Gestión del proceso de formación de los profesores en las aldeas universitarias del Eje Barlovento

El objetivo fundamental de este capítulo es abordar la mayor y más actualizada información tanto nacional como extranjera existente con el fin de conocer y registrar los criterios de diferentes autores que desde posiciones disímiles han abordado la temática objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde el punto de vista teórico metodológico, las bases que permiten validar los resultados que se esperan obtener en la investigación.

El hilo conductor seguido, como estrategia de construcción del marco teórico-referencial de la investigación, se expone en la figura 1.1. En principio, se analizan diferentes aspectos referentes a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH): definiciones, modelos, subsistemas. A continuación profundizamos en las bases teóricas referentes a la formación y desarrollo de los recursos humanos y finalmente, se hace alusión al estado actual de estos contenidos en el marco de las instituciones universitarias venezolanas, particularmente en las Aldeas Universitarias.

Figura 1.1. Hilo conductor seguido en la investigación. Fuente: Elaborada por la autora.

La gestión de recursos humanos en las instituciones

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales y equipos modernos pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideran mal dirigidas, el éxito sería imposible.

El desarrollo de la función de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado con el de la dirección de empresas, toda vez que se puede buscar su origen en la especialización de una de las funciones y responsabilidades básicas de los directivos, como es la de coordinación de la fuerza de trabajo. De esta manera, las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la dirección y organización de empresas han ido influyendo directamente en la configuración de la Gestión de Recursos Humanos, tanto desde el punto de vista práctico, en la forma en que los directivos han entendido la función de personal, como teórico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios.

Desde la primera Revolución Industrial hasta mediados del siglo XX, la denominada Escuela de la Organización Científica del Trabajo, cuyo precursor fue el norteamericano Frederick Wiinslow Taylor, dio origen a lo que se podría considerar la primera etapa de la dirección de personal, al entenderla como una función especializada y diferenciada del resto de las demás.

Las décadas de los "70 y los "80 están claramente influidas por el enfoque en sistema. La empresa es considerada como un sistema en el que se pueden identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que se encuentra el de RR.HH pero a pesar de que la integración es una de las ideas fundamentales de esta teoría, es criticable la falta de integración entre las prácticas y políticas de la empresa conque habitualmente se estudia el ámbito de RR.HH desde esta perspectiva.

Ya en los "90 se atribuye una gran importancia a la GRH en la empresa y en el plano teórico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teoría de la literatura para conseguir la necesaria fundamentación de la que tradicionalmente carecían las investigaciones en este campo. Entre estas teorías, Wright & McMahan (1992( y Valle Cabrera (1998( destacan la del Capital Humano, la cual, a pesar de haber sido desarrollada en 1964 por Becker[1]en la actualidad es utilizada, frecuentemente, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formación y el desarrollo, ya que centra su atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano.

En numerosas ocasiones se hace referencia a la Gestión de Recursos Humanos (GRH) utilizando términos como Administración o Dirección de Recursos Humanos, así como también en los últimos tiempos se le ha denominado Gestión del Capital Humano. A continuación se hace un análisis de las principales definiciones al respecto.

Para Koontz (1990( "la GRH es la acción o efecto de administrar o dirigir los recursos humanos; es la encargada de lograr la visión a través de la gestión estratégica de los recursos humanos en el área de los recursos humanos. Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que estas se esfuercen en lograr las metas organizacionales. Administrar es una actividad esencial, asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de las metas grupales".

Según Chiavenato (1992( "la administración de recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la organización para alcanzar los objetivos individuales y colectivo del trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando al máximo de sí, con una actitud positiva y favorable".

El objeto de la GRH en término de Beer y colaboradores [1992] comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización. Ver anexo 2

Autores como Besseyre [1990] y Frombrum y Tichy [1992], entre otros, concuerdan en plantear que la Gestión de Recursos Humanos en la actualidad va más allá de la clásica dirección de personal y debe asegurar, entre otros aspectos, el desarrollo del personal, entendido como la exigencia de aportar los conocimientos que serán necesarios a los miembros de la organización para que actúen al mayor nivel posible.

