Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las Aldeas Universitarias

Resumen

El desarrollo organizacional (DO) se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio sobre todo en el educativo en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es mas necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Las investigaciones realizadas ponen de manifiesto la poca utilización del desarrollo organizacional, motivado entre otros aspectos, por la no existencia de procedimientos no adecuados a las características de esta herramienta en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento. La investigación que sustenta la presente tesis de maestría parte de reconocer la necesidad de mejorar y cambiar la organización en las aldeas universitarias y a partir del estudio teórico – práctico de la situación, aportando como resultado principal el diseño, por primera vez, de un procedimiento que permite mejorar notablemente el buen funcionamiento de la organización dentro de las aldeas universitarias del Eje Barlovento, así como a través del juicio de expertos.

Introducción

EL Desarrollo Organizacional (DO) es un método para facilitar el cambio y la evolución de las personas, la tecnología, los procesos y las estructuras. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia, cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones educativas específicamente de la Educación superior, de tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías y retos, es decir que sean capaces de adaptarse al cambio mismo.

El DO es un proceso orientado al cambio, cuyas técnicas y métodos se encauzan en el descubrimiento y resolución de los problemas de la organización. La época de lo noventa ha sido denominada la de los profundos cambios y transformaciones, sobre todo para el año 1998 cuando el Presidente Hugo Rafael Chávez Frías llega por primera vez a la presidencia de nuestro país y es para el año 2003 que se funda la Misión Sucre como Plan Estratégico para incluir en el sistema de la educación universitaria a un gran número de bachilleres que por años se habían mantenido sin la oportunidad de acceder a cursar una carrera en las universidades tradicionales. Se inicia la Misión Sucre en ambientes alternativos y con una organización donde interactúan y convergen personas que no están prestas a los cambios, otras que sí ,pero con la premura y por estar construyendo este modelo educativo bien novedoso y maravilloso muchas personas sobre todo a los docentes se les brindó la oportunidad de ingresar a este proyecto educativo aunque fueron formados bajo otros paradigmas y muchos de ellos no han cubierto sus expectativas por falta de preparación de acuerdo al momento que vivimos hoy. La investigación bibliográfica realizada demostró la evidente insuficiencia de literatura en lo referente a la existencia de procedimientos, acorde a las características de Desarrollo Organizacional, en las aldeas universitarias de la Misión Sucre objetos de estudio, ya que presenta características peculiares distintas a las que presentan las universidades tradicionales.

Por todo lo expuesto, se puede concluir que en la actualidad no se cuenta con un procedimiento para aplicar el Do en las aldeas universitarias, el cual permita mejorar el servicio en estas casas de estudio y evidencie de la mejor manera el proceso de transformación y cambio. Por lo que existe la necesidad de desarrollar instrumentos metodológicos que posibiliten el desarrollo de un procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento. Caracteriza la situación problémica que condiciona el desarrollo de la presente investigación.

De ahí que se defina el siguiente problema científico:

¿Cómo estructurar una herramienta que permita la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento?

El campo de estudio es la aplicación de un procedimiento para el Desarrollo Organizacional y el objeto de estudio la dirección de las aldeas universitarias en el Eje Barlovento. Se asume como hipótesis de investigación la siguiente:

Si se diseña y se aplica un procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional, en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento, el mismo se podrá utilizar como una herramienta gerencial técnicamente fundamentada, para la integración del factor humano con su entorno socioeconómico, cultural y político en el que se desarrollan.

En la investigación se asume como variable independiente el procedimiento para aplicar el Desarrollo Organizacional, mientras que como variable dependiente se determina la dirección de las aldeas universitarias, que es la que se operacionaliza.

La hipótesis queda demostrada si se comprueba que el procedimiento desarrollado se caracteriza, tanto en su noción como en su ejecución, por poseer cualidades que faciliten su aplicación a partir de su eficacia, consistencia y flexibilidad, así como una eficiencia que permita extender la experiencia a otras aldeas universitarias de similares características.

Esta aplicación le permite: Diagnosticar y evaluar de forma sistémica los pasos, procedimientos, métodos y organización del trabajo del área de dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento.

