitaria Padre Zaldívar es reconocida por ser una institución universitaria humanista con calidad, y sus aportes al conocimiento, que promueve el desarrollo intelectual de la persona y su entorno y también por una sociedad justa y equitativa, contribuyendo de esta manera con el desarrollo local, regional y por ende del país"

En esta declaración de visión se expresan las cualidades que ambiciona alcanzar el área, sustentada en ideales que constituyen los valores de su hacer y quehacer.

Etapa 2: Diagnóstico de la aldea universitaria Padre Zaldívar

En el Diagnóstico Estratégico se aplicaron entrevistas, revisión de documentos, observación, juicio de expertos, trabajos en grupo que permitieron el análisis interno y externo de la aldea universitaria, determinándose las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, integrado en el análisis estratégico de la matriz DAFO.

Paso 4: Formación del grupo de diagnóstico

Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la aldea universitaria Padre Zaldívar se conforma un grupo de trabajo, que por su experiencia en la actividad, las habilidades mostradas a través de su propio desempeño y el nivel de capacitación alcanzado en materia de gestión en la restauración, le confieren mayor certeza y solidez al análisis. El equipo estuvo integrado por directivos y Coordinadores.

Paso 5: Elaboración del cronograma de diagnóstico

Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico fueron organizadas previamente, en sesión de trabajo con el grupo diagnóstico, elaborándose un cronograma, con el objetivo de definir cada uno de los encuentros y sesiones de trabajo en el desarrollo de la etapa de diagnóstico.

Tabla 4. Cronograma de diagnóstico. Fuente: Elaboración propia.

Paso 6: Ejecución del diagnóstico en la aldea Padre Zaldívar

Paso 6.1. Caracterización general de la aldea Padre Zaldívar

Antes de caracterizar la aldea Padre Zaldívar, se hace necesario realizar la caracterización general de las aldeas del Eje Barlovento en el cual se enmarca esta aldea, con vista a una mejor comprensión de algunas características comunes para ambos, si se tiene en cuenta que se ha partido de una aldea que conforma el Eje Barlovento.

Caracterización de la aldea universitaria Padre Zaldívar

La aldea universitaria Padre Zaldívar encuentra situado en la parroquia San Fernando Rey, Municipio Páez en la carretera que conduce Río Chico El Guapo, y funciona en las instalaciones de la Escuela Básica Nacional Padre Zaldívar en un horario nocturno de lunes a viernes. Las instalaciones son un poco antigua sin embargo el sitio es acogedor.

Trayectoria de la aldea universitaria Padre Zaldívar

Esta aldea universitaria se fundó el 03 de Noviembre del año 2003, gracias a la iniciativa tomada por nuestro Comandante HUGO RAFAEL CHÁVEZ FRÍAS funciona en las instalaciones de la escuela que está identificada con el mismo nombre, cuenta con 13 aulas, un laboratorio de informática y 4 baños. Cuenta con una matrícula de 10 estudiantes (triunfadores) y un cuerpo de 17 docentes colaboradores todos graduados. Iniciamos con el Proceso de Iniciación Universitaria PIU, en la actualidad se dictan los siguientes programas de formación: Gestión Social, Gestión Ambiental, actividad Física y salud, Producción Agroalimentaria. Hasta los momentos hemos egresado 40 Licenciados en el área de Educación, 11Técnicos Superiores en Gestión Social y 5 Licenciados en Actividad Física y Salud, están insertados en el campo laboral 15 de estos profesionales un número bien significativo para la parroquia que no es tan numerosa, pero que siempre se había mantenido en el anonimato.

Se fortalece los valores socialistas, los triunfadores están bastante organizados para los eventos dentro y fuera de la universidad. Se realizan encuentros para el intercambio entre las diferentes misiones educativas: Robinson, Ribas, Negra Hipólita.

La misión de la aldea es:" Formar profesionales con valores éticos-socialistas, para que la población de San Fernando Rey cuente con una institución universitaria y de esta forma desarrollar e impulsar la localidad, municipalizando la educación, contamos con un grupo de de profesionales bien capacitados".