Cuesta [1999] ha planteado además los rasgos fundamentales de la actual Gestión Recursos Humanos, pudiendo resumirse y expresarse así:

• Los Recursos Humanos, en particular su formación, son una inversión y no un costo.

• La Gestión de Recursos Humanos no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como forma integral de la empresa y, además, de manera práctica.

• La Gestión de Recursos Humanos demanda concebirla con carácter teórico científico y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseño de puesto y área de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnologías de las tareas.

• La Gestión de Recursos Humanos eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación e implicación de los empleados en todas sus actividades.

• El soporte informático de la Gestión de Recursos Humanos es un imperativo para su desarrollo efectivo en la Gestión Empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la Gestión de Recursos Humanos.

• Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de Gestión de Recursos Humanos junto a la preservación ecológica.

• El desafío fundamental, o número 1 de la Gestión de Recursos Humanos es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.

• Según se puede apreciar la Gestión de Recursos Humanos es un subsistema importante en la función general de una empresa y su aplicación práctica se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de Gestión de Recursos Humanos, a través de los cuales, es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa. Entre los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual se encuentran los propuestos por:

• Chiavenato (1990(, incluye los elementos de Selección, Formación y desarrollo, Promoción, Gestión de desempeño (Evaluación), Retribución y Sistema de comunicación.

• Huse y Bowdictth [1991], definen distintas políticas de recursos humanos, estas son: Políticas de provisión de recursos humanos, Políticas de aplicación de recursos humanos, Políticas de mantenimiento de recursos humanos, Políticas de desarrollo de recursos humanos y Políticas de control de recursos humanos.

• Werther y Davis (1992(, plantean que: "las actividades de administración de personal constituyen un sistema de elementos claramente definidos, indican que cada actividad se relaciona directamente con todas los demás".

• Grupo Consultor Harper & Lynch [1992]; parte de la definición de que toda organización necesita de recurso humanos en determinada cantidad y calidad por lo que la administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario del personal y a partir de este y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades.

• NC 3001:2007 plantea un modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos a través de un esquema donde se muestran 9 actividades o requisitos básicos a cumplir por las organizaciones.

• Beer y colaboradores [1992] y retomado por Cuesta [1997] modificándolo al añadirle la auditoria de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación al sistema de GRH reflejado por el Mapa en sus elementos esenciales lo que le concede a este modelo superioridad funcional respecto a otros modelos conocidos, a partir de la consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema de GRH.

De una forma u otra cada autor hace referencia a las distinta funciones o actividades claves que integran la GRH con el objetivo de lograr que el hombre participe en la complementación y formulación de los objetivos estratégicos que se ha trazado la organización, donde el factor humano debe actuar en concordancia con los planes trazados y adoptar comportamientos y realizar acciones requeridas para cumplir las metas trazados por los directivos.

Se aprecia en los distintos modelos analizados que se le concede especial importancia a la formación del recurso humano. Uno de los principios claves de la GRH en una organización, es que para la mejora de ésta, se debe dar suficiente importancia y prioridad a la necesidad de mejorar a los empleados de la entidad, es decir, se destaca la importancia que tiene para la organización la presencia de un personal capacitado, lo que constituye de por sí un punto de contacto y coincidencia de criterios. Todos estos autores consideran a la formación como un subsistema o proceso clave dentro del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos (SGRH), en estrecha interrelación con cada uno de los demás elementos del sistema. Ver anexo 3

Por tanto la Formación y Desarrollo es una de las actividades claves, considerada por los especialistas en materia de recursos humanos, como uno de los elementos de mayor importancia en la gestión o administración de los recursos humanos; ya que es la base fundamental para comenzar los procesos de perfeccionamiento empresarial, así como para la reelaboración de las estrategias que se traza la organización.