• Tomar decisiones oportunas para el mejoramiento paulatino de los resultados de los procesos.

• Monitorear el comportamiento y las tendencias de los indicadores del área de dirección y su incidencia en el logro de una gestión eficiente.

Para el desarrollo de la presente investigación, se define como objetivo general: Diseñar un procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento.

Como objetivos específicos se conciben los siguientes:

1. Fundamentar teórica y metodológicamente las particularidades del Desarrollo Organizacional en la Dirección del Eje Barlovento.

2. Diseñar un procedimiento que permita la aplicación del Desarrollo Organizacional en las Aldeas Universitarias del Eje Barlovento.

3. Aplicar, el procedimiento del Desarrollo Organizacional, para determinar su adecuación en las Aldeas Universitarias del Eje Barlovento.

4. Validar el diseño del procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional, en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento mediante el Juicio de Expertos.

Componen el grupo de métodos teóricos utilizados en el proceso investigativo los siguientes:

• El análisis y la síntesis, para caracterizar la situación actual que presentan las aldeas universitarias del Eje Barlovento, la aplicación del Desarrollo Organizacional a través de un procedimiento, los cambios significativos que se den dentro de la organización de las aldeas universitarias , posibilidad de mejorar y mostrar los cambios, como se ha evolucionado.

• La inducción y la deducción, para extraer regularidades y tendencias relacionadas con el Desarrollo Organizacional, partiendo de que la inducción es un razonamiento que va de lo particular a lo general y su valor radica en que el estudio lo hace en casos singulares; y la deducción va de postulados generales a otros menos generales. Su empleo posibilitó abordar el desempeño organizacional en el tema de la dirección de las aldeas universitarias.

Del nivel empírico, sobresalen por su nivel de utilización durante el proceso investigativo los métodos siguientes:

• La entrevista, garantizando en ella la debida preparación para extraer en cada caso el mayor provecho para la investigación. Ello posibilitó la obtención de información de manera amplia y abierta entre el entrevistador y los entrevistados (Coordinadores Regionales y especialistas) en cuanto a su percepción del funcionamiento del Desarrollo Organizacional en las aldeas universitarias, sus elementos específicos, particularidades técnicas de los procesos que tienen lugar en las aldeas universitarias.

• La observación, por cuanto permite conocer y acercarse a la realidad, posibilitando la clara percepción del estado actual de las condiciones organizativas de las aldeas universitarias, el comportamiento de los RRHH en su desempeño, las regularidades e irregularidades del funcionamiento del área, el grado de cumplimiento de las normativas y el nivel de implicación conciente del colectivo en el tema.

• La encuesta, que facilita la búsqueda de volúmenes significativos de información en grandes grupos y poco tiempo. Su utilización permitió la realización de un estudio del grado de conocimientos de la coordinación regional, municipal y de los especialistas de la gestión por procesos y de las posibilidades que puede aportar para mejorar las relaciones en las aldeas universitarias, lo que favorece el tratamiento de elementos prioritarios de la implicación individual y colectiva en la temática, incluyendo el grado de satisfacción y la disposición de asimilación continua en función del mejoramiento del desempeño de los que conforman la organización en las aldeas universitarias.

• La búsqueda de información, empleada durante todo el proceso investigativo, a partir de las consultas realizadas a documentos normativos que rigen la temática y en la consulta bibliográfica desarrollada a lo largo del proceso de fundamentación teórico-metodológica de la investigación, en el proceso de diagnóstico y en la conformación de los resultados.

• Matriz DAFO, para determinar los factores internos y externos que caracterizan a las aldeas universitarias del Eje Barlovento (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades).

• El juicio de expertos, utilizado para la validación del procedimiento diseñado empleando el método Delphi y a través de un instrumento elaborado al efecto que permite determinar el grado de coincidencia entre los expertos mediante el cálculo del Coeficiente de Concordancia de Kendall.

El método estadístico se aplicó para el ordenamiento de los datos aportados por la encuesta a los coordinadores regionales, municipales y especialistas.