La visión, por su parte, plantea que esta organización educativa reconocida por la calidad y sus aportes al conocimiento, para desarrollar y proyectar a la localidad e con un personal altamente motivado y profesional".

Paso 6.2. Análisis externo

El análisis externo se convierte en el marco conceptual de la gestión del proceso de la dirección de la aldea universitaria Padre Zaldívar, planteando una visión mucho más amplia de la actualidad, determinando las principales amenazas y oportunidades que el entorno, tanto general como específico, ejerce sobre esta aldea universitaria. No interesa estudiar, solamente, los cambios en el desarrollo organizacional, e ladea universitaria Padre Zaldívar, debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias del crecimiento de la tecnología.

Para realizar este análisis se realizaron sesiones de trabajo con el grupo de expertos, mediante la aplicación de la metodología Delphi, a través de la cual, se efectuó un análisis de las características del entorno general y del entorno de la aldea universitaria, determinando los elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos, lo que permitió determinar las principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre la aldea universitaria Padre Zaldívar.

• Principales Oportunidades:

1. Existencia de una aldea universitaria con estudios municipalizados en la parroquia San Fernando Rey.

2- Profesionales egresados para contribuir al desarrollo de la localidad

3.- Vinculación con las otras misiones educativas

4.- Funcionamiento de escuelas de formación ideológica-política en el municipio

Principales Amenazas:

1. Deterioro en la infraestructura

2-. Pésimo funcionamiento de los servicios públicos; Transporte público, servicio eléctrico.

3.- Cambios meteorológicos frecuentes lluvias

4. Problemas frecuentes con la inseguridad.

Paso 6.3. Análisis interno

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la aldea Padre Zaldívar, teniendo en cuenta la identificación de la calidad del servicio y de los recursos disponibles.

Para realizar este análisis se realizaron sesiones de trabajo con el grupo de expertos, mediante la aplicación de la metodología Delphi, lo que permitió determinar las principales debilidades y fortalezas que en este momento identifican a la aldea universitaria Padre Zaldívar.

• Principales Debilidades:

1. No fortalecimiento de la ideología política

2. Falta de motivación por el personal colaborador.

3. Deserción de algunos estudiantes

4. Docentes colaboradores formados con otros paradigmas.

5. Desconocimiento sobre estrategias para mejorar el proceso de dirección y organización de la aldea universitaria.

• Principales Fortalezas:

1. La mayoría de los estudiantes están comprometidos con el proceso Revolucionario..

2. Todos los docentes colaboradores están comprometidos con el proceso Revolucionario y todos son graduados.

3. De 17 docentes colaboradores 14 docentes son especialistas en distintas áreas, 5 tienen estudios de maestría..

5. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal colaborador. Personal de joven y con experiencia de trabajo (el 50% tiene entre 3 y 5 años de experiencias en el área).

Resultados del diagnóstico

Con los resultados que se obtuvieron en el Diagnóstico Estratégico se procede a elaborar y analizar la matriz estratégica DAFO, que constituye una herramienta fundamental para determinar las orientaciones estratégicas de esta aldea universitaria.

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, presentadas anteriormente de acuerdo a la evaluación realizada por el grupo de expertos, donde se otorgó una puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en la organización..

A partir de estos resultados se puede afirmar que la aldea universitaria ocupa el cuadrante comprendido entre las amenazas y las fortalezas, es decir se encuentra en una posición de ilusión, cuadrante de Negocio Incógnita, debiéndose trabajar en estrategias de Mini-Maxi (ver anexo 12), por lo que ha de trabajar estratégicamente para eliminar las principales amenazas, que son aquellas que más afectan a la actividad; tales como: no tener una estrategia organizativa; deterioro en la infraestructura, pésimo funcionamiento de los servicios públicos; cambios en las condiciones meteorológicas y problemas frecuentes de inseguridad mientras tanto ha de aprovechar estratégicamente sus principales fortalezas; tales como: estudiantes comprometidos con el proceso revolucionario, los docentes colaboradores están comprometidos con el proceso revolucionario y son graduados; la mayoría son especialistas y cinco de ellos tienen títulos de máster, la mayoría de los docentes colaboradores son jóvenes; la calidad del servicio que presta y el buen desempeño del personal con que cuenta; derivándose el planteamiento del problema estratégico: el que afecta buen funcionamiento de la dirección y organización de la aldea universitaria y con ello el desarrollo organizacional.