La formación y desarrollo del personal como parte de la gestión de los recursos humanos de la institución

De las principales actividades de GRH, la Formación y Desarrollo del personal, a través de su principal expresión: los planes de Formación marcan una pauta metodológica fundamental, a la vez de ser un elemento de conexión técnico-organizativa en la Gestión de Recursos Humanos. Casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos le tributan, de un modo u otro, a la actividad de Formación y Desarrollo.

En los principios de la década de los 90, muchas organizaciones comienzan a "descubrir" el valor de los Recursos Humanos, que las personas implicadas tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas, y que al personal además no sólo hay que estimularlo y brindarle seguridad social, sino que le hace falta también formación como elemento fundamental para su transformación.

La Formación es una actividad clave de Gestión de Recursos Humanos decisiva. Hoy más decisiva que nunca antes. Su desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la formación es de una ignorancia tal, que de inmediato deberá ser sustituido.

La formación es un instrumento valiosísimo, pero no puede por si sola paliar todos los defectos de la organización, ni es por tanto un fin en si misma. Pretende esencialmente el trasmitir conocimientos que permitan cambiar actitudes, es decir, modificar el comportamiento dentro de la organización, para poder elevar la competitividad de la misma mediante el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad que con el se pueden obtener, la formación no puede ser estrecha ni rígida, ni tampoco a corto plazo.

Se considera que el papel de la formación consiste en asegurar que la organización disponga para que las personas tengan el conjunto apropiado de atributos mediante la provisión de oportunidades adecuadas de aprendizaje y a través de la motivación para que aprendan y que, por ende, los prepare para alcanzar los niveles más altos de calidad y de servicio.

No existe un modo único de conceptualizar a la formación y la capacitación. Existen diversidad de criterios al denominarlos, incluso se utilizan indistintamente en la literatura especializada, asociándole diferentes contenidos, y terminologías como: educación, aprendizaje, entrenamiento, perfeccionamiento y desarrollo, entre otros. [Buckley y Caple, 1991; Werther y Davis, 1992; Bayón, et al., 1992; De Miguel, et al., 1994; Cuesta, 2005]. Cada uno hace hincapié en diferentes aspectos, unos más generales y otros más específicos.

Relacionado a este término [Bukley, 1991; Koontz y Weihrich, 1991; Harper y Lynch, 1992; Del Pozo, 1993] la definen como el esfuerzo sistemático y planificado para modificar o desarrollar los conocimientos, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de actividades. Plantean además que la formación y desarrollo de los recursos humanos, forma parte de la función de integración del personal, y la definen como ocupar y como mantener ocupados los puestos de la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación, ascensos, evaluación, planeación de carreras, compensaciones y capacitación, o de otro modo desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos para que realicen sus tareas especificas con eficacia y eficiencia. Configurando La formación como un elemento imprescindible para la continua actualización de la actividad empresarial, con el objetivo fundamental de dotar al personal de la organización de una serie de cualidades (tanto técnicas como humanas) que le permiten afrontar con garantías de éxito los cambios a los que aquella puede verse sometida. En cualquier caso, la formación no es un conjunto de reglas que deben ser memorizadas o de algunas formas aprendidas, sino un planteamiento a largo plazo para mejorar cualitativamente el mejor activo de una organización: las personas que forman parte de ella. Siendo el término más usado en la mayoría de las empresas. Su uso implica que además de incidir en aspectos técnicos (destreza y conocimientos) influyen en actitudes, que deben ser compartidas por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera más completa al individuo.

Cuesta [2005] define la formación como un conjunto de acciones formativas que desarrollan las entidades, los trabajadores o las organizaciones a las que pertenecen, a través de las modalidades previstas, dirigidas tanto a la mejora de competencias y calificaciones como a la recalificación, que permiten cumplir con calidad las funciones asignadas e inherentes al puesto y alcanzar los máximos resultados en la jornada laboral. Plantea que hoy, la formación supera al entrenamiento y la instrucción y se identifica con el concepto de educación. Esta labor se hace sobre todo, porque es imprescindible la transformación en el accionar actual sobre los recursos humanos en particular y la gestión empresarial, además se realiza para convertir la formación en una inversión verdadera y no en un costo, cuyo valor añadido más relevante reflejará en el cliente interno (empleado) como en el externo. También define atributos conceptuales que hace de la formación una imprescindible herramienta de cambio positivo.

La formación por tanto se orienta a dotar de conocimientos y técnicas, y a inculcar actitudes necesarias para llevar a cabo el liderazgo, aspectos organizativos, desarrollo de técnicas específicas y propias, mientras que la educación está dotada de estructuras teóricas y conceptuales concebidas para estimular las capacidades analíticas del individuo.

La autora de esta investigación coincide con Marrero (2002) en cuanto a los siguientes elementos claves de la formación:

• Es estratégica al estar estrechamente relacionada con la estrategia y los objetivos de la organización, por lo que incluye la preparación actual y futura.

• Está centrada en el mejoramiento de los conocimientos, capacidades y actitudes.

• Es permanente o continua ya que no está dirigida solo a resolver necesidades formativas específicas, sino que debe ser cíclica y en cada ciclo adaptarse a las nuevas necesidades.

• Debe abarcar todos los niveles, desde el máximo líder hasta los trabajadores de base, inclusive va más allá de la formación de los individuos al considerar la formación organizacional.

Del análisis realizado, se desprende que la formación y desarrollo[2]son actividades indisolublemente ligadas, que requieren ser planeadas, a fin de asegurar que los individuos estén adecuadamente capacitados con la destreza y conocimientos para ejecutar sus tareas. Estas actividades abarcan, desde el simple entrenamiento laboral para empleados de nivel inferior hasta el desarrollo a largo plazo de funcionarios de diversas jerarquías. De ahí que se refuerce la afirmación de que es la formación, el subsistema de mayor importancia en la administración del personal por ser la base del desarrollo de la organización.

Valoración de los modelos de formación y desarrollo de personal

Es de trascendental importancia el valor que tiene y la necesidad de darle la debida importancia para propiciar su desarrollo, porque además de ser un requerimiento clave del éxito de cualquier organización, es de gran responsabilidad social encauzar sus potencialidades naturales en forma positiva para hacerlo más capaz y eficiente.

Varios autores han propuesto modelos para el análisis de la formación en las organizaciones los cuales serán mostrados a continuación.

Koontz y Weihrich [1990] hacen énfasis en su modelo, en la relación que debe establecerse entre el desempeño o la capacidad actual y el desempeño requerido, ya que a través de estos parámetros se determinan las necesidades individuales de la capacitación, así como los que la alta dirección exija para ese puesto de trabajo. Tomando estos aspectos como punto de partida se establece el Plan de Formación requerido y las modalidades en que esto se va a llevar a vías de hecho.

Por su parte Chiavenato [1990] considera la formación como un sistema que debe estar compuesto por:

• Inventario de necesidades de entrenamiento (Diagnóstico de la empresa)

• Programación de entrenamiento(Decisión en cuanto a la estrategia)

• Ejecución del entrenamiento (Implementación o acción)

• Evaluación de los resultados (Evaluación y control)

• Retroalimentación (Según resultados satisfactorios o insatisfactorios)

Plantea además que el diseño del plan debe adoptar una serie de prevenciones como son: No olvidar los planes anteriores, si los hubiera; Conseguir una visión clara de sus objetivos y Evaluar su costo. Estableciendo un cuadro sistemático de prioridades formativas en el que, deben ser atendidos, en primer lugar, aquellas necesidades que presentan un mayor carácter de urgencias según se detectó en el diagnóstico previo de necesidades formativas.

Werther y Davis [1991] coinciden que después de establecer el diagnóstico de los problemas actuales y los desafíos ambientales a enfrentar, es muy importante determinar los objetivos de formación y desarrollo, debiéndose estipular los logros que se deseen y los medios de que se disponga , para programar la enseñanza de habilidades especificas, para llenar las necesidades de la organización , utilizando los principios pedagógicos de participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación. También se tendrá en cuenta las aptitudes, conocimientos y habilidades, que son todos los elementos que al cumplir el programa deben dominar los que se someten a formación. Y por último la evaluación (al final se vuelve el diagnóstico, que se hace con el fin de verificar el éxito de un programa, debiendo insistir los gerentes en la evaluación sistemática.

Boterf [1992] plantea 3 etapas fundamentales, siendo la primera la identificación de los elementos de planes de Formación, seguida por la identificación de las necesidades de Formación y por último elaborar y validar el plan de Formación.

La Formación abarca dos tareas esenciales, teniendo en cuenta el criterio de Del Pozo [1993], ellas se pueden resumir del modo siguiente:

Gestionar la Formación: Esta encaminada al análisis de las necesidades de Formación de la empresa, buscando la mejor manera de satisfacerla. Para lo que se exige planificar que acciones formativas deben realizarse; decidir quien será el proveedor y quienes los clientes, Buscar los recursos necesarios para llevarlos a su realización, evaluando tanto la adecuación de las acciones a las necesidades, como el grado de cumplimiento de lo planificado.

Operativizar la Formación: Consiste el llevar a la práctica cada una de las acciones establecidas en el plan de formación. Se determina claramente que objetivos se desean conseguir, que contenidos se van a impartir, que estrategias se van a emplear, que recursos necesitan y además como se dan los recursos.

Del Lago [1995] incluye como elemento fundamental el desarrollo profesional, considerando que el mismo tiende a facilitar al personal habilidades y conocimientos genéricos a largo plazo que le permite no solo amoldarse a las nuevas exigencias, sino también desarrollarse para nuevas responsabilidades. Este elemento contempla un punto de partida que es la situación a nivel de personas y puestos de trabajo, este proceso contempla y controla las variables posibles que van a incidir en esta evolución (técnicas organizativas, personales, sociales, políticas.

Puchol [1995] divide el plan de formación en: El conocimiento de la situación actual (evaluar la situación externa y el diagnóstico actual de los problemas internos); la elección de los fines (donde se elaboran las políticas de Formación y los objetivos generales y particulares de las distintas acciones formativas); la organización de los medios: presupuestos, cursos a impartir, quien lo va hacer, metodología a aplicar y plazos de las acciones; Y los resultados del programa siendo la etapa de control, donde se comprueba si los participantes han adquirido los conocimientos , las técnicas y actitudes que se pretendían conseguir, valorar el beneficio y ahorro que se obtienen, además de ver la satisfacción de los participantes en la aplicación del programa.

Sobre la estrategia de formación Bentley (1993(, plantea que debe tener como punto de partida la definición clara de las necesidades de aprendizaje, seguida de una indicación de los programas y productos de capacitación indispensables para satisfacerlas, y, finalmente, una idea de los recursos para producir la capacitación exigida. En otras palabras este autor plantea que una Estrategia de Formación a nivel de empresa debe contar con los siguientes elementos: la auditoria de capacitación, el análisis de las necesidades de capacitación, el enfoque de capacitación (programas y productos), la manera como se administrará el aprendizaje y la inversión en capacitación.

Además de lo anteriormente analizado Bentley (1993(, plantea que cada individuo de la organización debe tener un plan de aprendizaje que refleje parte de la estrategia general y que tanto una como la otra posean niveles periódicos para su mejor funcionamiento, es decir: a corto, mediano y largo plazo.

Del análisis de los modelos se puede concluir que la formación es un proceso que posee un carácter sistémico o interrelación entre las etapas propuestas, existiendo diferencias en cuanto al orden a seguir y el número de las mismas para los diferentes autores referenciados. También se destaca la detección de necesidades formativas como fase inicial en la mayoría de los enfoques estudiados, ya que al definirse correctamente dichas necesidades, la inversión en formación se hace sobre una base objetiva, elemento esencial para lograr resultados satisfactorios.

Se puede apreciar que existe consenso general que en el proceso de formación son fundamentales las etapas siguientes:

• Diagnóstico de necesidades de capacitación

• Elaboración del plan

• Ejecución del plan

• Evaluación, seguimiento y control

Procedimientos más utilizados para el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje

En todos los modelos de formación y desarrollo, se ha podido apreciar que la mayoría de los autores incluyen el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje como punto de partida para la confección de dichos modelos, sin embargo, en el sector turístico no se especifica las técnicas o herramientas a utilizar en el caso de la determinación de las necesidades de aprendizaje y la evaluación y control de este proceso por eso es que ha continuación se hizo referencia a esta temática.

Peñalver [1995] plantea que el diagnóstico de necesidades de formación es un paso previo para a definición objetiva y eficiente del plan de formación; plantea además que el principal objetivo de esta acción consiste en identificar y valorar los problemas de la organización que tiene solución a corto, mediano y largo plazo mediante acciones, este autor valora puntos claves de estudio para identificar y determinar las necesidades de formación:

a) Los objetivos y los planes estratégicos de la organización.

b) Las carencias actuales de formación para garantizar el correcto desempeño de las funciones de las necesidades.

c) La eficacia de las adicciones de formación desarrolladas y en curso.

La determinación de las necesidades de formación permite definir cual es la situación real y específica de la formación, ya que se desarrolla en función de las metas de la organización y de los objetivos estratégicos que se han trazado, relevando la insuficiencia y las causas que lo originan.

Rodríguez [1999] define el DNA como una actividad permanente, sistemática y planificada que se divide en 4 etapas:

• 1. Investigación: Obtener información de diversas fuentes de manera veraz y exenta de factores subjetivos. La búsqueda de información se realiza tanto del comportamiento real como del deseado.

• 2. Comparación: Compara el estado real y deseado en términos de comportamiento acorralando las áreas donde no exista correspondencia.

• 3. Análisis de la brecha: Deslindar los problemas que se resuelvan mediante la capacitación de los que no se resuelven por esa vía.

• 4. Valoración de las necesidades: Preparar las condiciones para la determinación de los objetivos y por tanto la dirección del proceso enseñanza – aprendizaje.

El DNA es un estudio comparativo sobre las descripciones del puesto de trabajo y la evaluación del desempeño, con el objetivo de determinar la brecha entre ambos aspectos y detectar las necesidades concretas de cada uno. Sobre esta base se hace posible la realización de los planes de Formación y Desarrollo del personal y se garantizara su adecuada preparación para un mejor desempeño.

Entre las fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo pueden mencionarse: el análisis, descripción y evaluación de los puestos, la calificación de meritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados, promociones y ascensos del personal, información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas para determinar necesidades, quejas, peticiones expresas respecto de capacitación plantadas individualmente y grupal mente, índices de desperdicios y altos costos de operación.

A continuación se expondrán los métodos más ampliamente utilizados para el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, utilizándose estos de acuerdo a las particularidades de cada entidad.

Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta, 1997].

Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este puede adoptar dos formas:

• a.  Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.

b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas.

Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta. 1997].

Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos).

Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos. [Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta, 1997]. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes:

a) Observación directa y cuestionario.

b) Observación directa y entrevista.

c) Cuestionario y entrevista.

La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada entidad, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del diagnóstico de necesidades de aprendizaje y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea.

Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. Se selecciona un número de expertos, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varias interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. [Calvés, 1988; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernández, 1995 y Cuesta, 1997].

Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992, Fernández, 1995 y Cuesta, 1997].

En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión.

La adecuada selección de los métodos para realizar el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje determinará, en gran medida, la calidad de la información contenida en los planes de formación de las instalaciones.

La educación universitaria venezolana: características y evolución

Los sistemas de educación superior en la mayoría de los países, y en particular en América Latina, experimentaron una expansión vertiginosa a partir de la década del 50. En la actualidad la búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas dentro de una concepción unificadora del mundo plantea la necesidad de revisar, los esquemas tradicionales de la educación superior, su misión, su metodología y en general, toda la estructura del sistema educativo.

Hoy en día está claro que la "universidad, más que un fin en sí misma, es una institución cuya misión, quehacer y resultados deben estar al servicio del desarrollo armónico e integral del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término debe responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la rodea y la sustenta" [Ramírez, 1993].

Según la UNESCO [1995] la educación superior en el mundo comprende "todo tipo de estudios, de formación para la investigación en el nivel postsecundario, impartidos por una universidad u otros establecimientos de enseñanza que estén acreditados por las autoridades competentes del Estado como centros de enseñanza superior"*. La educación superior se enfrenta en todas partes del mundo a desafíos y dificultades relativos a la financiación, la igualdad de condiciones de acceso a los estudios y en el transcurso de los mismos, una mejor capacitación del personal, la formación basada en las competencias, la mejora y conservación de la calidad de la enseñanza, la investigación y los servicios, la pertinencia de los planes de estudios, las posibilidades de empleo de los diplomados, el establecimiento de acuerdos de cooperación eficaces y la igualdad de acceso a los beneficios que reporta la cooperación internacional.

Con el advenimiento de la democracia y la promulgación de la Constitución Nacional de 1961, el sistema educativo venezolano heredaba del período de la dictadura del General marcos Pérez Jiménez una política educativa orientada hacia la inversión en infraestructura, elitista en su concepción, en cuanto se enfocaba a beneficiar a los sectores pudientes de la población, excluyendo a las personas de bajos recursos y con un déficit escolar desalentador (Quevedo, 2000).

La política educativa en el período presidencial de Rómulo Betancourt, tuvo como objetivo fundamental el respeto y estímulo de las inclinaciones, intereses, promoción de la autonomía y las oportunidades para que cada persona pudiera desarrollar su potencialidad de acuerdo con las expectativas y aspiraciones de los individuos, sin embargo la crisis presupuestaria se evidenció enfáticamente en el sistema educativo como punto negativo que afecta el desarrollo de la política educativa por los requerimientos humanos, financieros, técnicos y de infraestructura que demandaba (Martínez, 2001).

En el siguiente período, el Dr. Raúl Leoni (1964-1969), conduce las riendas del Estado con base en la política denominada "Unidad Democrática". Como característica resultante la matrícula estudiantil tuvo una caída del 30%, como consecuencia de que en un breve período se formaron una gran cantidad de maestros, en razón de la demanda que exigió el crecimiento de la matricula primaria (Martínez, 2001).

Durante el período del Presidente Dr. Rafael Caldera (1969-1973), el modelo de enseñanza educativa se definió como un modelo de procesamiento de información que enfatizó en la capacidad que tiene el estudiante de retener e integrar información; en detrimento de la formación técnica ocasionada por el cierre de las escuelas técnicas. Es importante señalar que se produjo una modificación del sistema educativo, decretándose disposiciones legales que redefinían el ordenamiento jurídico y desarrollaban el contenido de la educación que se impartía en Venezuela.

El primer gobierno de Carlos Andrés Pérez (1974-1978), se inició en las condiciones económicas y políticas más favorables para llevar a cabo su programa, ya que contaba con un amplio respaldo político en el Congreso Nacional, por otro lado se incrementó el precio del petróleo como efecto de la política desarrollada por la OPEP. Sin embargo, a pesar de los inmensos recursos de los cuales se disponía, el despilfarro y el gasto público superaron todas las expectativas, impidiéndose el logro del objetivo inicial de formación del capital humano que requería la Nación y, el cual constituía factor fundamental que la educación precisaba para la transformación de su estructura y adecuarla a la nueva situación planteada.

En el período presidencial del Dr. Luís Herrera Cámpins (1979-1984), se elaboró el VI Plan de la Nación, que dentro de sus finalidades más importantes tuvo la optimización de la calidad de la educación, ofrecida a la población en edad escolar mediante la implementación del proyecto de escuela básica, a partir de este momento comenzó a elaborarse las leyes y documentos que hoy en día regulan el sistema educativo venezolano (Martínez, 2001).

En el gobierno de Jaime Lusinchi (1985-1989) se elaboró el VII Plan de la Nación que propuso una política educativa consistente en la implementación de un modelo de enseñanza basado en el procesamiento de información, enfocado en las relaciones sociales y el desarrollo personal.