La aplicación sistémica de los métodos contribuyó al desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y el alcance de los resultados previstos. En las investigaciones que fundamentan esta tesis de maestría, se ha contado con la colaboración de diversos colaboradores de la Misión Sucre y UBV; de esta forma, pueden señalarse las sistemáticas relaciones de cooperación mantenidas con dirigentes y especialistas de la educación superior del proceso revolucionario.

Al valorar la utilidad del trabajo es importante destacar la novedad científica que aporta la investigación, la cual se sintetiza en el diseño y aplicación, por primera vez, de un procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento, a partir de la adaptación o rediseño, científicamente fundamentado, de procedimientos ya existentes y la conceptualización de las particularidades de la gestión por proceso en este tipo de actividad en la educación universitaria, para que funcione como herramienta gerencial en el Desarrollo Organizacional en las aldeas universitarias.

La investigación realizada pone de manifiesto la carencia en la bibliografía disponible consultada de pasos, procedimientos y metodologías gerenciales, en lo que se refiere a las aldeas universitarias ya que estas funcionan bajo paradigmas distintos a lo que han sido las universidades tradicionales. Presentan características muy peculiares debido a su nueva modalidad. También resulta novedosa la actualización en las conceptualizaciones pertinentes más empleadas y la posibilidad de aplicarlas en función de desarrollar un procedimiento para la gestión, con características específicas, como una herramienta imprescindible de las aldeas universitarias, lo cual fundamenta, junto a lo anterior, el valor teórico de la investigación realizada.

El valor metodológico se expresa en la posibilidad de integrar diferentes conceptos, pasos, métodos y metodologías en el diseño del procedimiento metodológico ya que las aldeas universitarias es algo nuevo y novedoso que logra romper los viejos esquemas.

El valor práctico del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada mediante el diseño, aplicación y validación de dicho diseño en la dirección de las aldeas universitarias, a través de la obtención de resultados satisfactorios y la posibilidad de generalizarlo en otras áreas de educación superior con características similares.

Finalmente, la tesis se presenta con una estructura que incluye desde el planteamiento general del problema a investigar, su campo de investigación y antecedentes, hasta los aportes científicos y los resultados de su introducción en la práctica, cuya secuencia lógica se ajusta al orden siguiente: resumen, introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento de los resultados obtenidos.

En el primer capítulo se realiza la fundamentación teórica de la investigación mediante un análisis de los principales elementos que han marcado el desarrollo del desarrollo organizacional, el reconocimiento de la importancia de la actividad de el cambio y sus particularidades, y la necesidad de la gestión del proceso como herramienta de gestión empresarial, en el contexto actual de la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial.

En el segundo capítulo se aborda el diseño de un nuevo procedimiento para la aplicación del Desarrollo Organizacional en la dirección de la aldeas universitarias del Eje Barlovento, a partir del estudio y análisis crítico realizado por la autora, de diferentes pasos, procedimientos y metodologías propuestos por diversos estudiosos del tema y su adecuación creativa a las particularidades de las aldeas universitarias de la Misión Sucre.

El tercer capítulo muestra la validación del procedimiento propuesto o desde el punto de vista práctico mediante su aplicación del procedimiento en la dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento, e incluye su validación mediante el juicio de experto. Posible consultada de pasos, procedimientos y metodologías gerenciales. El hilo conductor de este capítulo se muestra en la figura 1.1

CAPÍTULO 1

Hilo conductor

Figura 1.1Hilo conductor del capítulo 1

1.2 Generalidades acerca del desarrollo organizacional

Es imprescindible establecer una definición formal de Desarrollo Organizacional (D.O.), la misma que es adaptada a la dada por varios autores, principalmente Beckhard (1969):

"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en sistemas socio-técnicos abiertos que comprende toda la organización, manejado por la alta gerencia, para aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la capacidad de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la organización, mediante intervenciones en los procesos fundamentales de la organización, utilizando el conocimiento proporcionado por las ciencias de la conducta".

Neilsen (1984) concluye, luego de revisar varios modelos de relación entre los miembros de una organización, que "el desarrollo organizacional funciona mejor con organizaciones cuyos miembros son adultos, maduros y psicológicamente sanos, comprometidos con el bienestar de la organización, que tienen importantes recursos que ofrecer y cuyos líderes están dispuestos a arriesgarse, a experimentar para aumentar el bienestar, tanto de la persona como de la organización.