Si no se aprovechan las fortalezas como parte del alcance estratégico de la dirección de la aldea universitaria, la satisfacción plena de las expectativas de la educación universitaria

Etapa 3: Determinación de los escenarios

Paso 7: Proyección de los escenarios

Para la proyección de los escenarios se tuvo en cuenta el diagnóstico realizado, para obtener una valoración prospectiva lo más amplia posible (acorde a la información obtenida) sobre el proceso de dirección y organización en la aldea universitaria. Se trabajó en grupo a este efecto, utilizándose la técnica de grupos nominales.

Se determinaron tres versiones de escenarios: tomando como punto referencial un escenario realista y partiendo de este se definió uno favorable (positivo) y otro desfavorable (negativo).

Etapa 4: Identificación del desarrollo organizacional en la dirección de las aldeas universitarias

Asumiendo los elementos que integran las definiciones de del desarrollo organizacional analizadas en el capítulo uno, a partir de lo expresado por varios autores, que lo definen como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y el aturdidor ritmo de los propios cambios., para el cual es posible formular una estrategia común y a la vez diferente de la estrategia adecuada, para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada Unidad Estratégica de Actividades es así autónoma, si bien no independiente de las demás Unidades Estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la institución. Permite identificar la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de la aldea universitaria que debe ser bien gestionada en aras de satisfacer las necesidades de sus estudiantes.

Paso 8: Identificación y representación de los procesos de la aldea

Para identificar los procesos de la aldea universitaria se realizan sesiones de trabajo en grupo, a partir de tormentas de ideas, listando las actividades que se desarrollan en cada proceso del área, quedando como resultado del trabajo con el grupo, los procesos o subsistemas implicados en la dirección de la aldea.

Del análisis de estos procesos se clasificaron los mismos en cuanto a estratégicos, claves u operativos y de apoyo quedando de la forma que se muestra en el anexo 21 referido, a partir de donde se describen las actividades o procesos determinados como claves la organización de la aldea, describiendo las entradas y salidas del proceso, el tipo de flujo que existe, los proveedores y los clientes, el nombre que lo generaliza y el responsable.

Proceso Preparación y capacitación de los estudiantes:

En el proceso de capacitación de los estudiantes es donde se preparan todos aquellos todos los programas de formación, que serán ofertados a los estudiantes en el proceso de prestación del servicio de la aldea universitaria. Por lo que en este proceso explicaran todas las bondades de los programas de formación y el funcionamiento de la universidad, programas a partir de las normativas existentes sobre las condiciones vocacionales de los estudiantes, en aras de la preparación de profesionales, con una óptima calidad:

Capítulo 3

Proceso de Prestación de Servicio PIU en la aldea

En el proceso del PIU o Proceso de Iniciación Universitaria es donde se ofrece al estudiante el servicio de un curso de iniciación universitaria.

La representación gráfica de los procesos claves identificados en la aldea universitaria se muestra en el anexo 22.

Etapa 5: Confección del plan de acción

El plan de acción realizado, definiendo para ello las estrategias, acciones, responsable para la elaboración y/o aplicación y un responsable de la evaluación, así como un periodo de ejecución se detalla en el anexo 23.

Paso 9: Definición de los factores claves de gestión (Indicadores)

Un indicador no deja de ser un parámetro numérico que mide lo bien que se realiza una actividad, proceso o servicio. Por tanto, se puede decir que si los resultados son positivos, es factible seguir desarrollando la actividad, pero si son negativos, posiblemente se tendrán problemas en un corto periodo de tiempo.

La dirección y organización diaria deberá incorporar un sistema de indicadores basado en un control de gestión mensual en la aldea , aquellos indicadores críticos que se deben revisar continuamente y que dan como resultado una "fotografía" de lo que está pasando, y los indicadores que se aplican para controlar los procesos de trabajo que habitualmente se llevan a cabo en una institución educativa. Para lo cual se proponen los indicadores siguientes

•  No. de estudiantes inscritos.

•  Demanda en los programas de formación.

•  oferta en los programas de formación.

•  Productividad.

•  Nivel de satisfacción de los estudiantes.

•  Quejas recibidas.

•  Nivel de empatía y comunicación del personal de la aldea.

•  funcionamiento de la organización

  Evidentemente los indicadores anteriores, son solo algunos de los que cada aldea universitaria debería considerar en función de sus necesidades. No todos atesoran la practicidad exigida a todo indicador, pero dependiendo de las características de la organización y dirección de la aldea universitaria, su aplicación puede ser exigible y necesaria.

Un sistema de indicadores eficaz va a facilitar una información valiosa, tanto cuantitativa como cualitativa, que permitirá tomar decisiones coherentes en relación a lo que está sucediendo en la aldea universitaria, dado que, la información dada por los indicadores es un reflejo histórico en el cual ya no se podrá incidir, es la única solución para poder adoptar medidas preventivas. Sin medidas preventivas se corre el riesgo de que la dirección y la organización entren en una espiral negativa de la que cueste mucho trabajo salir, debido a no saber que está pasando a su alrededor. Por lo que no basta con tener una percepción intuitiva de lo que está pasando, ya que toda intuición debe estar sustentada por indicadores subjetivos que aseguren que se está yendo por el camino correcto.

Ahora y más que nunca la información es poder: poder para ver lo que está pasando en la ladea universitaria, poder para tomar decisiones de una manera más segura y poder para adaptarse a los cambios que el consumidor de hoy exige.

Etapa 6: Sistema de control

El sistema de control del plan de acción se establece a partir de tres momentos: implantación, seguimiento y evaluación final.

La fase de implantación se debe concebir como el proceso de articulación del plan de acción diseñado con todo el sistema, cuyos pasos necesarios son:

•  Comunicación y explicación a todos los implicados.

•  Aprobación por el Consejo de Dirección de la instalación.

•  Establecimiento de un presupuesto que apoye el plan de acción.

•  Instalación de sistemas de políticas, procedimientos, informativos y de control que apoyen el plan.

La fase de seguimiento es el proceso de control sistemático sobre la ejecución hasta el cumplimiento que implica:

•  Análisis de los elementos que se han resistido a cambio.

•  Análisis de los estilos vigentes en el proceso.

•  Análisis de la operatividad y fuerza del grupo.

•  Evaluar las decisiones y sus causas.

•  Evaluar la misión y los escenarios (anualmente).

•  Actualizar los objetivos si: existen cambios internos como: deficiencias en su proceso de fijación; hay errores en la asignación de recursos.

La fase de evaluación de resultados que se concibe, precisa lo siguiente:

• Comparar la misión-visión con los resultados obtenidos (desviaciones y causas).

• Comparar los escenarios previstos con el escenario actual (desviaciones y causas).

• Analizar decisiones tomadas y sus causas teniendo en cuenta: cambios del entorno, asignación de recursos, falta de gestión y apoyo y actuaciones inadecuadas.

• Realizar una apreciación global del plan de acción según el cumplimiento de los objetivos:

1. Si existen resultados excelentes — se satisface la misión, visión y objetivos. Valorar aspectos positivos para acciones futuras.

2. Si existen resultados satisfactorios— se satisface en tiempo y forma los objetivos.

3. Si existen resultados no satisfactorios — no se satisface plenamente la misión y los objetivos. Precisar los aspectos de fallo y sus acciones correctivas para el futuro.

Para la retroalimentación del proceso se formará una comisión presidida por el maître como máximo responsable del área y un grupo de especialistas, que se encarguen de revisar los resultados del plan de acción en cada período, atendiendo a los indicadores anteriores.

Para los objetivos, los responsables definidos explicarán los resultados, así como las desviaciones que existan en su cumplimiento.

•  Se realizará una revisión periódica sobre los mismos.

•  Se deben elaborar planes emergentes para prever los cambios del entorno.

•  Semestralmente se evaluará la estrategia en el Consejo de Dirección.

En sentido general este proceso puede perfeccionarse más, determinando los indicadores de eficiencia y eficacia que permitirán enriquecer el proceso de gestión del control, que no constituye objetivo específico de este trabajo.

3.3 Valoración del impacto económico de la aplicación del Procedimiento

En el desarrollo de una investigación existen varios métodos para llevar a cabo un análisis económico que respalde su aplicación; lo más importante es tener en cuenta todo lo relativo a los costos y beneficios, derivados del establecimiento del procedimiento propuesto.

Por ello fue necesario un breve análisis económico para analizar la factibilidad del proyecto mediante la relación costo – beneficio, realizando una comparación entre el costo esperado de la implementación del procedimiento y los beneficios que se esperan de la investigación.

El análisis referido a los costos incluirá elementos como: materiales de trabajo, transporte, alimentación, recursos humanos y tiempo de máquina. (Anexo 24)

Como principal resultado de la presente investigación se obtendrá un procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las aldeas universitarias, el cual puede contribuir al incremento en la efectividad en la gestión integral, tomando como base las necesidades reales de fortalecer la dirección y organización para cumplimentar los objetivos que se propone en el logro de sus funciones.

Además es preciso señalar el conjunto de beneficios cualitativos que ofrece la aplicación práctica del procedimiento propuesto, entre ellos se encuentran: el procedimiento diseñado contiene información actualizada y detallada sobre los aspectos relacionados con el tema, lo cual constituye información confiable para ser utilizada como base en otras investigaciones con características similares. Por otra parte, permite incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos de dirección y organización. La existencia de un procedimiento para la aplicación en la dirección del desarrollo organizacional de las aldeas universitarias, , facilita la actualización de las definiciones pertinentes más novedosas empleados y la posibilidad de desarrollar dicho procedimiento como herramienta vital en el mundo de la dirección y organización de las aldeas universitarias.

Los resultados del análisis económico realizado fueron valorados por directivos y especialistas de la Misión Sucre, así como por los investigadores involucrados. El costo de realizar la investigación se valora en aproximadamente 820 BF.

En función de desarrollar la relación costo – beneficio en la implementación de la investigación, se determinó que dicho valor no es representativo en relación a los beneficios cualitativos expuestos; por lo que se plantea que la aplicación del procedimiento propuesto muestra un impacto económico positivo.

3.4 Validación de la hipótesis de investigación a partir de los resultados de la aplicación del procedimiento en el objeto de estudio seleccionado

Luego de la elaboración del procedimiento para la aplicación en la dirección del desarrollo organizacional en la aldea universitaria Padre Zaldívar y de analizar los resultados de su aplicación, se llega a la conclusión de que el procedimiento propuesto en la presente investigación tiene las siguientes características:

•  Factible de aplicación en cada una de las aldeas universitarias, demostrando su pertinencia, capacidad de descripción, explicación y de predicción, en lo referente al logro de los objetivos propuestos con el plan de la institución.

•  Se corresponde con las tendencias modernas de dirección , evidenciándose así, su actualidad teórico-práctica.

•  Manifiesta una evidente consistencia lógica, comprensible y asimilable por parte del personal involucrado, en los marcos que fija su complejidad inherente.

•  Es posible de extender a otras aldeas universitarias con similares características en Venezuela, con sus correspondientes adecuaciones, manifestándose así su parsimonia, flexibilidad y perspectiva.

Además, los distintos procesos analítico-sintéticos contenidos en el procedimiento propuesto, son también validados por los resultados de la presente investigación, demostrando, de esta forma, su capacidad para asegurar la correspondencia con los objetivos estratégicos de la aldea universitaria, la planeación cualitativa y cuantitativa de sus recursos disponibles, así como la planeación de los restantes procesos en función de los elementos precedentes. Derivado de la implantación del procedimiento se obtienen como beneficios fundamentales los siguientes:

Realizar un estudio de la gestión de dirección para el logro de los objetivos tácticos y estratégicos de la aldea universitaria.

• Evaluar mediante varios indicadores propios de la instalación, el comportamiento del desempeño en la gestión y el impacto de la aplicación del procedimiento.

• Prever los cambios que los factores internos y externos de la aldea, le impondrán a la gestión de dirección en el desarrollo organizacional y en función de ello, apoyar la toma de decisiones de los directivos de la aldea.

• Ejecutar la gestión integral, de modo que se asegure el desarrollo para un eficaz funcionamiento de la aldea universitaria en correspondencia con la estrategia del mismo.

• Asegurar la ejecución, de modo armónico y coherente, de los distintos pasos que conforman el procedimiento diseñado, para garantizar el logro de los objetivos estratégicos de la aldea universitaria.

• Contribuir en la formación de un clima laboral favorable, donde impere un clima de motivación hacia el trabajo, disposición y satisfacción.

3.5 Validación del Procedimiento propuesto mediante el Juicio de Expertos

Con el objetivo de validar el procedimiento propuesto, se emplea el método Juicio de Expertos, considerando en la selección utilizar expertos estudiosos, teóricos de esta actividad, especialistas en la dirección de aldeas universitarias, de manera que en el análisis se incluyan criterios desde puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo se complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como experto debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o actividad que será objeto de análisis y valoración y, tiene que estar familiarizado con el sistema en el que ésta se desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Expertos como parte de la validación del procedimiento se siguieron una serie de pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de De Arquer, 2006, realizado por Martínez et al., 2009, quedando como sigue:

1. Definir los elementos que serán evaluados por los expertos.

2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.

3. Calcular el número de expertos.

4. Definir las características que debe reunir el experto.

5. Seleccionar a los expertos que se utilizarán para emitir su juicio.

6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos.

7. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

Desarrollo de los pasos definidos:

1. Definir los elementos que serán evaluados por los expertos.

Los expertos deben definir una serie de elementos acerca del procedimiento propuesto, los cuales se exponen a continuación:

•  Contextualización.

•  Continuidad.

•  Carácter integrado.

•  Concepción holística y sistémica

•  Racionalidad.

•  Aplicabilidad

•  Conveniencia de cada uno de los pasos

•  Beneficios.

2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.

Para realizar la validación fue diseñado un instrumento por el autor (anexo 25), en el cual se analizan las características del procedimiento propuesto, así como cada uno de sus pasos, los cuales los expertos deben evaluar a través de una escala de Licker facilitando de este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1) significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar y la metodología en su totalidad.

3. Calcular el número de expertos.

Para la determinación del número de expertos se utilizó la expresión número dos (2): [2]

Donde:

Ne: número de expertos.

I: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general (0.005 – 0.10).

p: porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos (0.01-0.5)

k: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza (1-a).

Para el caso bajo estudio se estableció un nivel de confianza (1-a) = 0.99 para un valor de la constante k = 6.6564, una proporción estimada de error (p) = 0.01 y un nivel de precisión (I) = ±0.10

Obteniéndose como resultado: Ne = 6.589836;

Tomando como resultado final: siete (7) expertos.

4. Definir las características compartidas que deben reunir los expertos.

A los efectos del presente trabajo se han considerado los siguientes requisitos para que una persona sea seleccionada experto en la validación del procedimiento propuesto:

•  Prestigio y profesionalidad reconocidos en la sociedad.

•  Haber tenido relación laboral docente o práctica con la actividad de gestión por procesos en pequeños hoteles de tránsito, categoría tres estrellas, además de un vasto conocimiento sobre las actividades que se realizan en el área de restauración de un hotel con estas características y sobre cómo gestionar esta actividad hotelera.

•  Tener 5 años de experiencia o más en estas actividades.

•  La representatividad de los lugares de procedencia. (Se considera así que dentro del grupo de expertos deben estar representados: teóricos, prácticos y directivos)

5. Seleccionar a los expertos que se utilizarán para emitir su juicio.

A partir del número de expertos definido y las características que se considera Ne =p(1 – p)k

deben reunir, se seleccionaron los mismos, utilizando el procedimiento propuesto por Hurtado de Mendoza (2003) mostrado en el anexo 26, quedando seleccionados como expertos lo que se muestran en la Tabla 11.

Tabla 11. Relación de expertos seleccionados. Fuente: Elaborada por el autor.

6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos.