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Desarrollo Organizacional y Grupos

Enviado por odicoaching


    Abstract de Taller de Eric Gaynor Butterfield: "El Impacto de los "Grupos" en el Desarrollo Organizacional"; Argentina – Noviembre 2005 organizado por The Organization Development Institute International.  

     

    Ya hemos compartido anteriormente (en el mes de Mayo de este mismo año) la importancia de tener en cuenta como las distintas unidades de análisis juegan un rol decisivo en la performance organizacional lo que es materia de interés de todo directivo y ejecutivo de empresa. Por otro lado aquellos que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional – como es el caso de los consultores y asesores de empresas y también los agentes de cambio – no deben dejar de lado las implicancias relacionadas con el eslabonamiento y encadenamiento apropiado de las distintas unidades de análisis. Aunque es difícil llegar a conclusiones de tipo "general" podemos sugerir tentativamente que quizás alguna de las apreciaciones que constituyen una excepción, consiste en que las comunidades desarrolladas y civilizadas se caracterizan por privilegiar el encadenamiento efectivo de los individuos con los grupos, de los grupos entre sí, del conjunto de grupos con un arreglo organizativo y de la interacción efectiva de las instituciones como fases necesarias para el desarrollo de la comunidad.

    Harold J. Leavitt ("Managerial Psychology"; The University of Chicago Press – 1972) es un experto respecto del comportamiento de las personas "en grupos" y ha formulado una serie de interpretaciones respecto de aquellos arreglos grupales que pueden resultar ser más eficientes como también aquellos donde eventualmente los participantes organizacionales pueden sentirse "más contentos y satisfechos" o también "que han sentido tener un mayor grado de participación en las decisiones". Es de hacer notar que estas dos últimas apreciaciones – mayor grado de satisfacción y mayor grado de participación – no siempre se vinculan directamente con mayores niveles de productividad, algo que magistralmente demostraron James March y Herbert Simon en su obra "Organizations" (Wiley & Sons – 1958).

    También resulta llamativo como muchos consultores "deciden" como agrupar a los participantes organizacionales dentro de una empresa realizando diferenciaciones / agrupaciones de los mismos en función a veces de la tarea, de los objetivos, de las personas, o de la orientación hacia el mercado entre otros, sin haber prestado consideración suficiente a lo que se conoce dentro de las ciencias del comportamiento en Grupos de trabajo. Es así que se mueven personas incluyéndolas en grupos – y eventualmente sacándolas en otro momento – en base a apreciaciones que no siempre están fundamentadas y sustentadas en las ciencias del comportamiento.

     Harold J. Leavitt (ya citado) muestra como la elección de una estructura simple como network comunicacional parece estar asociada en cuanto a los límites de performance que puede alcanzar el grupo, y que esto es independiente de las personas que conforman el grupo. Leavitt también concluye en que "Groups whose problems require the collation of information from all members work faster when one position is highly centralized and the others relatively peripheral". Y también sugiere que por otro lado que aquellos grupos que cuentan con un network comunicacional de tipo más "igualitario" y equitativo donde cada miembro tiene más de un tipo distinto como fuente de información , tanto la moral como la posibilidad de auto-corrección del grupo puede ser superior e incluso quizás también lo sea la creatividad del mismo.

    Aquellos interesados en aprender respecto de las personas cuando éstas están conformadas en grupo no podemos dejar fuera las importantes contribuciones realizadas por Robert Freed Bales. A continuación citamos algunas de ellas:

    • "Interaction process analysis: a method for the study of small groups"; Addison – Wesley – 1950;
    • "The equilibrium problem in small groups"; Free Press – 1953;
    • "Task roles and social roles in problem-solving groups"; Holt – 1958;
    • "Personality and interpersonal behavior"; Holt, Rinehart & Winston – 1970;
    • "Interaction process analysis" Crowell Collier and Macmillan – 1968.

    Bales creó el concepto de "Interaction process analysis" que tiene que ver con un método observacional dedicado al estudio del comportamiento social y emocional de las personas en pequeños grupos; observando que es lo que hacen en relación a la resolución de problemas, sus roles, los status de ellos y entre ellos, como asimismo las modificaciones que se suceden con el transcurso del tiempo.

    Bales describe un método de "interaction process analysis" ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que sería de aplicabilidad general a todo tipo de grupos que ha sido utilizado por un número importante de investigadores cuyo formato final en cuanto a las categorías incluye a las siguientes:

    a. Acciones positivas

    1. parece amigable

    2. dramatiza

    3. está de acuerdo

    b. Respuestas intentadas

    1. hace sugerencias

    2. manifiesta sus opiniones

    3. provee información

    c. Preguntas

    1. pide información

    2. pide opiniones

    3. pide sugerencias

    d. Acciones negativas

    1. está en desacuerdo

    2. se muestra tenso

    3. parece poco amigable

    Bales detalla algunas condiciones que están presente y caracteriza al comportamiento de las personas en grupos ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que por su importancia en cuanto a la identificación de las variables y al proceso de lo que transcurre en el tiempo se describen a continuación, literalmente y en inglés:

    "Under certain conditions of organization, and when there is a clear-cut but complex task of group decision to be arrived at within a given session, groups tend to move through an orbit of directional movement over the course of the session (Bales & Strodtbeck, 1951). They may start with preliminary pleasantries that average toward the positive side. As they begin with the task proper they move downward with high rates of giving information, then forward and upward as rates of information fall and rates of giving opinion and suggestion rise. The movement tends toward the negative side as giving opinion rises accompanied by disagreement. (Actually, rates of agreement as well as disagreement tend to rise, but on the average the negative movement is sat first stronger). Some groups, especially those which being with low status consensus, may hang in this phase indefinitely. Others, particularly if their status problems are not severe, pass through the crisis as the group begins a period of joking and laughing. As the laughter grows and spreads, the movement swings backward, positive and downward, completing the orbit at about the same place as the starting position, on the positive side. Somewhat similar cycles can be described for longer time spans for groups (Heinicke & Bales – 1953).

    Cuando consideramos el desarrollo de un grupo debemos tener en cuenta aquellos aspectos que todo tipo de organización social – como lo es el grupo – provee a sus miembros: un sentido de afiliación, de ayuda y asistencia mutua y también de auto-identificación (David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973). El grupo se caracteriza además por el hecho de que es una estructura social que en el proceso de su desarrollo toma vida propia más allá de la vida individual de cada uno de sus miembros y que comienza a perseguir objetivos que pueden de alguna manera contribuir a los objetivos individuales de sus participantes pero que también pueden llegar a establecer límites para ellos como personas.

    Una de las situaciones clásicas tiene que ver con la situación presentada en varias Universidades de los Estados Unidos donde la reglamentación formal requerida consistía en que un estudiante señale cuando alguien se copia durante un examen, lo que no fue aprobado por los estudiantes (que preferían su "afiliación" a los miembros del grupo antes que responder a estándares de "corrección y comportamiento"). Más adelante – y en vista de este rechazo de parte de los estudiantes – se sugirió que, en lugar de denunciar a quien se estaba copiando, se tuviera solamente que informar únicamente al estudiante. Y esto tampoco fue aceptado mostrando que los "undergraduates" no estaban de acuerdo en aprobar ningún sistema donde se requería ejercer algún tipo de control sobre sus propios pares.

    Esto parecía concordar con muchas de las conclusiones de G. C. Homans quien destaca que:

    -las interacciones mantenidas entre distintas personas conduce a sentimientos de apreciación mutua, que se manifiestan en el desarrollo de nuevas actividades, las cuales a su vez dan lugar a nuevas interacciones;

    – a mayor frecuencia en la interacción entre distintas personas, los sentimientos de amistad de uno a otro han de ser más fuertes;

    – a mayor frecuencia en la interacción entre ellos, las personas se han de parecer mucho más entre ellas en cuanto a sus actividades y también sus sentimientos.

    Los Estados Unidos de Norteamérica ha sido pionera en aprender respecto de los comportamientos de las personas en "su trabajo" explorando aquellas variables que impactaban directamente sobre los niveles de productividad, prestando especial consideración a aquellas orientaciones que predisponían a los trabajadores a "producir menos de lo que ellos podían" (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; Buenos Aires – 2003). Frederick Taylor llamó "soldiering" a esta práctica que iba en contra de los intereses gerenciales y dedicó muchas de sus energías a "corregir esta orientación que era consideraba como un enemigo de los Estados Unidos de Norteamérica". Los estudios de Roethlisberger & Dickson (1939) en las plantas de Hawthorne han demostrado como los grupos informales pueden llegar a limitar los niveles de producción por encima de lo "que el supervisor y la dirección de la empresa tienen en su cabeza" (en realidad metafóricamente, ya que lo tienen en su mente).

    Posiblemente uno de los aspectos que más influye en los resultados organizacionales tiene que ver con el alcance de sus logros, metas y objetivos, y para ello el factor disciplina es importante. Muchas culturas latinoamericanas han confundido la disciplina con autoritarismo y esto es sumamente desafortunado. Trabajos recientes muestran que el grado de disciplina ha descendido significativamente dentro del mundo empresarial y organizacional y también se ha reducido la propia auto-disciplina de las personas (Eric Gaynor Butterfield: "Taller de Eficiencia Organizacional: Logros, Objetivos y Límites"; Argentina – 2000).

    Sabemos que cuanto mas deseosa está una persona en cuanto a ser miembro de un grupo, la misma ha de estar más predispuesta a conformar a las propias normas de comportamiento del grupo, y además va a resultar mucho más sencillo poner en vigencia y además mantener (enforce) las reglas dentro de dicho grupo. L. Festinger, S. Schachter & K. Back: "Social pressure in informal groups"; Harper & Row – 1950) destacan "que aquellas personas que desean permanecer dentro de un grupo, van a estar más sujetas a las influencias de ese mismo grupo, y además van a estar más deseosos a dar su conformidad a las reglas que el propio grupo desarrolla".

    No todas las personas dan conformidad al grupo. Las organizaciones requieren que muchos de los miembros de un grupo actúen coordinadamente lo que muchas veces no sucede. La falta de conformidad de uno o varios de sus miembros respecto de lo que sucede en un grupo afecta decididamente el logro de los objetivos del mismo. Homans (ya citado) realiza una muy buena síntesis que todo directivo o agente de cambio debe tener en cuenta respecto de los que "no conforman": "Men give social approval, as a generalized reinforcement, to others that have given them activity they value, and so make it more likely that the others Hill go on living the activity. One of the kinds of activity some men find valuable is that their own behavior and that of others they are associated with in a group should be similar in conforming to a norm." "People that find conformity valuable reward conformers with social approval, but they withhold approval from those that will not conform, or even express positive dislike for nonconformists as having denied them a reward they had a right to expect." "Some members of a group conform for the norm´s sake, … and some for the approval´s sake, but both will come to say that they do it for the norm. The more a member values an activity incompatible with conformity … and the more valuable are his sources of social approval other than the conformers in his group, the less likely he is to conform." Podemos concluir que aquellos miembros de un grupo que no obtienen beneficio alguno del grupo y que por otro lado consiguen ventajas a través de otros medios, no van a ser fáciles de ser influenciados por el grupo en cuanto a sostener, mantener y ejecutar (enforce) las propias reglas del grupo.

    Leonard Sayles ha desarrollado una tipología de grupos ("Behavior of industrial work groups"; Wiley – 1958) que tiene que ver con como responde el mismo grupo a su gerenciamiento. Ellos son:

    1. grupos apáticos que son aquellos que están menos propensos a ejercer presión sobre la gerencia y que por lo general manifiestan un grado bajo de cohesión y el liderazgo del mismo se caracteriza por estar distribuido en forma mas bien amplia;

    2. grupos de tipo "erráticos" que son aquellos que se comportan de manera inconsistente ante la gerencia. Por lo general estos grupos se comportan en gran medida basados en sus sentimientos y emociones y por lo tanto sus quejas no están del todo relacionadas con el peso de sus protestas. Existe una predisposición para que este tipo de grupo errático busque a líderes autocráticos;

    3. grupos estratégicos se caracterizan por ser grupos que ejercen una presión de tipo "calculadora" que siempre tienen suficiente energías para oponerse a las decisiones de la gerencia, de explorar el más mínimo detalle que existe en las políticas y las normas de la empresa para encontrar un pequeño resquicio que les permita sacar ventajas, y que también hacen uso de un enfoque comparativo respecto de otros grupos pero siempre orientado a recibir una ventaja adicional. Los grupos que tienen este estilo por lo general cuentan con una alta "especialización" dentro de sí mismos, donde algunos de los participantes se orientan a confrontar con la gerencia, mientras que otros son "expertos sindicalistas", algunos cumplen con mantener al grupo con cohesión y otro sub-grupo tiende a manifestar sus insatisfacciones en forma permanente.

    4. grupos conservadores que está usualmente conformado por una poderosa elite que privilegia la seguridad, se independizan de los "sindicalistas", y por lo general sus tareas requieren competencias especiales. Son grupos donde sus miembros tienen un nivel relativamente alto de auto-estima, que se orientan hacia logros alcanzables, resultan ser exitosos, y por lo general sus requerimientos son de tipo estable tanto ante la gerencia como respecto de su propio funcionamiento.

    Leonard Sayles ("Behavior of industrial work groups"; Wiley – 1958) sugiere que los principales factores y elementos que influyen muy especialmente en el comportamiento de los grupos son:

    1. La posición relativa que asume el grupo respect6o del status jerárquico formal;

    2. El tamaño y la importancia del grupo;

    3. La similitud existente entre los distintos trabajos y el grado de independencia o inter-dependencia que existe dentro del grupo;

    4. La medida en que el trabajo del grupo resulta ser indispensable para el funcionamiento de la empresa;

    5. El grado de exactitud con el cual la gerencia puede llegar a medir la carga de trabajo del grupo y el ritmo de producción del mismo.

    En relación a lo que sucede en el día a día dentro de las organizaciones no siempre es fácil distinguir entre los grupos que son formales de aquellos que son informales, y esto es particularmente cierto cuando se trata de toma-de-decisiones. Por lo general muchos de los autores hablan de la toma-de-decisiones como de un proceso racional donde (D. E. Miller & M. K. Starr: "Executive decision and operations research"; Prentice-Hall – 1960) las condiciones ideales serían las siguientes: la persona confronta con una serie de diferentes cursos alternativos de acción; donde cada una de ellas está sujeta a consecuencias distintas; y donde la persona posee un criterio en particular que le ha de permitir seleccionar la mejor alternativa en base a las consecuencias esperadas.

    Si tenemos en cuenta las condiciones descritas en el párrafo precedente podemos anticipar una serie de pasos que se ha de seguir en el proceso de toma-de-decisiones, siendo éstos (David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973):

    1. Una primera fase de diagnóstico que incluye identificación y aclaración de la naturaleza del problema y de sus causas. Se proveen los requerimientos para una solución satisfactoria y se establecen los límites dentro del cual la solución ha de funcionar.

    2. Se buscan soluciones alternativas que comienzan desde el hecho de no hacer absolutamente nada hasta encontrar la forma de eliminar la dificultad, incluso dando vueltas por distintas soluciones, pudiendo incluso llegar a modificar el objetivo.

    3. Se analizan y comparan las distintas alternativas tanto en cuanto a sus ventajas como en relación a sus desventajas. Se busca asegurarse que las alternativas que se tienen en cuenta son realmente aquellas que deben ser tenidas en cuenta.

    Según James March and Herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) existe un límite de tiempo tanto para generar como para apreciar y finalmente seleccionar alternativas lo que usualmente hace que los gerentes busquen decisiones de tipo óptimo; y eso hace que se infiera que las organizaciones finalmente no maximizan sino que simplemente satisfacen (sus objetivos).

    Muchas veces en el proceso de toma-de-decisiones puede llegar a confundirse lo que es el problema de lo que es la causa y por lo tanto no se pone foco apropiadamente a la solución. David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973), dan a título de ejemplo lo sucedido en Cuba como resultado de la invasión a que fue sujeta de los Estados Unidos de Norteamérica en el año 1961. Los tres autores sugieren que Fidel Castro no era realmente el problema, sino que realmente era una de las muchas causas que tenían que ver con el problema.

    La toma-de-decisiones totalmente racional ha sido duramente criticada por Alexis & Wilson (1967) y una apretada síntesis que es realizada por David Hampton, Charles Summer & Ross Weber – ya citados) es reproducida a continuación, literalmente y en inglés:

    "In contrast to the perfectly racional model of decision making, Alexis & Wilsonb (1967) sumaries the actual process as follows:

    "1. Problem solving of necessity entails the use of strategies (plans or patterns) of search behavior when the slightest degree of complexity prevails. The greater the cognitive strain imposed by problem constraints such as time, information retention, and recall activities, the simpler are the search rules. The problem solver may minimize cognitive strain in part by choices of strategies."

    "2. Problem solving behavior is adaptive. Individuals start with a tentative solution, search for information, modify the initial solution, and continue such processes until there is some balance between expected and realized behaviors."

    "3. In even the most restricted problem-solving situation, the problem solver´s personality and his aversion or preference for risk enter into his choice of strategies, his use of information, and his ultimate solution."

      

    Homans ("The human group"; Harcourt, Brace and World – 1950) hace referencia a que un grupo está conformado por un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un período de tiempo, y que son los suficientemente pocos como para poder comunicarse cara-a-cara,.entre sí.

    Todo grupo se caracteriza por la existencia de un patrón de relaciones entre sus componentes que tiene carácter repetitivo y se sostiene en el tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los "sistemas sociales", como es el caso de una nueva fábrica que se abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif ("Experiments in group conflict and cooperation"; Scientific American – 1956 / "Inter-group relations and leadership"; – 1962) llama una "situación de estar juntos". La situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que tienen permanencia y continuidad. Por lo tanto podemos decir que un "grupo" es un concepto longitudinal.

    Nos suscribimos a la definición de "grupo" que hacen Muzafer y Carolyn Sherif ("An outline of social psychology"; Harper & Row – 1956) que se reproduce textualmente, en inglés:

    "A group is a social unit which consists of a number of individuals who stand in (more or less) definite status and role relationships to one another and which possesses a set of values and norms of its own regulating the behavior of individual members, at least in matters of consequence to the group". Y los autores detallan cuáles son los cuatro principales factores que eventualmente conducen al desarrollo de los grupos:

    1. un tipo y grado de motivación que es común a todos los miembros;
    2. el desarrollo de normas y valores grupales;
    3. la aparición de expectativas recíprocas de los miembros del grupo en relación al comportamiento de "otros";
    4. la aceptación por parte de los miembros organizacionales respecto de las normas y valores grupales y de su aplicación, incluso cuando los otros participantes no están presentes.

    El psicólogo alemán Kurt Lewin (1890-1947) ha sido uno de los expertos y notables investigadores en ciencias del comportamiento que más energías ha dedicado al estudio de Grupos. Kurt Lewin afirmaba que se encontró evidencia en los programas de capacitación y entrenamiento relacionados con cambios en los hábitos de alimentación, productividad en el trabajo, criminalidad, alcoholismo, e incluso prejuicios que resulta más fácil conseguir cambios en los comportamientos de las personas cuando estos están conformados dentro de un grupo que a través de un trato individual ("Group decision and social change" – 1947).

    Los grupos han sido en algún momento grupos híbridos como lo señalara el antropólogo USA, Ralph Linton ("The study of man" – 1936). De modo que la concepción de partir de pura-sangre no siempre es correcta.

    La antropóloga de USA, Margaret Mead (1901-1978) demuestra "el importante peso relativo" que tiene el Grupo por sobre las personas que la componen. "Cualquier miembro de un grupo, siempre y cuando su posición dentro del grupo es adecuadamente especificada, es una perfecta muestra representativa del patrón general del grupo en su totalidad" ("Nacional Carácter" – 1953).

    También el sociólogo de USA – William Graham Sumner – hace notar como los grupos se integran dentro de la concepción de la "teoría social evolucionista", que privilegia los aspectos de diferenciación e integración dentro de toda comunidad (Paul Lawrence & Jay Lorsch, en "Organizations and Environment", Harvard University Press – 1967 desarrollan su modelo de eficiencia organizacional basado en estas dos importantes variables). Sumner ("Folkways" – 1906) afirma, literalmente y en inglés: "A differentiation arises between ourselves, the we-group, or in-group, and everybody else, or the others-groups, out-groups". Para Sumner todas las personas al tratar de satisfacer sus necesidades no miran mas allá que de obtener satisfacción inmediata" y como consecuencia de las necesidades repetitivas que tiene el hombre se originan los hábitos en las personas y las costumbres para el grupo.

    Dentro de todo grupo la variable conflicto puede ser encontrada "naturalmente" como lo asegura el sociólogo alemán Georg Simmel: "Una cierta cantidad de desacuerdos, divergencias internas y controversias hacia fuera, están orgánicamente unidas con los mismos elementos que finalmente sirven para mantener al grupo en forma compacta".

    Las afirmaciones de Sumner y de Simmel deben ser tenidas fuertemente en cuenta por todos aquellos interesados en crear organizaciones como así también en sostenerlas y desarrollarlas. Como individuos muchos podemos tener una larga vida con orientaciones y preferencias de basados en operar como resultado de una perspectiva unidimensional pero para los grupos es totalmente imprescindible tener una perspectiva bi-dimensional y además operar y funcionar bi-dimensionalmente.

    Para aquellos que consideran que los hallazgos de una unidad de análisis son aplicables a otras (superiores) antes de encontrarse con sorpresas desagradables sería bueno que se familiaricen con los pensamientos y sugerencias de Emile Durkheim quien deja bien en clara que una sociedad no es meramente la suma de sus individuos. Sino que más bien una sociedad es un sistema conformado por las asociaciones entre sus miembros que en su conjunto representan una realidad específica que tiene sus propias características. Para Durkheim los Grupos, piensan, sienten y actúan de una manera bastante diferente en que lo harían sus miembros si estos últimos estuvieran aislados. Por lo tanto, según Durkheim, si comenzamos a poner foco en el individuo (dentro de un grupo) no seremos capaces de entender nada de todo lo que sucede dentro de un grupo (Emile Durkheim: "The rules of sociological method" – 1895).

    Charles Cooley ("Human nature and the social order" – 1902) señala como nuestras acciones se relacionan con nuestro "grupo de referencia" que es un término desarrollado por Herbert Hyman ("The psychology of status" – 1942). "The reference group to which we give allegiance, and to whose standards we try to conform, is determined by our own selective affinity, choosing among all the personal influences accessible to us; and so far as we select with any independence of our palpable companions, we have the appearance of non-conformity". Posiblemente nadie major que Hyman para explicitar y mostrar la importancia de los "grupos de referencia".

    Josephine Klein ("Working with Groups"; Hutchinson University Library – 1961) destaca la fuerte relación entre las "ideas" y los grupos al señalar que "las ideas hacen que el hombre se circunscriba a ciertos grupos sociales y al mismo tiempo ciertos grupos sociales circunscriben a un hombre a ciertas ideas". Explica en detalle como la secuencia normal por la cual una persona ingresa a un grupo tiene que ver con el "descongelamiento de ideas" y destaca que esto es logrado a través del contacto con nuevos hechos y con nuevos valores. El funcionamiento de los comités y la manera en que el líder facilita la reunión con el grupo son de vital importancia en términos de los resultados que se han de alcanzar con ese grupo.

    Así como Rensis Likert ("New Patterns of Management"; McGraw-Hill – 1961") elige poner foco en las relaciones grupales y la importante función de "linking pin", posiblemente nadie ha acompañado más de cerca este pensamiento de Likert que D. Katz y R.L. Kahn ("The social psychology of organizations"; Wiley – 1966). Katz & Kahn proponen un medio específico como una manera de relacionar (link) al individuo dentro de la organización, y para ello eligen el concepto – y práctica – de "rol". Para estos autores todas las personas dentro de una organización están relacionadas (linkeadas) con otras personas (ambos pertenecientes a grupos) llevando a cabo requerimientos funcionales del sistema que son usualmente implementadas a través de las expectativas que otras personas tienen sobre uno mismo (la persona focal según Katz & Kahn). Ellos eligen como inicio de todo el ciclo de relacionamiento entre las personas vinculadas en grupos a las "expectativas del rol" que tienen los miembros respecto de la persona focal que se confirma con el envío de dichas expectativas a la persona focal. La recepción por parte de la persona focal se vincula con las percepciones y la conducta de ella, y finalmente la persona focal actúa en función de cómo impactan las expectativas de otros en sí mismo. Katz & Kahn destacan la complejidad de las situaciones que se presentan dentro de los contextos organizacionales lo que hace necesario observar el comportamiento de ésta bajo una perspectiva mucho más compleja que bajo la forma de organización jerárquica piramidal. Para ilustrarlo los autores muestran que en los grupos dentro de las organizaciones las situaciones son complejas como resultado de que: las múltiples actividades pueden ser definidas dentro de un solo rol; múltiples roles pueden estar definidos dentro de una oficina; y a su vez múltiples oficinas pueden estar a cargo de una sola persona. A estas complicaciones deben agregarse algunas super-simplificaciones que ocurren en los "episodios de los roles" (los procesos): los distintos participantes organizacionales usualmente en desacuerdo respecto de lo que la persona focal debe hacer como así también el hecho de que el "episodio del rol" usualmente es el resultado de un conjunto de fuerzas e influencias organizacionales. Ante esta situación emerge el conflicto que se exterioriza dentro de cuatro categorías principales: el conflicto "intra-sender" que tiene que ver con las expectativas incompatibles de un miembro del grupo; el conflicto "inter-sender" que es el resultado de las expectativas incompatibles que sostienen dos o mas personas del grupo; el conflicto "inter-rol" que se manifiesta por las incompatibilidades entre dos o mas roles de la misma persona focal; y el conflicto "persona-rol" que se origina por las incompatibilidades entre los requerimientos de un rol y las necesidades o los valores de la persona.

    El economista y sociólogo de nacionalidad Italiano Wilfredo Pareto muestra la influencia que tienen los grupos en las personas que van mucho más allá de la membresía y pertenencia a su grupo original. En ("The mind and society" – 1916) afirmaba que debe estudiarse cuidadosamente la forma en que se entremezclan distintos grupos dentro de una comunidad. Pareto destacaba que al momento de desplazarse una persona de un grupo hacia otro los individuos llevan sus inclinaciones, sentimientos, y actitudes que trae consigo desde su propio grupo original, lo que no debe ser ignorado de ninguna manera. Everett Stonequist ("The marginal man" – 1937) va incluso algo más allá. Everett destaca que "… el individuo que a través de un proceso de migración, educación, casamiento o algún otro proceso e influencia deja un grupo social o una cultura en particular sin haber antes realizado un ajuste satisfactorio en otro grupo ha de encontrarse en el margen de cada uno de los grupos y nunca ha de ser un miembro de ninguno de ellos. A estas personas Stonequist le asigna el nombre de "hombre marginal".

    El teólogo Italiano Thomas Aquinas señala que " … es absolutamente natural para el hombre más que para cualquier otro animal, ser un animal social y político, y tener que vivir dentro de un grupo. … Y por lo tanto es necesario e indispensable que por algún medio las personas sean gobernadas" (On Kingship" – 1265). Y esta afirmación de Aquinas es llevada mucho más allá quien explicita claramente la necesidad de la existencia de un líder o conductor que se haga cargo y dirija el grupo.

    Aquellos que "creen" que los grupos operan eficaz y eficientemente con poco esfuerzo deben aprender a ser más cautelosos. El economista Mancar Olson ("The logic of collective action" – 1965) destaca que "… A menos que el número de individuos en un grupo es bastante reducido, o a menos que exista algún mecanismo de coerción o algún otro mecanismo que permite a las personas actuar en su propio interés común, los individuos han de responder en base a sus propios intereses personales de manera "racional" en lugar de dirigir sus acciones hacia el logro de intereses comunes". Más aún, " … incluso si todos los individuos que pertenecen a un grupo grande en número fueran racionales y se guiaran por sus intereses personales, incluso aunque pudieran llegar a obtener beneficios personales, incluso así no actuarían voluntariamente para lograr los intereses comunes o del grupo en general".

    De ahora en más hemos de adentrarnos en el fenómeno conocido como toma-de-decisiones en Grupos.

    Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños que fueron algunos años más tarde ampliados por A. S. Makarenko ("The road to life: An epic of education" – 1955) quien consideró la importancia de ciertas características en los grupos que se relacionaban con los resultados a alcanzarse dentro del ámbito educativo.

    D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito empresarial ("A note on working morale and size of group"; Occupational Psychology – 1953) y también S. Wyatt ("A study of output in two similar factories"; British Journal of Psychology – 1953) nos hacen ver que la influencia del grupo sobre los trabajadores es significativa en relación a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados con formación de un grupo lo que hace necesario que nos dediquemos a estudiar cuales son sus características, semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades de análisis, y qué propiedades en particular se presentan en los grupos.

    Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado por Elton Mayo en la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J. Dickson: "Management and the worker"; Harvard University Press – 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno ("Who shall survive?"; Nervous and mental disease Publishing Co. – 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico. Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White ("Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates"; Journal of social psychology – 1939) han estudiado los grupos desde el método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para estudiar los fenómenos de formación de grupos y su impacto sobre los individuos y el contexto, como así también de estos sobre los grupos.

    Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos, influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo típicos de la escuela de administración científica, trataban de mostrar nuevas evidencias respecto de las condiciones físicas en el contexto del trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se suponía que las condiciones de luminosidad" y los "descansos en el trabajo" guardarían algún tipo de relación directa con la performance de los trabajadores. Lo que no ha sido así.

    Por el contrario, los investigadores encontraron que tanto las condiciones psicológicas como sociales – y su evolución en el proyecto – eran variables más poderosas que los aspectos físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte relación con los niveles de productividad grupal.

    Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte influencia sobre el aprendizaje del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el Tavistock group en minas de carbón. El impacto de una nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido atribuido a la alta destrucción de las relaciones inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con un estado emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva tecnología.

    L. Coch & J. R. P. French ("Overcoming resistance to change"; Human Relations – 1948) encontraron evidencia que ante diversos estilos "de liderazgo" (participativo, representativo, y no-participativo) las normas grupales influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para incrementarla como para reducirla. Theodore Newcomb ("Social Psychology"; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede influir muy negativamente sobre los resultados de la organización. Una empleada podía producir por encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona aumentó el 100 %.

    I. J. Richard Hackman ("Group Influences on Individuals in Organizations"; Handbook of Industrial Psychology, Consulting Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives principales por los cuales los grupos tienen una enorme influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que tiene que ver con dos clases especiales de estímulos:

    1. los estímulos "ambientales": son aquellos que de todas maneras están presente y los miembros del grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y materiales con los cuales las personas tienen que trabajar.
    2. Los estímulos "discrecionales": son aquellos que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma diferencial y selectiva como es el caso del dinero, instrucciones y directivas, formas de reracionamiento, mensajes de aprobación o desaprobación, entre otros.

    Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los estímulos pueden producir tres tipos distintos de consecuencias en los grupos, como ser: la situación informativa (afecta las creencias y el conocimiento de las personas) , la situación afectiva (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2 tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las 3 diferentes fuentes de impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis posibles situaciones.

    El estímulo discrecional es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que a diferencia del estímulo ambiental está directamente bajo control por el grupo y además es administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o de sus actitudes, palabras y creencias).

    Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente preciso en cuanto al manejo de los estímulos "discrecionales" ya que estos estímulos son muy buenos para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones, y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial. Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: "Modern Organizations"; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus energías a dar dirección a distintos estímulos discrecionales realizando agrupaciones "selectivas" de personas las cuales reciben servicios diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver con su gran utilidad para educar – formar y también socializar a su personal. Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para que los distintos miembros del grupo sepan identificar y distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son correctas, respecto de aquellas que no lo son.

    Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los propósitos del estímulo discrecional tiene que ver con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también en cuanto a determinar y precisar una particular orientación hacia sus Clientes. El autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas. Las organizaciones – al igual que los grupos – requieren también de ciertas uniformidades con el propósito de proteger el mantenimiento del grupo (y de la organización). La sub-función de mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: "The social psychology of organizations"; New York, John Wiley – 1978) es vital para las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación o de investigación y desarrollo.

    Existen por supuesto algunas circunstancias donde un exceso en la orientación hacia "mantenimiento" del grupo puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona I. L. Janis ("Victims of groupthink"; New York: Houghton Mifflin – 1982)· en relación con la invasión de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de los Cochinos en Cuba. Según Janis si el grupo que discutía la invasión a la Bahía de los Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas respecto de dicho plan de invasión, hubiera sido posible evitar el desastre.

    La orientación hacia la diversidad se presenta en todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia el grupo. Los miembros se han de diferenciar muy rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como subordinados para cada líder en particular y finalmente existe una diferenciación adicional entre aquellos que desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas que son mas bien de mantenimiento. Con el tiempo surgen diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria división del trabajo que puede realizarse "naturalmente" o "de manera impuesta". Las funciones de mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores, otros proveen energías en los momentos difíciles y un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se sienten "heridos".

    Existe una natural diferenciación de roles dentro de los grupos y "alguien" debe cumplimentar con dichos "roles esperados"; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta necesario "llenar ese rol" cuanto antes.

    Podemos decir que casi todos los grupos crean una diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan con el transcurso del tiempo. F. H. Allport ("Theories of perception and the concept of structure"; New York: Wiley & Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y mantenerla. Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay Lorsch ("Organizations & Environment"; Harvard University Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de "diferenciarse e integrase" al mismo tiempo.

    Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar ahora a tratar de identificar aquellos aspectos esenciales que hay que tener en cuenta en el proceso de "Formación de un Grupo".

    Alvar Elbing ("Behavioral decisions in organizations"; Scott, Foresman and Co – 1970) distinguen los siguientes aspectos esenciales en el proceso de formación de un grupo:

    • la existencia de una base motivacional que origine interacciones repetitivas entre los miembros
    • la formación de algún tipo de estructura organizativa, conformada por roles y posiciones con status (rango dentro del poder)
    • la formación y desarrollo de reglas, ciertas tradiciones, valores y normas
    • el desarrollo de efectos diferenciales respecto de las distintas propiedades del grupo en las actitudes y comportamientos de los participantes en el transcurso del tiempo.

    Los estudios de Hawthorne mostraron la importancia de las normas en el comportamiento – y los resultados – de los grupos. Y las normas son sumamente importantes desde el mismo inicio y conformación del grupo. Una norma puede ser definida como una escala evaluativa, donde se define para cada uno de los miembros individuales una "latitud de aceptación" como también una "latitud de rechazo", que permite regular los comportamientos de las personas en asuntos y temas que tienen consecuencias para el grupo (Carolyn Sherif, Muzafer Sherif & R. Nebergall: "Attitude and Attitude Change"; Saunders – 1965).

    Una pregunta que usualmente me han formulado asistentes a distintos Cursos, Talleres y Jornadas, guarda tiene que ver con "Como puedo identificar a un Grupo". Alvar Elbing (ya citado) señala que existen tres diferentes maneras objetivas de detectar la existencia de un grupo:

    1. Observando similitudes y regularidades en los comportamientos (palabras y hechos) que están presente en un conjunto de personas pero no en otro conjunto de personas bajo la misma situación.
    2. Observando acciones correctivas como por ejemplo las sanciones en relación a ciertos comportamientos y también los elogios o recompensas para otros. Reacciones a posibles desviaciones están entre las mejores evidencias respecto de los límites de un comportamiento aceptable. Las mismas pueden ir desde un rango de desaprobación hasta amenazas y castigos.
    3. Observando la cada vez mayor similitud y convergencia en el transcurso del tiempo respecto de los comportamientos de personas que inicialmente se comportaron de manera diferente. Por ejemplo, el ingreso de una nueva persona al grupo provee una buena oportunidad de detectar la existencia de sus normas.

    La estabilización de un conjunto de normas, reglas y procedimientos está fuertemente ligada al desarrollo de un grupo y, aunque tiene un impacto positiva en la primera etapa de formación de un grupo, su rigidez en el tiempo ante un contexto turbulento puede llegar a resultarle fatal para la propia existencia del grupo.

    Los grupos tienen la extraordinaria propiedad de regular los comportamientos y las actitudes de sus miembros, y muchas veces esto lo pueden hacer tanto a través de sanciones y controles externos como ante la inexistencia de las mismas. En ese sentido guardan un paralelo con el comportamiento de los "Profesionales Diplomados" cuyos comportamientos frecuentemente están regulados por sus propias asociaciones profesionales mas que por sus superiores dentro de las corporaciones.

    La formación de un grupo presenta aspectos particulares que hemos descrito más arriba y el "crecimiento" del grupo es a lo que nos hemos de abocar ahora. Herbert Thelen y Watson Dickerman recogieron valiosas experiencias como resultado de las sesiones grupales llevadas a cabo por The National Training Laboratory en el año 1948, lo que les ha servido identificar distintas fases de desarrollo en el crecimiento de los grupos como así también la presencia de ciertos estereotipos (ver "Educational Leadership"; The association for supervision and curriculum development – 1949). El proceso de elección de un líder, el de toma de decisiones grupales y su resolución de problemas, como así también la asignación y apropiación de los distintos roles y status, son aspectos que inciden decididamente sobre el comportamiento grupal y sobre la productividad, performance y resultados del mismo.

    Según ambos autores, en la primera fase de desarrollo del grupo los distintos miembros tratan rápidamente de establecerse en sus "puestos y posiciones habituales" dentro de la escala de liderazgo, lo que sugiere que se desarrollan intentos de organizarse bajo "una ley del gallinero". En la segunda etapa de desarrollo muchos miembros parecen resistir al concepto y práctica de la "ley7 del gallinero" como así también al sistema de autoridad prevaleciente que encuentra su raíz en dicha ley. Durante la tercera fase se manifiesta el desarrollo de cohesión entre los distintos participantes del grupo lo que es habitualmente acompañado por cierto grado de "complacencia". Herbert Thelen y Watson Dickerman (ya citados) señalan que en gran medida esta fase es sumamente inestable ya que es poco realista y nos lleva a la siguiente y última fase (la cuarta) donde los miembros parecen centrarse en el grupo y se caracterizan los distintos miembros por desarrollar en conjunto un propósito y cierto sentido de urgencia que hace que finalmente el grupo sea potencialmente un instrumento efectivo.

    Distintos estereotipos se perfilan y caracterizan a cada una de estas etapas. En la primera fase los autores destacan que el grupo "está centrado en los individuos" y que cada grupo requiere de un líder. La membresía y pertenencia a un grupo requiere de una activa participación tanto oral como activa por parte de sus miembros ya que la carencia de éstas (la carencia de la comunicación verbal) no refleja la existencia de buenos miembros. En esta etapa una de las principales tareas del líder consiste en movilizar al grupo hacia objetivos apropiados sustentado en su propia autoridad y competencia.

    Como consecuencia de la frustración y conflicto que emerge como consecuencia de la "ley del gallinero" (primera fase) y la constitución de un líder se pone a prueba la elección durante la segunda fase del tipo de liderazgo. El mismo puede ser de tipo autoritario basado en un liderazgo fuerte, dominante y autocrático versus un tipo de liderazgo laissez faire. Los autores sugieren que se plantea usualmente una pregunta relacionada con: ¿Bajo que condiciones esta es una buena política a llevar a cabo? Cuando en realidad debería reformularse la pregunta como ¿Bajo que condiciones cual es la política a aplicar?

    Por lo tanto en esta segunda fase – y en relación con los estereotipos – una tarea importante es la de poder hacer las preguntas correctas lo que es mucho más relevante que saltar a las respuestas correctas. Los autores sugieren que en esta fase la tarea del líder puede tener que ver también con un estilo de liderazgo y la creación de un clima que le permita a los distintos miembros del grupo tener ciertos permisos que les permitan liberar sus ansiedades personales que, en caso contrario, se traducirían finalmente en situaciones potencialmente conflictivas por encima del nivel conveniente.

    Todo el tipo de conflicto que podía atentar contra el desarrollo del grupo durante la segunda fase puede verse eliminado en la medida en que se ponga foco a reducir o aminorar el nivel de conflicto. Por ello los autores señalan que encuentran en esta etapa los siguientes estereotipos predominantes:

    • el objetivo del grupo es la cohesión, en lugar de la productividad
    • Las personas deben controlar sus propios impulsos de manera que el conflicto no se manifieste totalmente en una forma abierta
    • El estilo del líder es muy cercano al tipo de liderazgo laissez faire
    • Es conveniente que se vayan desarrollando comités de planeamiento de acciones futuras y definiciones de proyectos
    • No debemos olvidar a aquellas personas que se mantienen en silencio y mas bien debemos estimularlas a que manifiesten sus opiniones haciéndonos saber si es que no están satisfechas con el proceso.
    • Es sumamente importante el nivel de satisfacción de las personas dentro del grupo

    Durante la última etapa – la cuarta – los autores destacan que los perfiles y estereotipos no son tan nítidos como en las otras fases anteriores. Resulta por otro lado bastante claro que el grupo se mueve en la dirección de ser más objetivo y ecuánime en relación a los distintos roles individuales. Y también han observado que al grupo le resulta más fácil tomar y adoptar decisiones y en hacer uso de mayor flexibilidad en cuanto se relaciona con el control de los procesos grupales.

    Herbert Thelen y Watson Dickerman señalan que entre las preguntas de mayor utilidad a estas alturas podemos incluir estas dos:

    • ¿Cuál es nuestro propósito en estos momentos?
    • ¿Cuál es el problema que nosotros estamos tratando de resolver?

    En general los autores concluyen que el desarrollo del grupo comienza con la tarea se centra en que las necesidades individuales son las de encontrar seguridad y protección. Se pasa desde un inicial involucramiento emocional de las personas entre sí hacia un involucramiento de tipo grupal. La seguridad individual basada en la posición que se presenta inicialmente va perdiendo fuerza en la medida que las personas van ocupando roles que han permitido que el grupo solucione el problema y la situación que confronta.

    Uno de los hallazgos más importante en materia de Grupos tiene que ver con su tremendo impacto sobre las acciones aprendidas y como pueden las mismas ponerse en acción. D. Cartwright ("Some principles of mass persuassion: Selected findings of research on the sale of United Status war bonds"; Human Relations – 1949) destaca los pobres resultados en cuanto a conseguir cambios en las personas como resultado de la persuasión en masa y los medios masivos a través de educadores, propagandistas, publicistas y otros profesionales. La efectividad que tienen las "clases" y charlas en cuanto a conseguir cambios que deben ser llevados a la acción son también señaladas por Cartwright quien incluso llega a asegurar "que algo debe andar mal con nuestras teorías sobre el aprendizaje, la motivación y la psicología social".

    Parece que estamos teniendo fuertes indicadores que nos señalan como, a través de un método basado en la discusión del grupo, donde el grupo como una "totalidad" toma una decisión orientada a que sus miembros cambien su comportamiento, fue 100 % al 1000 % más efectivo en producir un cambio real en comparación con una charla o conferencia. Todavía no sabemos exactamente que es lo que produce estas diferencias pero sí sabemos que estas diferencias están presentes.

    La fuerza de la dinámica grupal es muy poderosa (la palabra dinámica" tiene un origen griego que significa "fuerza"). R. Lippitt encontró evidencia ("Training in community relations"; Harper & Row – 1949) que las personas que habían sido "entrenadas" en un grupo eran mucho más activas y propensas a implementar cambios de conducta que aquellas personas que eran entrenadas en forma aislada.

    Ello lleva a D. Cartwright a afirmar ("Human Relations"; Plenjum Publishing Co. – 1951) que los comportamientos, las actitudes, las creencias y los valores de las personas individuales se encuentran sumamente afirmadas con el grupo a que pertenecen. La naturaleza de estos grupos es lo que ha de determinar si dichas personas han de resistir o aceptar el cambio. Aunque el objetivo sea el de conseguir cambios en las personas individuales, nuestro target ha de ser producir cambios en el grupo. Los grupos pueden ser poderosos mecanismos para producir cambios y su efectividad ha de estar fuertemente vinculada con la forma en que el grupo está organizado, las satisfacciones que los distintos miembros del grupo reciben (o no), la medida en que los objetivos son establecidos de manera clara y precisa, el sistema de recompensas prevaleciente, entre otros aspectos.

    Cartwright (ya citado) pasa a considerar dos situaciones prevalecientes relacionados con los proceso de cambio en relación a las acciones grupales:

    1. El grupo como un medio de cambio. Dentro de este contexto el autor señala cinco principios prevalecientes:
    • Las posibilidades de mejorar la "re-educación" están ligadas con un sentido de pertenencia entre los distintos actores así fueran éstos maestro-alumno, superior-subordinado.
    • Cuanto más atractivo es un grupo para sus miembros mayor ha de ser la influencia que el grupo ha de ejercer en ellos.
    • Cuando intentamos cambiar actitudes, valores o comportamientos cuanto mas relevantes ellos son respecto de la atracción hacia el grupo, mayor ha de ser el grado de influencia que el grupo puede a su vez ejercer sobre ellos.
    • Cuanto mayor es el grado de prestigio que posee un miembro del grupo respecto de otros miembros, mayor ha de ser la influencia que puede ejercer sobre ellos.
    • Todo tipo de esfuerzo orientado a cambiar individuos o miembros de un grupo "produciendo desviaciones en las normas grupales" ha de encontrar fuerte resistencia.

    2. El grupo como un target de cambio. El autor destaca 3 principios a tener en cuenta:

    • Se pueden establecer fuertes presiones para producir cambios en el grupo como resultado de crear una percepción común entre sus distintos miembros respecto de la necesidad de cambiar, haciendo que de esa manera la presión por el cambio esté "dentro del propio grupo".
    • La información que se relaciona con la necesidad del cambio, los planes del cambio, y las consecuencias del cambio deben ser compartidas por todos los miembros relevantes del grupo.
    • Los cambios en alguna parte del grupo han de crear tensión en otras partes del grupo que están vinculadas; y solamente pueden ser reducidas por acciones conducentes a eliminar el cambio o como resultado de realizar reajustes en las diferentes partes.

    Un autor muy destacado en cuanto a sus contribuciones y aportes a las ciencias del comportamiento es Edgar Schein, quien además analizó en detalle el impacto de "otros en grupos" sobre una persona. Sus inquietudes nacieron de investigaciones y aprendizajes propios como resultado de lo que sucedía tanto a civiles como militares de USA que habían sido prisioneros en la guerra de Corea. Estos estudios y trabajos originales de Edgar Schein fueron más adelante complementados con trabajos de campo donde se analizaron tanto a estudiantes y miembros del cuerpo de profesores como así también a empleados, profesionales, ejecutivos y directivos en empresas.

    Al parecer se encontraba evidencia que las personas cambiamos de acuerdo a con quien nos relacionamos y que ese cambio no se mantiene permanente sino que vuelve a modificarse a través del tiempo como resultado de nuestros traslados en el desarrollo de carrera. Schein denomina a este proceso como el de "socialización organizacional" bajo su propia perspectiva reconociendo que un posiblemente los sociólogos lo definirían como "socialización ocupacional".

    En realidad el proceso por el cual las personas cambiamos durante el transcurso de nuestras vidas es "tan natural" que muy pocas veces le prestamos atención a ello. Pero esto es algo que el "management" no puede dejar de observar ni de tener en cuenta si es que está realmente interesado en alcanzar eficiencia organizacional. Puesto que si el "management" no le presta atención el cambio ha de suceder de todas maneras pero posiblemente dichos cambios se orienten en dirección opuesta los intereses de la gerencia.

    Prestar consideración al impacto de los grupos en el comportamiento de las personas, desde el mismo inicio de la relación de una persona con el grupo es de vital importancia para Edgar Schein. El ingreso de la persona al grupo, como loase, sus pasos iniciales, el grado de socialización alcanzado son influencias muy grandes que se relacionan fuertemente con la lealtad del personal y su eficiencia.

    Ser exitoso en los procesos de socialización no es una tarea fácil y usualmente se presentan tres posibles respuestas a dicho proceso:

    1. emerge el "rebelde" que rechaza tanto los valores como las normas de la organización. La existencia de "rebeldes" son una clara muestra del fracaso del proceso de socialización ya que la persona es expulsado de la organización o permanece en ella dedicando energías que son dirigidas hacia el fracaso de los objetivos organizacionales.
    2. el "conformista" que también significa un fracaso desde el punto de vista del proceso de socialización. Este tipo de personaje acepta todos los valores y todas las normas. El fracaso consiste en que esta persona ha de dedicar la mayor parte de sus energías y esfuerzos a aceptar todo lo que existe y por lo tanto su perfil de comportamiento se ha de asemejar al del tipo burocrático. Este tipo de personaje tiende a "sentirse cómodo" dentro de la organización y esa ubicación dentro de un "área de comodidad" ha de frenar los impulsos desarrolladores.
    3. el "individualista creativo" es aquel que acepta únicamente los valores y normas fundamentales (los pilares principales) y que al mismo tiempo rechaza otros valores y normas. El éxito de un proceso de socialización radica en crear personajes que se ubiquen dentro de ésta tercera categoría ya que con ellos la organización ha de estar en condiciones de lidiar ventajosamente con las incertidumbres del contexto y los riesgos del negocio.

    Edgar Schein afirma que es muy difícil que el "individualista creativo" se sostenga en el tiempo ya que existen tanto las promociones como las transferencias laterales, y cada vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son hacia el "conformismo" o la "rebelión".

    La influencia de los grupos y el proceso de socialización que ocurre dentro de las organizaciones con sus profesionales, directivos y ejecutivos ha sido detallado por Donald Cole y Eric Gaynor ("Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional"; The Organization Development Institute International – 2005) donde se muestra como la falla de socialización dentro de las empresas facilita la creación de personajes "rebeldes" que se encaminan hacia alejarse de la empresa o "hacen cosas para terminar siendo expulsados".

    No hay ninguna duda de que los Líderes y la forma en que operan, tiene un impacto muy fuerte en los resultados organizacionales. Pero no debemos olvidarnos de los hallazgos de Cecil Gibb ("Leadership"; Handbook of social psychology – 1954) que muestra que el status de un líder está "dentro del grupo" en mayor medida que fuera de él. Cecil concluye que el líder no es inmune de recibir sanciones y castigos si es que se desvía en demasía respecto de los límites de comportamientos aceptados por su propio grupo.

      

    Posiblemente uno de los temas que han estado bajo mayor grado de discusión tiene que ver con la comparación en cuanto a la performance que se alcanza cuando se toman decisiones individualmente versus grupalmente, algo que el común de la gente ha generalizado bajo el adagio de que "un camello es un caballo de carrera que ha sido hecho por un comité".

    N. R. F. Maier ("Assets and liabilities in group problem-solving: The need for an integrative function"; Psychological Review – 1967) ha mostrado que a pesar de todas las críticas que se ha hecho a algunas de las opciones respecto de la toma-de-decisiones grupal los comités y reuniones de grupos continúan siendo uno de los medios más frecuentes en uso en las organizaciones puesto que ofrecen algunas ventajas, entre ellas: la diversidad de ideas, la variedad y amplitud de experiencias entre los distintos miembros, los conocimientos distintos, a lo cual hay que agregar de que representa un mecanismo que permite "dar apoyo mutuo" a sus miembros y además – ante la existencia de antagonismos – los mismos pueden ser absorbidos.

    R. A. Webber ("Time and management"; Reinhold – 1972) mostró que los grupos toman más tiempo para decidir que las personas en forma individual pero por otro lado 75 % de los grupos alcanzan productividades más altas que las personas cuando actúan solas, y que esa mayor productividad es bastante significativa (alrededor del 30 % más).

    Por otro lado a veces es importante que dentro de las organizaciones se hagan las cosas correctamente y se eviten los errores por encima de la importancia de la velocidad, y aquí también la performance del grupo es mejor que la de la persona individual (M. E. Shaw: "A comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems"; American Journal of Psychology – 1932) y también I. Lorge, D. Fox, J. Davitz, & M. Brenner: "A survey of studies contrasting the quality of group performance and individual performance"; Psychological Bulletin – 1958) sugieren que la performance grupal es mayor que la individual. Sin embargo, y esto es importante destacar, la mayor parte de los grupos no alcanzan el nivel de productividad de la "persona más productiva" dentro de ese grupo.

    Esto ha llevado a David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973) a concluir respecto de lo siguiente:

    1. Los mejores individuos alcanzan una mayor performance que los grupos en cuanto a exactitud, velocidad y eficiencia;

    2. El "individuo promedio" es más rápido y más eficiente que la mayoría de los grupos, pero comete más errores;

    3. Los grupos son más certeros pero más lentos que la mayoría de los individuos por sí solos.

    R. F. Bales & F. L. Strodtbeck ("Phases in group problem solving"; The journal of abnormal and social psychology – 1951) ha desarrollado un modelo donde considera que no se trata de un problema de toma de decisiones individual o grupal, claramente. Mas bien, ello depende de la etapa en la cual se está dentro del proceso de toma-de-decisiones, y para ello los autores hacen distinción en cuanto a tres distintas etapas:

    a. la etapa de orientación donde asume que todos los miembros del grupo tienen hechos importantes que se relacionan con la resolución del problema, lo que a su vez incluye el hecho de que a pesar de lo que "saben" cada una de las personas tiene algún tipo de ignorancia y de incertidumbre respecto de la situación a resolver. Es así que la sugerencia de los autores para esta etapa se orienta a que se realice una apropiada distribución de información entre los distintos participantes del grupo. Aquí resulta ser de suma utilidad que se solicite y se provea información.

    b. la etapa de evaluación donde se asume que los distintos miembros se han de orientar a armonizar sus diferencias de opinión y también de intereses con el propósito de alcanzar una solución. Por lo tanto en esta fase la parte de interacción en cuanto a expresar los sentimientos, dar opiniones y desarrollar análisis son de suma utilidad.

    c. la etapa de control que se caracteriza por interacciones direccionales que son diseñadas para ejercer cierta presión en los miembros del grupo con el propósito de alcanzar una decisión que es común a todos. En esta etapa se han de sopesar y "dar rangos" a las distintas alternativas en términos de las tareas a desarrollar por el grupo.

    David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973) hacen algunas sugerencias finales en cuanto a las ventajas – o no – de la toma-de-decisiones en grupo: "Whether the advantages of group decision making justify the additional time required depends on three critical factors: (1) whether speed is essential (as when a military unit is under attack or a prospective customer is threatening to terminate negotiations); (2) whether an incorrect decision can be tolerated (as it cannot when making important defense decisions in Washington or styling decisions in Detroit); and (3) whether the organization has an exceptional individual who would be hindered by a group (as the United States had with President Lincoln, or as a few corporations have had with entrepreneurial giants)."

    Veo que ya han completado el trabajo que teníamos previsto y por lo tanto todos nos merecemos un pequeño descanso; para ello hemos de beneficiarnos con un coffe-break de unos 15 a 20 minutos. No más por favor. Y de paso pueden ir pensando como organizarse para trabajar en grupos de 5 o 6 personas como máximo para realizar algunas dinámicas que tenemos previstas para lo que resta del día.

    Muchas gracias a todos por compartir.

    Eric Gaynor Butterfield – Presidente

    The Organization Development Institute International, Latinamerica

    (also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)

    www.theodinstitute.org