Es importante a la vez citar la definición que Bennis(1964) postula al afirmar: "el DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y el aturdidor ritmo de los propios cambios".

El D.O. se refiere esencialmente a la creación de una forma organizacional que por su naturaleza sea más capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, es un método de manejar el desarrollo natural de una organización en forma tal, que sea más probable lograr resultados benéficos de fuentes internas y externas de cambio, es decir, crear una organización efectiva en el manejo del mismo. El D.O. pretende cambiar a la organización en la dirección de algún concepto de una forma ideal. La meta consiste en aumentar la capacidad de la organización para manejar el cambio.

Faria Mello (1992) ofrece una conceptuación personal del DO de manera esquemática, que será de gran utilidad para el propósito de la elaboración de la presente síntesis de la teoría del D.O. Sostiene este autor lo siguiente:

a-. El D.O. debe ser: un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que tiendan a optimizar la interacción entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y renovación de sistemas socio-técnicos abiertos, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus colaboradores.

b-. El D.O. requiere: una visión global de la empresa, un enfoque de sistemas abiertos, la compatibilización con las condiciones del medio externo, un contrato consciente y responsable de los directivos, el desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) y la institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.

c-. El D.O. implica: valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), una adaptación, evolución y renovación, esto es, cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán modificaciones de hábitos o comportamientos. d-. El D.O. no es o no debe ser: un curso de capacitación (aunque esto sea frecuentemente necesario), la solución de una emergencia para un momento de crisis, ni un sondeo o investigación de opiniones solamente para información. Tampoco es D.O. una intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales, una iniciativa sin continuidad en el tiempo, una especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, ni lo es una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones

El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas y supuestos, en parte resultantes de estudios empíricos, en parte de valores apriorísticos. Básicamente se pueden citar las siguientes:

– El trabajo se estructura, de manera que sean atendidas tanto las necesidades de las personas (que son la base de su motivación para desempeñarse bien o mal), como las necesidades de la organización. Ello es lo que tiende a asegurar la mayor productividad y la mejor calidad de los resultados de la empresa.

– Las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-realización que, para concretizarse en comportamientos útiles, requieren condiciones que representen verdaderos desafíos y, a la vez, cuenten con suficiente apoyo para hacerles frente.

– Los individuos, cuyas necesidades básicas se resuelven, tienden a hacer más profundo su interés por el trabajo que les presenta desafío, responsabilidad y continuo progreso, en consonancia con la concretización del desarrollo de sus potenciales.

– Individuos que, funcionando como grupos, desarrollen una fuerte identificación interpersonal con los miembros de su equipo de trabajo, así como con las metas del grupo mismo, que a la vez adquiere conciencia de sus capacidades y posibilidades de influir sobre determinada situación y sobre la prevención o resolución de problemas para el equipo de trabajo.

– El conflicto de ideas en un clima de respeto a las diferencias individuales como una actitud saludable.

– Un clima de colaboración que conduce a mejores resultados. La ayuda y el apoyo mutuo que caracteriza los esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si existen las condiciones deseables de confianza y respeto.

– La organización como medio para la realización personal y humana, mismas que deben ser medio para la supervivencia y desarrollo de la organización.

– Retroalimentación objetiva sobre hechos y actos que se dan dentro o fuera de la organización y que repercuten sobre ésta. Inexistencia de manipulación.

– Los recursos humanos son tan importantes como los recursos económico financieros.

– Modificación de hábitos y actitudes.

Las características principales del Desarrollo Organizacional son las siguientes:

– Enfoca a la organización total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de manera coordinada y complementaria.

– Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una organización que aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece día a día en su esfuerzo por prevenir problemas y la óptima resolución de conflictos. Analiza tanto el medio externo como el interno de la organización.

– Establece procesos de grupo como debates, sesiones de confrontación, resolución de conflictos, formación de equipos de trabajo, etc. Constituye un esfuerzo canalizado hacia la mejora de las relaciones interpersonales, abriendo y mejorando canales de comunicación, aumentando la confianza y cooperación grupal.

– Retroalimenta a los miembros de la organización para que los mismos basen sus decisiones en datos concretos.

– Orientado por contingencias; el D.O. es flexible y práctico y adapta las acciones para que satisfagan las necesidades específicas de la organización en proceso de cambio.

– Cambia, no sólo a los individuos, sino también los valores y patrones de conducta de la organización.

– Decide lo que debe cambiarse y lo que no y determina la intervención necesaria para provocar el cambio, haciendo la organización más eficaz, adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización.

Según

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza exento de manipulaciones entre miembros.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos que conduzca a la sinergia de esfuerzos y al trabajo (principalmente de equipo).

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes la conforman.

Estimular las emociones y sentimientos de los miembros de la organización.

Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Estimular la necesidad de establecer objetivos cuantitativos y cualitativos que orienten la programación de actividades y evaluación objetiva de departamentos, áreas de trabajo e individuos (administración por objetivos y resultados).

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar cómo, cuándo, dónde y cuánto, dichos valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeño y resultados obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización, en relación con las características del medio externo (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos, etc.).

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución o decisión (estratégica, táctica, operacional).

Desarrollar a la organización a través del desarrollo de los individuos que la conforman.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos, etc.

Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicaciones (ascendentes, descendentes, diagonales y laterales).

Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información.

1.3 El fenómeno del cambio y sus modelos

Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en transformación, ninguna época de la historia se compara a la rapidez con que los cambios se dan en la actualidad. Se convive bajo una oleada de impactos, de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos, sin precedentes. Prueba de ello es que la velocidad de los cambios que se han dado durante la década de los noventa es aproximadamente diez veces mayor a la registrada en la década de los ochenta. Las principales características que denotan dichos cambio giran alrededor de la globalización, la tecnología y la necesidad de la delegación de autoridad para una mejor adaptación al cambio.

Los cambios necesarios en las organizaciones presentan principalmente las siguientes características:

– Mayor espíritu empresarial y orientación hacia afuera.

– Comprensión de otras culturas, mercados y sistemas.

– Mayor productividad en el sistema total, con calidad global y orientación al cliente.

– Informática y comunicación.

– Visión empresarial y estratégica.

– Liderazgo proactivo, transformacional para el manejo del cambio.

– Compromiso para con la sociedad como un todo, con ética individual social.

– Gerencia del desarrollo de los recursos humanos para la productividad.

En cuanto a las habilidades y actitudes gerenciales requeridas para el siglo XXI; cabe citar los resultados del simposio de INCAE (Instituto Centroamericano de Administración de Empresas).

Habilidades:

– Mayor adaptación al ambiente, mediante flexibilidad, innovación, creatividad, constante renovación y habilidad para el manejo del cambio.

– Papel de un liderazgo más amplio a través de visión, planeamiento estratégico, habilidad de comunicación, conocimiento de gerencia y entendimiento histórico.

– Mayor énfasis en la tecnología por medio del reforzamiento de las habilidades tecnológicas, énfasis en la eficiencia, en la calidad y en los procesos.

– Creación de nuevas formas de relación, vía las habilidades negociadoras y creadoras del consenso, trabajo en equipo, empatía, integración de los objetivos de la organización y los objetivos individuales, habilidades para el manejo transcultural. 

b) Actitudes:

– Roles más amplios y límites mayores de la empresa.

– Mayor adaptación al ambiente, mediante mayor pro actividad hacia el cambio, orientación externa antes que interna, actitudes de competitividad, aceptación de la eficiencia y la calidad como elementos para competir globalmente y una actitud positiva para asumir riesgos.

– Papel expandido del liderazgo, comprendiendo las motivaciones de autorrealización de las personas, traspasándoles poder, dando importancia a los valores, con cometido al desarrollo de equipo y orientación al compromiso antes que al control.

– Creación de nuevas formas de relación considerando la comprensión del elemento humano, dando más reconocimiento, cambiando la actitud suma cero o negativa a una relación de suma positiva.

– Roles y límites expandidos de la empresa a través del movimiento de intereses individualistas a intereses comunitarios, con responsabilidad social y ética.

Existen diferentes maneras de reaccionar a los "hechos nuevos" del medio que rodea a las organizaciones y en el cual están insertas, como sistemas abiertos:

a. Negación de la realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar el hecho nuevo.

b-Resistencia (pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados o consecuentes del hecho nuevo.

c.comodación inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran.  

d. Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrándolo con el que ya existe: desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones (pro acción), cambiar de modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u organizacional.

e. Subversión o revolución: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir sólo en función del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse vuelto anticuado e ineficaz o por tener el germen de la resistencia al cambio o del retroceso inercial.

El Desarrollo Organizacional se compone por una gran variedad de estrategias de intervención que utilizan el proceso de grupo para enfocar la cultura organizacional y efectuar los cambios necesarios. El DO.* se enfrenta a la perspectiva de los cinco procesos arriba citados y opta conscientemente por el cuarto -el cambio planeado- como el único modo en que la organización y sus responsables puedan dirigir el proceso de cambio. Se minimiza así el riesgo de la deterioración causada por el choque, o del tratamiento radical para soportar el choque con el cambio. Trata de la adaptabilidad y flexibilidad para cambiar y anticiparse al cambio -de modo lúcido, proactivo, eficaz y saludable- y cómo identificar, controlar y dirigir favorablemente las fuerzas y factores implícitos en el proceso de cambio, que es uno de los grandes desafíos del arte de desarrollar la organización.

El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de una organización. El D.O. tiene como objetivo principal el aumentar la capacidad de la organización para manejar el cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el desarrollo de las organizaciones.

El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio dentro de la organización, sean estas fuerzas exógenas o endógenas a la empresa. Las fuerzas exógenas provienen del subsistema de la frontera externa de la organización, como se expuso con anterioridad, en la primera sección de este capítulo. Las mismas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones externas se procese con el mínimo de perturbación o efecto de desgaste estructural o conductual. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y conductual, provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, actitudes o desempeño en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio, ya perturbadas, dentro de una o más partes de la organización y la actitud proactiva de la gerencia ante las mismas, es fundamental para el eficaz manejo del cambio y desarrollo de la organización.

El D.O. enfatiza en el organicismo y el globalismo de la organización como sistema. Trascendió el nivel de los cambios individuales -objeto de los grupos T, laboratorios de sensibilidad y diversas psicoterapias-. Las modificaciones individuales son importantes pero, el cambio individual, sin la contrapartida de modificaciones en las relaciones e interfaces del individuo con el grupo, tiende a no generar efecto duradero.

De ahí la necesidad de hacer hincapié en la totalidad del sistema organizacional, que como se expuso con anterioridad, en su forma más básica es un sistema socio-técnico abierto.

Todo cambio sobre un sistema, aún planeado e intencional, corresponde siempre a un cambio de fuerzas (factores) en equilibrio o en desequilibrio. No se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algún modo y sin tender a causar modificaciones en esas otras partes. O sea, que modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples, en vez de efectos aislados o simples. En el momento de intentar obtener o introducir cambios en las organizaciones se debe comprender muy bien la dinámica organizacional de la misma.

Todo sistema corresponde a un campo de fuerzas, internas y externas. Hay tres tipos de fuerzas o factores que existen, influyen o pueden influir sobre el cambio:

• Pro: propulsoras, positivas, favorables al cambio.

• Contra: restrictivas, negativas, contrarias al cambio.

• Neutras: indefinidas, indecisas, dudosas, confusas.

Ejemplos de posibles fuerzas o factores son los siguientes: personas, grupos organizaciones; actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades; intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas; poderes, recursos movilizados; condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas; demandas, presiones, competencias, etc.

Al intervenir el campo de fuerzas de la organización, para lograr el cambio deseado, se puede acudir a tres metodologías básicas:

a. Aumentar la presión para el cambio, aumentando el peso o esfuerzo de las fuerzas o factores pro. Tal acción, aunque favorece el desplazamiento de la organización hacia la situación deseada, corre el riesgo de: 1. Aumentar la resistencia al cambio. 2. Aumentar la tensión interna del sistema, con el consecuente desgaste del mismo.

b.Disminuir la resistencia al cambio, disminuyendo el peso o esfuerzo de las fuerzas o factores contra. Tal acción tiene las ventajas de: 1. Disminuir la tensión el sistema. 2. Facilitar la acción de las fuerzas pro que ocupan, sin mayor esfuerzo, el espacio vacío generado por la retracción de las fuerzas contra.

c. Movilizando o inmovilizando las fuerzas o factores hasta entonces neutros, dándoles nueva dirección de modo que se transformen en fuerzas pro o eliminándolas, de modo que no se tornen en fuerzas contra. Tal acción encierra el riesgo de: 1. Aumentar la tensión del sistema. 2. Aumentar la resistencia al cambio

En este sentido, Kurt Lewin ideó un modelo de tres pasos para el cambio:

• Descongelamiento de la situación actual. Las ideas y prácticas antiguas deben desecharse, para dar lugar al aprendizaje de las nuevas.  

• Cambio y avance hacia el desarrollo de un nuevo patrón. Es la etapa en la cual las nuevas ideas y prácticas se aprenden, de tal manera que el colaborador piense y trabaje de acuerdo a ellas. Consiste en el desarrollo de las aptitudes de grupo, que viene a dinamizar a la organización.

• Re congelamiento del nuevo patrón. Lo que se ha aprendido se integra a la práctica real y cotidiana. Las nuevas prácticas llegan a convertirse en algo que el colaborador ejecuta. Se trata de mantener y conservar el nuevo patrón y no regresar al anterior o desviarse de los lineamientos deseados.

Un gran obstáculo que se presenta en la ejecución de políticas, metas o métodos de operación por los miembros de una organización es la resistencia a que haya cambio. Cabe citar en este sentido el principio de Le Chatelier, según el cual cualquier factor interno o externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior. A nivel psicológico, la resistencia al cambio puede ser causada por aspectos como los siguientes:

– Mecanismo de defensa de negación de la realidad: no aceptar aquello que incomoda.

– Percepción selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que conviene y es agradable.

– Desconfianza: poca claridad sobre el nuevo patrón y de las consecuencias del cambio.

– Recelo de perder el estatus actual.

– Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a la persona frente a cosas desconocidas o que no puede controlar personalmente.

– Necesidad de evitar la ansiedad que es suscitada por la novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio.

– Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona actúe para que se pueda entonces proceder de acuerdo.

– Contra dependencia, o sea, necesidad de reaccionar "contra".

– Miedo a lo desconocido.

Frente a la resistencia al cambio, cabe citar los siguientes procesos para reducirla o eliminarla:

• Información de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.

• Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.

• Diálogo, intercambio y confrontación de percepciones, opiniones y raciocinios, negociación y consenso.

• Expresión de sentimientos y emociones asociados a la perspectiva del cambio.

• Consulta y, en lo posible, participación en los procesos de:

-Diagnóstico de la situación.

–Selección o decisión.

–Planeación de acciones resultantes.

Una contribución de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard, es aquella que sostiene que existe relación entre el grado o intensidad de la resistencia al cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de:

• Conocimientos o informaciones.

• Habilidades (aptitud ejercitada).

• Valores y actitudes internas.

• Comportamientos individuales (externalización).

• Comportamiento de grupos

• Administración del cambio:

A menos que suficientes personas clave de la organización sientan una verdadera necesidad y compromiso para con el cambio, lo más probable es que no se dé ninguno, al menos planeado y administrado.

La primera fase de planeación del cambio consiste en descongelar la organización, lo que significa crear conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo es contrastando un estado actual con otro deseable. También, el liderazgo es crítico para esta fase inicial de planeación y en la que ha de ser capaz de establecer condiciones con las que sea posible determinar el estado futuro. Por último, para una planeación adecuada hay que dirigirse a la dinámica política y de poder dentro de la organización, lo que implica incluir en la planeación a los líderes informales y cerciorarse de que el modo en que se describe el estado futuro, sea totalmente claro para todos los miembros de la empresa involucrados.

El trabajo más arduo es el de administrar el proceso de cambio. Cuanto más complejo parezca éste, tanto más habremos de apegarnos a las actividades que hayan demostrado ser útiles en el pasado. Los principios y directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada: