Lo anterior sirve como herramienta para indagar por las causas de las dificultades institucionales y permite proyectar los efectos que generan. Este proceso es vital para que la comunidad educativa tome conciencia de las problemáticas institucionales que se afrontan y que no se habían hecho evidentes pese a estar al lado de éstas, ya que al hacerse tan cotidianas dejan de generar inconformidad y empiezan a asumirse como normales.
Sabemos que en los procesos de caracterización se dilucidan múltiples aspectos por mejorar a nivel institucional, sin embargo es necesario ser consecuente en que no todos podrán ser atendidos, puesto que hay algunos que se desencadenan a causa de la interdependencia con otros, por ejemplo: se detectan fallas en el sistema de evaluación institucional, la mayoría de veces se origina porque la institución no hay definido un modelo pedagógico, por consiguiente se presentarán fallas en la consecución del modelo de evaluación, por lo tanto la debilidad de mayor urgencia será la definición del modelo pedagógico antes que la del sistema evaluativo. Sin embargo se deben dar a conocer todos y cada uno de los aspectos evaluados así no vayan a ser intervenidos.
SOCIALIZACIÓN Y COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO
Los análisis explicativos de la situación encontrada durante el proceso de caracterización deben socializarse a los diferentes miembros, instancias y estamentos de la comunidad educativa con el fin de generar conciencia colectiva de la situación en la que se encuentran en cada uno de los componentes de la gestión institucional y de esta forma buscar el compromiso de los diferentes miembros y estamentos con el mejoramiento continuo de los procesos de la institución.
Este momento es un aspecto clave dentro de la gestión para el mejoramiento, en la medida en que se entiende que socializar y comunicar a la comunidad educativa es la base para generar los compromisos que se requieren para asumir responsablemente de aquí en adelante todo el ciclo de mejoramiento. Por lo tanto abrir espacios para que se puedan expresar las intenciones de mejorar es un paso esencial que no se debe subestimar sino que se debe trabajar y asumir concientemente.
De todo este ejercicio debe resultar el compromiso que espera asumir el equipo de gestión y en especial el rector como cabeza de la institución. Si no se cuenta con el compromiso de quienes asumen responsabilidades en la dirección institucional, a pesar de que se logre el compromiso de otros actores e instancias no se puede esperar mayor avance: el cuerpo anda orientado por la perspectiva que imponga la cabeza. Por lo tanto debe socializarse a todos los miembros de la comunidad educativa que el equipo de gestión y el rector a su cabeza asumen el férreo compromiso de orientarse hacia el mejoramiento, estando dispuestos a brindar los apoyos necesarios para este fin.
Con el objeto de llevar un registro de las decisiones que toma la institución, se redactará un Acta de Compromiso.
El Acta de Compromiso es un documento que consigna la intención de mejoramiento institucional y que resulta del análisis y socialización de la situación que refleja el proceso de caracterización, y contiene:
Encabezado
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Compromisos
Firmas
(Ver Anexo A. Acta de Compromiso. Ejemplos).
Fase de planeación
Proceso en el que se establecen las pautas y procedimientos para afrontar estratégicamente las debilidades institucionales en pro del mejoramiento continuo.
En esta etapa se desarrollan actividades relacionadas con selección de prioridades y objetivos, metas, estrategias, así como los medios de control correspondientes. Podríamos decir que es un sistema utilizado para proyectar y operacionalizar hacia dónde va la institución, acorde con su misión, objetivos y metas; para ello se establecen los procedimientos para direccionar y desarrollar planes, programas y proyectos desde la planeación estratégica.
Dicho proceso se ampara desde la metodología de planeación estratégica haciendo énfasis en aquellas estrategias que sean accesibles a la institución, es decir que puedan ser ejecutadas por la misma disminuyendo la intervención de externos dentro del proceso (salvo para asesorías específicas). Dichas proyecciones aterrizan en todos los componentes de la gestión institucional, dado que la institución se ha involucrado dentro del proceso de mejoramiento continuo.
La planeación garantiza el desarrollo adecuado de los diferentes procesos que implica la gestión de la institución, evitando que se marche al ritmo que le imponen los acontecimientos del día a día; aún así no debe considerarse este proceso una camisa de fuerza, sobretodo cuando trabajamos con realidades complejas que tienen una alta variabilidad. Planear contribuye a que la gestión se desarrolle atacando los aspectos importantes, sin caer en cortinas de humo. Peter Drucker al respecto nos recuerda que Napoleón decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original, sin embargo él planeaba meticulosamente cada batalla bastante más que cualquier general antes de él.
El proceso de planear está bajo la responsabilidad del equipo de gestión directiva, esta acción implica la capacidad para proyectarse hacia el futuro visualizando a dónde se quiere llegar y de qué forma se espera estar. Es por ello que el proceso de planeación en una institución educativa se lleva a cabo cumpliendo con tres proceso básicos:
Establecer la política de mejoramiento,
Plan de Mejoramiento Institucional (P.M.I)
Manual de funciones
A saber:
POLÍTICA DE MEJORAMIENTO
Orientaciones que rigen las acciones de la institución en torno al mejoramiento continúo de los procesos incidentes en el aprehendizaje de sus estudiantes.
Es requisito que todo proceso de mejoramiento continuo que se pretenda desarrollar cuente con una o varias directrices claras que permitan vislumbrar el ideal de calidad que se desea alcanzar. Estas directrices nos permiten centrar nuestras líneas de acción y esfuerzos de forma pertinente y eficaz.
No se debe confundir la política de mejoramiento con el horizonte institucional, si bien están estrechamente relacionados: éste último proporciona la identidad de la institución a nivel general y en dependencia de los ideales formativos en los que se ampare la escuela, mientras que la política calidad únicamente proporciona directrices para el mejoramiento de sus procesos. Ahora bien la política de mejoramiento se hace tomando como referencia los diversos componentes que constituyen el horizonte institucional para garantizar la coherencia de la misma.
Se constituye en la "carta de presentación de la Institución" donde se exponen los puntos que requiere dar a conocer a su comunidad educativa, como al contexto externo. En ella se definen la identidad y razón de ser de la institución, dejando en claro cuál es su compromiso ante la sociedad, por lo tanto tiene carácter directriz, siendo el equipo de gestión su responsable y debe asegurarse de que:
a. Es adecuada al propósito de la institución el cual se establece en Horizonte institucional: misión, visión, valores, productividad.
Misión: es la razón de actuación de una Institución o su razón de ser en términos continuos.
Visión: es la definición de la Institución en términos de cómo se piensa que estará en los próximos años.
Valores: es la descripción de los valores con que cuenta la Institución en términos de su compromiso en el proceso formativo, por lo que deben verse reflejados en sus estudiantes, equipo humano, padres, desarrollos, investigaciones, procesos, entre otros.
Propósito: es lo que desea tener toda organización y se establecen formas para lograrlo a saber: a) Hacer más con los mismos recursos; b) Hacer lo mismo con menos recursos; c) Hacer más con menos recursos. (Ver Anexo B. Política de mejoramiento. Ejemplos).
b. Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión para el mejoramiento.
c. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de mejoramiento. Lo que se mencione en la política como directriz debe ser desarrollado en los Planes de Mejoramiento Institucional.
d. Debe ser comunicada y entendida dentro de la institución educativa. Ya establecida la política se debe comunicar a toda la comunidad educativa; para ello el equipo de gestión hace reuniones, publica carteleras, entre otros. Luego se dan a la tarea de hacer que las personas la entiendan en capacitaciones, en grupos de trabajo, con metodologías lúdicas, realizando concursos sobre su comprensión, y lo comprueban mediante entrevistas o exámenes a los diferentes miembros y estamentos de la institución de acuerdo con su idiosincrasia y cultura, es decir, se asegura de que la política sea comunicada y entendida.
e. Debe ser revisada para su continua adecuación. Las Instituciones son cambiantes y lo que se requiere para un año es posible que para el siguiente ya no se necesite. Por este motivo el equipo de gestión debe pensar en revisar y adecuar constantemente la política de mejoramiento.
PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
Se constituye en la herramienta de direccionamiento estratégico por excelencia de la institución educativa. En él se plasman las prioridades a alcanzar durante un periodo de tiempo en que se aspira a ejecutarlo (se habla de un mediano plazo entre 1 o 2 años), los objetivos y metas que evidencian el nivel de alcance de esas prioridades, estableciendo las estrategias y acciones que son posibles de acuerdo al análisis que ha arrojado la caracterización institucional.*
Contar con el Plan de Mejoramiento permite al equipo de gestión planear y establecer los criterios organizativos para asignar autoridad y responsabilidad a las personas o los equipos de trabajo que se encargarán, durante la ejecución, de hacerlo realidad.
Es importante anotar que el equipo de gestión es el que se debe encargar de dinamizar lo estipulado en dicho plan, pero esto no implica que deba hacerlo de forma directa; para ello debe contar con equipos al interior de la institución que sean responsables de las prioridades estipuladas.
Por otra parte se debe procurar que las metas y objetivos del plan sea realizables, esto no es sinónimo de falibilidad sino de viabilidad. Sabemos que son múltiples las problemáticas que aquejan a las instituciones, no obstante planear permite abordar las problemáticas de acuerdo a los alcances reales. Recordemos que estamos enmarcados dentro de un proceso de mejoramiento continuo, siendo así no podremos solucionar todos los problemas de una sola vez por más buenas intenciones que se tengan.
MANUAL DE MEJORAMIENTO
Instrumento que establece los perfiles y procedimientos a seguir en cada componente de la gestión institucional (Directivo, Administrativo, Pedagógico, Comunitario) de la gestión institucional con la finalidad de ejecutar las acciones orientadas hacia el mejoramiento.
Es el documento que recopila la política de mejoramiento, la estructura organizativa de la institución y la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en cada uno de los componentes de la gestión institucional. En él se establecen el perfil y competencia de las diferentes instancias, estamentos o cargos que se requieren establecer en la institución para cada uno de las responsabilidades que se requieren asumir.
Pensemos analógicamente: cada vez que ingresamos a laborar en una empresa somos contratados solo si correspondemos a un perfil deseado, previamente definido por la empresa, y se nos asignan unas funciones definidas; por caso, el profesor de informática debe tener una formación afín a su área de enseñanza. De no existir un manual, se corre el riesgo de asignar funciones a personas que no cuentan con las competencias para ejercer el cargo para el que fueron asignadas. Por otra parte dicho manual establece la ruta de formación del talento humano de la institución; por ejemplo, un directivo docente tiene por obligación conocer y aplicar las normas en cuanto a materia educativa se refiere, así que de salir una nueva norma, debe capacitarse en ella para poder darle la aplicabilidad que corresponde.
El equipo de gestión debe hacerse responsable de que este documento sea público, garantizar su divulgación, apropiación y comprensión de las funciones asignadas. El contar con un documento con estas características facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia.
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
Encabezamiento
Cuerpo
Glosario
1. Encabezamiento.- Debe tener la siguiente información:
Nombre de la Institución Educativa
Política de Mejoramiento
Componentes de gestión de los que se describen los procedimientos
Índice o tabla de contenido de un criterio de relación de los elementos que contiene el manual
2. El Cuerpo del Manual.- Este debe contener la siguiente información:
Descripción por cada uno de los componentes de gestión de cada uno de los términos o actividades que conforman el procedimiento, con indicaciones de qué, cómo y cuando desarrollar las actividades.
Glosario de Términos. Al final del manual se debe incluir los siguientes datos:
Anexos o apéndices como complementos explicativos de aquellos aspectos del manual que lo ameriten.
Fecha de emisión del procedimiento para determinar su vigencia.
Nombre del equipo responsable de la elaboración del manual y su contenido.
(Ver Anexo C. Manual de funciones. Ejemplo)
Fase de ejecución
La fase de ejecución, como su nombre lo indica, implica la puesta en marcha de los planes trazados o, en otras palabras, traducir los planes en acción. Para ejecutar se requiere que el equipo de gestión tome decisiones en cuanto a designar responsabilidades y autoridades de forma asertiva. Comunique y provea los apoyos necesarios para que se puedan desarrollar los planes operativos de forma oportuna y eficiente.
Responsabilidad y autoridad
Se entiende por Responsabilidad determinar cada una de las tareas que se debe hacer para cumplir con las metas establecidas en el plan de mejoramiento. Para ello el equipo de gestión debe revisar el manual de funciones y establecer cuáles de los cargos son los más apropiados para asumir las responsabilidades según la naturaleza de las tareas.
Autoridad implica revestir a una persona o equipo con una responsabilidad determinada, es decir asignar cargos o responsabilidades de acuerdo el perfil de las personas o equipos con los que cuenta la institución para llevar a cabo cada una de las tareas.
En este proceso los equipos de gestión ponen en juego su capacidad para promover y desarrollar el talento humano con el que cuenta la institución, ya que no necesariamente las personas que allí laboran o los miembros de la comunidad que integran los diferentes equipos institucionales cuentan con la competencia requerida para ejecutar idóneamente las tareas asignadas por consiguiente deben formarse en dichos ámbitos. He allí donde se refleja la visión y la capacidad directiva que debe ser conciente de las capacidades y condiciones humanas con las que cuenta para poder delegar responsabilidades y asignar autoridad a quines tengan las mejores condiciones para desempeñar determinadas labores y/o cargos.
Lo anterior implica que es precisamente el equipo directivo y el rector a su cabeza quienes deben asumir la responsabilidad por las decisiones que toman. Si son concientes de las limitaciones de quienes le han delegado autoridad y responsabilidad, deben proveer los apoyos y ayudas para que puedan cumplir su labor, porque en todo caso, el éxito y/o fracaso en la ejecución de las tareas, como ya se ha mencionado, son su responsabilidad. Así mismo deben estar pendientes de no permitir que una persona que no cuenta con la idoneidad y el perfil requerido se le revista de autoridad.
Otro aspecto que debe asegurar el equipo de gestión es el clima institucional, es decir, buscar que el entorno en el que se desarrollan los procesos de gestión sea el propicio para garantizar el compromiso con las tareas acorde a los propósitos institucionales y por lo tanto buscar la satisfacción y el buen desempeño de los diferentes equipos, instancias, estamentos y miembros de la comunidad educativa.
Estos tres principios fundamentales deben ser reconocidos por quienes dirigen en pro de garantizar la consecución de lo planeado.
En síntesis podríamos afirmar que en esta fase se encarga a funcionarios específicos de la institución de gestionar los procedimientos estipulados en el Manual y el PMI para dichos cargos, además, los inviste de autoridad para dar cuenta de los resultados esperados (ver Anexo D. Formato para conformación de Equipos).
Plan operativo
Toda tarea se convierte en un proceso que se debe ejecutar, requiere que se definan una serie de actividades que al desglosarse marcan el camino con la secuencia e interacciones de lo que se debe seguir y hacer para llevarla a buen fin. En otras palabras, es la puesta en práctica del instrumento ejecutivo que da cuenta de las acciones específicas, responsables y tiempos de ejecución en la implementación de los diversos componentes de los Planes de Mejoramiento, para el logro de los objetivos formulados.
Es por ello que se requiere hacer un plan operativo (ver Anexo E. Formato para planes operativos) de tal forma que para cada acción en la que se desglosan las tareas se especifiquen los responsables, tiempos y recursos necesarios para operacionalizarlos y cumplir con el propósito predeterminado.
Es responsabilidad de cada equipo de trabajo o persona a la que se le delega y asigna responsabilidad y autoridad plantear y desarrollar planes operativos para cada una de las tareas asignadas, pero ello a su vez implica que las directivas institucionales deben proveer los recursos que garanticen el buen desempeño y cumplimiento del propósito en el desarrollo de las tareas. Para ello se recomienda que los planes operativos sean confrontados con el equipo de gestión a fin de evitar al máximo dificultades operativas y de procedimientos de gestión.
En la operacionalización es importante no perder de vista la política de mejoramiento, que es la que le imprime el sello e identidad que articula todos los procesos que se ejecutan en la institución encaminándolos hacia el mejoramiento. Por ende todo plan operativo debe atender a dicha política.
El desempeño en la ejecución de procesos puede mejorarse a través del uso de un enfoque basado en procesos, para tal fin recomendamos ver el documento de: Orientación sobre el concepto y uso del "Enfoque basado en procesos" para los sistemas de gestión. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, diciembre 2003.
Fase de seguimiento y control
"Revisar periódicamente las decisiones -en un momento preestablecido- es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes de que produzca un daño real".
Peter Drucker[4]
El seguimiento y control supone la revisión y verificación del desarrollo y funcionamiento de cada uno de los procesos que involucran la gestión institucional (no solo aquellos involucrados con el Plan de Mejoramiento), con el fin de procurar su cumplimiento y conformidad. Para ello el equipo de gestión de la institución debe asegurarse de que el seguimiento y control se realice a intervalos planificados, es decir en los tiempo y espacios definidos para tal fin. Como producto de dichas revisiones resulta el análisis de las situaciones encontradas en cada uno de los procesos, estableciendo los factores que se constituyen en fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades; para llevar a cabo acciones correctivas en pro de garantizar la ejecución de lo planeado y en general de todos los procesos que involucra la gestión institucional.
En síntesis, en esta fase se examina el proceso de implementación de la gestión para el mejoramiento en la institución, determinando fortalezas y debilidades, acuerdos o compromisos que garanticen la ejecución oportuna y en las condiciones establecidas.
Para el desarrollo de esta fase se deben ejecutar dos acciones a saber:
Autoverificación
Auditorias
Autoverificación:
Revisión y medición del alcance del proceso y cumplimiento de las metas por parte del o los responsables de la ejecución.
Durante la ejecución se presentan dificultades, improvistos y problemáticas que afectan el cumplimiento, si no se realiza una revisión periódica que permita verificar el alcance o estado de metas y/o procesos, así como la conformidad de acuerdo a lo planeado y/o establecido en el manual de procedimientos, no es posible tomar correctivos que permitan el establecimiento de alternativas o soluciones cara a su consecución.
Es recomendable que el equipo de gestión planifique los tiempos y espacios en los que se reunirán los equipos para realizar la autoverificación y posibilite los mecanismos y procesos de sistematización de la información sobre los cuales se desarrollará éste proceso.
Es necesario además que se fijen los criterios de autoverificación de la gestión a partir de los planes operativos y manuales de procedimientos con los que cuenta cada equipo; dichos criterios deben ser conocidos a fin de responder de forma eficiente a éste proceso.
Es importante que la información producto de este ejercicio sea sistematizada, ya que más adelante será uno de los insumos para desarrollar los procesos de mejora o para repensar las estrategias.
(Ver Anexo F. Formato Autoverificación de cumplimiento y conformidad del trabajo de los equipos)
Auditoria:
El mecanismo por excelencia que permite asegurar que se lleve a cabo el seguimiento y control son las auditorías, las cuales se entienden como el conjunto de actividades requeridas para verificar y asegurar el cumplimiento del desarrollo de los procesos acorde con los propósitos institucionales.
Se diferencia del proceso de autoverificación en tanto que éste debe ser desarrollado por los mismos equipos responsables, mientras que el proceso de auditoría es ejecutado por un equipo auditor diferente del equipo auditado.
Toda auditoría que se realice en la institución debe proporcionar evidencia de los controles realizados, por lo que se debe contar con registros documentados específicos para cada caso y proceso (ver Anexo G. Registro de Auditoria). En ellos se debe establecer quién controla o audita, que puede ser el mismo cargo o diferente, dependiendo del tipo de auditoría; puede ser un solo registro para todo el proceso o varios para cada parte del proceso y debe quedar evidencia del análisis, así como de las conclusiones (redefinición, solución o proyección) del proceso de seguimiento y control.
Si para el proceso se han definido indicadores de calidad, el registro incluirá una valoración de la calidad con la que se cumple con el mismo.
Se entienden dos tipos de auditorias: internas y externas.
AUDITORIA INTERNA
Las auditorías internas son aquellas que realizan uno o varios equipos encargados para tal fin. Como su nombre lo indica son equipos institucionales los encargados de ejecutarla, las mismas se llevan a cabo con periodicidad procurando que se realicen un poco antes que las auditorías externas. Se realizan para procurar que cada cargo o equipo de trabajo asuma concientemente su labor y los procesos que se planificaron, tomando las medidas del caso para garantizar el cumplimiento y conformidad de los mismos.
Se debe tener en cuenta que los dos tipos de auditorías recaen sobre los mismos procedimientos. En algunas organizaciones las auditorías internas son más incisivas que las externas; esto es un indicador de conciencia frente al mejoramiento que es importante aprovechar, ya que las auditorías externas no son tan frecuentes y no son conocedores totales del contexto auditado.
AUDITORIA EXTERNA
Las auditorías externas son todas aquellas que se realizan por fuera de los cargos y equipos de trabajo; son responsabilidad en primera instancia del equipo de gestión y directivo y deben encargarse de establecer los registros y la periodicidad con la que se lleva a cabo, tomando las medidas en cada caso en pro del cumplimiento, conformidad y desarrollo de los procesos de gestión institucional.
Si la institución lo considera conveniente y necesario, puede establecer auditorías externas realizadas por agentes o entidades ajenas a la institución, pero con la idoneidad comprobada para asumirlo. Esto puede garantizar mayor objetividad y confianza en el proceso de auditaje dado el carácter independiente de quien la realiza.
En ambos casos, las auditorías externas son la base para que el equipo de gestión y directivo pueda redefinir, solucionar y/o proyectar el avance del sistema de gestión para el mejoramiento de la institución.
Fase de mejora
La fase de mejora parte de un principio fundamental: "Toda proceso es susceptible de ser mejorado en su desarrollo". Esto hace que las instituciones se conviertan en entidades que aprenden de sus procesos, de sus experiencias, de sus aciertos y por supuesto de sus errores.
Una Institución educativa que aprende valora a cada uno de quienes participan e integran su comunidad y en especial aquellos con quienes cuenta para llevar a cabo sus procesos, por eso siempre está presta a generar mecanismos y acciones para mejorar continuamente.
El mecanismo por excelencia para procurar recoger, sistematizar y valorar la experiencia y los aprenhendizajes de una organización es la EVALUACIÓN, que permiten reformular o generar soluciones estratégicas que redefinen y dinamizan todo o parte del sistema de gestión de mejoramiento institucional.
La evaluación debe llevarse a cabo para cada uno de los subprocesos que involucra el sistema de gestión de tal forma que acoja a todo el sistema, su realización requiere convocar e informar a todas las instancias implicadas en su desarrollo, por lo que el equipo de gestión debe asumir su liderazgo, fijando los criterios, procedimientos y tiempos para llevarla a cabo.
El Ministerio de Educación Nacional y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC, han fijado modelos para llevar a cabo este proceso[5]
Glosario
Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Se puede decir que es la acción inmediata que se aplica.
Acciones Preventivas: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. Es la aplicación de acciones antes de que ocurran no conformidades.
Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan el más alto nivel de una organización.
Ambiente de Trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, sicológicos y medio ambientales (tales como la temperatura, ergonomía y composición atmosférica)
Autoridad: Poder legítimo. Crédito y fe que se otorga a una persona. Persona revestida de poder, mando o magistratura. Facultad para mandar y tomar decisiones de obligatorio cumplimiento.
Autorización: Es la capacidad o facultad que tienen los funcionarios ejecutivos, de acuerdo con el nivel organizacional, para comprometer a la empresa según cuantías establecidas, o para autorizar o aprobar actos administrativos, de acuerdo con las delegaciones dadas por la autoridad competente.
Área de Trabajo: Área donde se ejecuta un trabajo.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto y puede ser interno o externo a la organización.
Cliente Externo: Es quien compra a la organización el producto que realiza.
Cliente Interno: Es a quien debo entregar el trabajo que realizo, se constituyen en mis compañeros de trabajo. Yo soy cliente y tengo clientes.
Clima Organizacional: Grado en el que el entorno es favorable o desfavorable para las personas que integran la organización. Constituye la atmósfera sicológica característica que existe en cada organización. Así, el clima está constituido por aquellos factores que distinguen a la organización de otras e influye el comportamiento de las personas.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Control: Dispositivo con que se regula la acción de un mecanismo. Inspección, fiscalización, dominio, mando.
Desempeño: Ejecución, cumplimiento, realización de una orden, deber, propósito y promesa, entre otros.
Dirección: Elemento de la Administración mediante el cual se logra la realización de la Planeación, con autoridad para la toma de decisiones bajo su control directo.
Directiva: Directriz, conjunto de instrucciones y políticas del Jefe del Estado en materias de especial interés para el desarrollo de sus programas.
Directrices: Son parámetros establecidos para encauzar acciones tendientes al logro de un propósito u objetivo.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Los términos "diseño" y "desarrollo", algunas veces se utilizan como sinónimos y algunas veces se utilizan para definir las diferentes etapas de todo el proceso de diseño y desarrollo. Se puede decir diseño y desarrollo del producto, o diseño y desarrollo del proceso, entre otras opciones.
Efectividad: Concepto que involucra la eficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultados programados a través de un uso óptimo de los recursos involucrados.
Eficacia: Extensión en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Es el trabajo realizado para cumplir un objetivo.
Eficiencia: Es la relación entre los recursos utilizados y los bienes o servicios producidos. Logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso óptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos.
Ensayo y/o prueba: Determinación de una o más características, de acuerdo con un procedimiento.
Estrategias: Son un conjunto de actividades definidas por los ejecutivos de la organización con el fin de facilitar al máximo el logro de los objetivos corporativos, por lo tanto las estrategias corporativas se derivan de los objetivos globales corporativos y deben ser concordantes con la misión y las razón de ser de la Empresa. Para establecer las estrategias hay que considerar las amenazas y oportunidades del medio externo y las fortalezas y debilidades propias de la organización, identificadas en un diagnóstico estratégico.
Educación: Grado de escolaridad de una persona, por ejemplo: quinto grado, bachiller o profesional, entre otros.
Formación: Acto o proceso de brindar o recibir instrucción en o para una destreza en particular. Ejemplo: Especialización en bases de datos Oracle, Conocimiento de Normas ISO 9000, manejo de computador, responsable, cumplidor del deber, buena comunicación con otras personas.
Experiencia: Aprendizaje que se alcanza con la práctica y se contabiliza en tiempo.
Gestión: Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.
Guía o Manual: Se define como el documento que describe en forma sistemática y metodológica, los objetivos, técnicas y procedimientos de las diferentes herramientas de control, para realizar los estudios, análisis y evaluaciones a las entidades o sujetos de control.
Indicadores: Los indicadores miden la eficacia el logro. Deben proporcionar información económica-financiera, de eficacia/eficiencia de procesos, de eficacia en el servicio al cliente, sobre Recursos humanos y sobre la
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen; acompañada, cuando sea apropiado, por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.
Hacer seguimiento: Observar, supervisar, mantener bajo revisión. Medir o ensayar a intervalos, especialmente con el propósito de regulación o control.
Habilidad: Capacidad de hacer algo bien, puede ser manual o mental y ser innata o aprendida. Por ejemplo: habilidad para manipular objetos pequeños, habilidad para cerrar negocios, habilidad para comunicarse.
El Manual de Calidad de una organización es un documento donde se especifican la misión y visión de la empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones.
Es un documento "Maestro" en cual la Organización (empresa) establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2000) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc.
El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de recursos humanos, materiales… Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige. Respecto a otras normas como pueden ser las desarrolladas por el ICTE; la norma Q del sector turístico, no exige la realización de un Manual de Calidad, aunque sí ayuda a la implantación de la misma. Lo mismo sucede con el EFQM que es el modelo de excelencia europeo, que actualmente se está implantando con bastante éxito en España. Es un modelo que tampoco exige el desarrollo de un Manual de Calidad entendido como tal.
Planificar: Arreglo anticipado (acción o procedimiento propuesto).
Planificación: Formulación o método organizado mediante el cuál se realiza algo.
Plan de la Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
Plan: Intento, proyecto, estructura. Extracto o escrito en que por mayor se apunta una cosa. Es un conjunto consolidado de programas que concretizan las políticas.
Plan Estratégico: Planes destinados al logro de los objetivos empresariales en el mediano y largo plazo. Es la declaración formal que contiene y describe la razón de ser de la empresa, establece estrategias, objetivos, metas y directrices, con base en un análisis de la situación de la entidad, teniendo en cuenta oportunidades y amenazas del medio externo y fortalezas y debilidades de la organización.
Planeación: Es la selección de misiones y objetivos, metas y sus elementos o medios de control. Sistema utilizado para obtener una visión futurista de hacia donde va la institución, cual es su misión, sus objetivos y metas ; establece métodos y procedimientos para desarrollar planes, programas y proyectos.
Planes Operativos: Proporcionan los detalles necesarios para el desarrollo de las operaciones de la organización en el corto plazo, están orientados a mostrar cómo se habrán de implantar los planes estratégicos. Los planes estratégicos y los operativos los relacionan las metas y los objetivos y los diferencian sus horizontes de tiempo, independencia, complejidad e impacto.
Políticas: Son grandes directrices formuladas por la Alta Dirección para orientar y facilitar el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la visión. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas conforman el marco de acción en el que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo de las operaciones de la empresa.
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección
NOTA 1 Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
NOTA 2 Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad.
Postulados: Son hipótesis básicas, premisas coherentes, principios lógicos y requisitos que contribuyen al desarrollo de las normas y sirven a los auditores para formar sus opiniones y elaborar sus informes, especialmente en los casos en que no existan normas específicas aplicables.
Procedimiento: Es la forma metódica de hacer operaciones repetitivas. Forma o manera de hacer o desarrollar las fases sucesivas de un proceso. Actuación por trámites judiciales o administrativos.
Proceso: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos o pasos y crea un producto de valor para otro usuario, formando una cadena orientada a obtener un resultado final. De su diseño y documentación depende el éxito de la gestión. Conjunto de las fases, momento o etapas sucesivas de un fenómeno, tarea u operación.
Producto: El producto constituye el primer nivel de resultados dentro del ciclo de maduración de un proyecto. Se refiere a la prestación de servicios y producción de bienes.
Recursos: Existencias o reservas que pueden tomarse cuando sea necesario. Activos disponibles. Personas, máquinas, instalaciones, dinero, entre otros.
Responsabilidad: Cargo, tarea o deber por el que una persona es responsable; persona o cosa por la que se es responsable . Lo que se debe hacer.
Representante de la Dirección: Miembro de la dirección, designado por la alta dirección con responsabilidad y autoridad definidas para el sistema de gestión de la calidad. Puede decirse que es el administrador del sistema.
Requisitos del Cliente: Necesidad o expectativa establecida por el cliente , generalmente implícita u obligatoria. Generalmente implícita, significa que es una práctica habitual o común para la organización.
Requisitos Legales y Reglamentarios: Necesidad o expectativa establecida por las autoridades del país, en leyes y reglamentaciones, generalmente implícita u obligatoria para la organización.
Revisión: Actividad comprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, con el fin de alcanzar unos objetivos establecidos. La revisión puede incluir también la determinación de la eficiencia.
Sistema de gestión
Sistema (3.2.1) para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos
NOTA Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.
Sistema de gestión de la calidad
Sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y controlar una organización (3.3.1) con respecto a la calidad (3.1.1)
Suministrar Recursos: Proveer los medios para suplir las deficiencias.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. La confirmación puede comprender acciones como:
La elaboración de cálculos alternativos.
La comparación de una especificación de un diseño nuevo con una especificación de un diseño similar aprobado.
La revisión de los documentos antes de su liberación.
Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. Las condiciones de utilización para validación pueden ser reales o simuladas. Por ejemplo: en el diseño de una tubería para conducción de agua en una instalación, utilizan un software para confirmar teóricamente si el agua se conducirá correctamente.
Anexos
ANEXO A:
ACTA DE COMPROMISO
EJEMPLOS
¿QUÉ ES?
El Acta de Compromiso es un documento que consigna la intención de mejoramiento institucional y que resulta del análisis y socialización de la situación que refleja el proceso de caracterización. Además es la evidencia tangible ante los demás miembros de la comunidad educativa sobre los compromisos a este respecto.
¿QUÉ CONTIENE?
Encabezado
Acta de Compromiso
Mediante la cual el Equipo de Gestión de la Institución Educativa xxxx se compromete a trabajar organizadamente en el mejoramiento de la calidad educativa.
Lugar, hora y fecha, relación de asistentes
En Barranquilla, siendo las xxx del día xxx del mes de xxx, reunidos los miembros del Equipo de Gestión, xxx (Rectora), xxx (Coordinador), xxx (Psicorientadora), xxx (Docente), xxx (Representante Padres de Familia)… teniendo en cuenta las conclusiones a las que hemos llegado después de analizar la situación de nuestra institución, resaltamos las fortalezas y debilidades encontradas:
Fortalezas
Contamos con buen liderazgo institucional; el clima institucional es satisfactorio; existe buena disposición para trabajar en equipo; hay consenso para adoptar criterios unificados en torno al trabajo pedagógico.
Debilidades
Dificultades en la apropiación del Horizonte Institucional como criterio para la unificación de las acciones de la comunidad educativa y ausencia de canales de apropiados de comunicación para difundir las políticas; recursos humanos insuficientes; políticas institucionales poco funcionales; escuela de padres desestructurada y poco funcional.
Oportunidades
Contamos con la oportunidad de tener el acompañamiento de la XXXX que nos brindará la capacitación requerida para mejorar nuestros procesos de gestión institucional y mejorar las prácticas de aula en las áreas de Lenguaje y Matemáticas.
Compromisos
El Equipo de Gestión asume los siguientes compromisos: Elaborar los Planes de Mejoramiento Institucional estableciendo prioridades; responsabilizarse del cumplimiento de metas y del desarrollo de procesos; garantizar los espacios para la capacitación, y la asistencia y permanencia de los docentes que se asignarán para asistir a los eventos presenciales programados por la XXXXX; garantizar la socialización de los aprendizajes adquiridos por los docentes a toda la comunidad educativa; trabajar en equipo, articulando las fortalezas y saberes de cada uno en pro de los objetivos institucionales
Firmas
ANEXO B.
FORMULACIÓN DE POLÍTICA DE MEJORAMIENTO
EJEMPLOS
Ejemplo 1
MISIÓN: Promover la educación integral de la niñez y juventud mediante un proceso formativo continuo y concienciador, basado en el sistema XXX, implicando su proyección y participación democrática en la construcción de una sociedad distinta fundamentada en valores que transformen y dignifiquen la persona.
VISIÓN 2009
El Colegio XXX será acreditado, reconocido y apreciado por sus altos estándares de calidad en la formación que ofrece a la niñez y juventud de la región.
Política de Mejoramiento:
El Colegio ofrece Educación Formal desde Preescolar hasta Media Académica, propende por un aprendizaje significativo a través de la vivencia decidida del propio proyecto de vida, fortaleciendo la formación integral de los estudiantes, por lo que siempre cuenta con el concurso y el aporte de las familias. Posee un personal idóneo, altos niveles académicos y de convivencia. Fomenta el hábito de la lectura, el ejercicio constante de la solidaridad y la apropiación real de los valores, garantizando el mejoramiento del servicio implementando planes de mejoramiento continuo
Ejemplo 2
VISIÓN:
El colegio establece como objetivo estratégico mantener su liderazgo en el sector educativo a través enseñanza bilingüe y asistida por ordenador desde Educación Infantil y pionera en los niveles concertados, siendo reconocido como tal en nuestro ámbito de influencia y en la Comunidad de en general.
MISIÓN:
El colegio tiene la misión de organizar y atender la formación de alumnos de edades comprendidas entre los 3 meses y los 18 años, proporcionando una educación basada en valores personales, de integridad y disciplina, con una metodología eminentemente formativa, activa y que incorpora las técnicas de la información y la comunicación. El colegio tiene tres misiones básicas:
La orientación y desarrollo personal y educativo de sus alumnos, como medio para conseguir una formación integral, personalizada y de calidad.
Favorecer la cooperación entre la comunidad educativa compartiendo la responsabilidad en la educación y estableciendo una relación de confianza que garantice el buen funcionamiento y propicie una educación más eficaz.
Facilitar aquellos otros servicios complementarios tales como actividades no regladas, comedor y transporte, que demanden los alumnos y sus familias y que satisfagan sus necesidades actuales y futuras.
Con la compleción de dichas misiones, el colegio consigue programas educativos que maximizarán el potencial de cada alumno para que sean constructores de su propio futuro en nuestra moderna sociedad tecnológica y que prepararán a los alumnos para afrontar los nuevos retos en un mundo en constante transformación impregnándoles de valores democráticos y humanos.
POLÍTICA DE MEJORAMIENTO:
Para mantener su liderazgo en el sector educativo es política del colegio establecer un nivel de calidad en todos sus servicios de formación o complementarios que satisfagan o superen las expectativas de sus partes interesadas: alumnos y padres (razón principal del Centro), resto de la comunidad educativa y Administración Pública y la sociedad en general. Estos objetivos se logran por profesores y personal motivado e implicado en el proyecto educativo y en permanente formación, dentro de un ambiente multiprofesional y de trabajo en equipo abierto a la innovación y al cambio. Con este fin proveerá todos los recursos y entrenamiento necesario para facilitar que todo su personal alcance la excelencia en su trabajo, al menor costo posible.
La Política de Mejoramiento del colegio está basada en el concepto de que la calidad exige la superación de las expectativas de sus partes interesadas y la mejora continua de sus servicios de formación y complementarios; es responsabilidad de todo su personal y es resultado de su motivación y participación, así como de los proveedores implicados. La dirección garantiza que todo el personal conoce y trabaja según se especifica en el Manual de mejoramiento y en el Manual de Procedimientos, redactados para asegurar el cumplimiento de los requisitos especificados en la norma ISO 9001: 2000. Para el cumplimiento de esta política la dirección del Colegio fija los siguientes objetivos generales de la calidad:
Satisfacer siempre o superar las expectativas de las partes interesadas.
Implementar, mantener y certificar un sistema eficaz de gestión de la calidad que cumpla los requisitos de la norma ISO 9001: 2000 y sirva de base para la mejora continua de la calidad de nuestros servicios en nuestro camino hacia la excelencia.
Alcanzar estos objetivos con la mayor eficiencia y eficacia posibles.
Conocer y cumplir la legislación vigente en todo lo concerniente a las actividades y servicios que desarrolla el Centro.
Ejemplo 3. POLÍTICA DE CALIDAD
MISIÓN
La Universidad Pedagógica Nacional impulsa, conforme a sus orígenes y visión, la construcción del proyecto político pedagógico de la nación. En tal sentido, centra su compromiso institucional en la promoción integral de las personas y el desarrollo social y cultural del país. Desarrolla los procesos de investigación que se requieren para el avance científico, tecnológico, artístico, político y filosófico en el campo de la educación y la pedagogía, formando redes educativas, locales, regionales, nacionales e internacionales. Innova, orienta y dinamiza los procesos pedagógicos y asume un compromiso decidido con las instituciones educativas, la familia y los medios de comunicación, mediante un análisis permanente de los problemas educativos.
Forma profesionales de la educación y demás agentes educativos en todos los niveles y modalidades del sistema educativo del país y atiende los procesos educativos orientados a poblaciones especiales, y en ámbitos no formales e informales.
Evalúa el Sistema Educativo Nacional y retroalimenta al Ministerio de Educación Nacional y a otros organismos gubernamentales y no gubernamentales para la formulación de políticas y para la creación, implementación y evaluación de programas y proyectos de investigación en educación y pedagogía.
Fortalece la identidad nacional y contribuye a la consolidación del Estado social democrático. Igualmente apunta al desarrollo sostenible en el horizonte de la equidad y la cultura de la paz, y promueve el respeto del medio ambiente, mediante el ejercicio de sus funciones docentes, investigativas y de proyección social.
VISIÓN
La Universidad Pedagógica Nacional será reconocida como la institución universitaria del Estado y de la sociedad colombiana que, interpretando los profundos cambios del entorno nacional e internacional, responde con propuestas e innovaciones al desarrollo y transformación de la educación, aportando al nuevo Proyecto Político Pedagógico para la Educación Colombiana.
POLÍTICA DE CALIDAD
La implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la Universidad, obedece a la necesidad de generar un mayor grado de efectividad en el apoyo que debe prestar la administración a los procesos misionales. En este sentido, se define como política de calidad la siguiente:
"Todas las actividades de carácter administrativo, que inciden en la prestación del servicio académico y en el óptimo funcionamiento de la Universidad, tendrán como premisa básica la planeación, lo cual permitirá su desarrollo, control, evaluación y retroalimentación generando procesos de mejora continua que incidan en la oportunidad y calidad en la atención a los usuarios de los diferentes procesos definidos en el sistema. La administración de la Universidad, estará comprometida con la atención oportuna de los requerimientos realizados por la Academia, en un marco de coordinación y comunicación que permita el entendimiento y cumplimiento de los requisitos de ambas partes, con el fin de generar sinergia y lograr el adecuado desarrollo de la institución".
OBJETIVOS DE CALIDAD
En consonancia con la política de calidad definida y con el ánimo de incrementar el nivel de satisfacción de los diferentes usuarios de los servicios prestados, el Sistema de Gestión de Calidad se propone los siguientes objetivos:
Planear, ejecutar y controlar los recursos financieros de la Universidad, garantizando una óptima y racional distribución, así como su oportuna asignación para el desarrollo de las actividades propias de las unidades académicas y administrativas, para el cumplimiento de la misión institucional.
Administrar el talento humano mediante el reclutamiento, vinculación oportuna, desarrollo, bienestar, planes de carrera y capacitación de todo el personal de la Universidad, hasta su desvinculación, aplicando los sistemas de remuneración aceptados en las normas vigentes.
Apoyar de manera efectiva todos los procesos de la universidad, mediante la entrega oportuna y eficiente de bienes y servicios.
Realizar actividades de apoyo logístico y académico administrativo, que permita el control y almacenamiento de la información académica, apoyando a los programas de forma confiable y oportuna.
ANEXO C
MANUAL DE FUNCIONES
EJEMPLO
Recomendamos realizar una búsqueda en internet por manual de funciones de instituciones educativas.
ANEXO D.
FORMATO PARA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS
NOMBRE(S) | CARGO | FUNCIÓN/ RESPONSABILIDAD | TIEMPO |
Espacio de trabajo:
ANEXO E.
FORMATO PARA PLANES OPERATIVOS
METAS | ACTIVIDAD | RESPONSABLES | TIEMPO DE EJECUCIÓN | |
ANEXO F.
FORMATO PARA AUTOVERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO Y CONFORMIDAD DEL TRABAJO DE LOS EQUIPOS
Verificación y revisión del cumplimiento y conformidad de las diferentes metas o actividades programadas para el alcance de la ejecución.
META/ ACCIÓN | C[6] | P | SI | DIFICULTADES | FORTALEZAS | ACCIONES DE MEJORA | |||||||
ANEXO G.
REGISTRO DE AUDITORIA
Equipo o persona (s) responsable(s) de la auditoría del trabajo del equipo:
____________________________________________________________________________________________________________________________________
FECHA DE SEGUIMIENTO | META/ACCIÓN A VERIFICAR | OBSERVACIONES DEL EVALUADOR | COMPROMISOS Y/O CORRECTIVOS | ||
___________________ Firma Auditor | ___________________ Firma responsable de | ||||
___________________ Firma Auditor | ___________________ Firma responsable de | ||||
Autor:
Ednna Lucena Acosta Gil
Licencia en Educación con énfasis en Ciencias Sociales (Universidad del Bosque – Bogotá)
Especialista en Neuropsicopedagogía (Universidad de Manizales – Manizales
Mater in Education (Newport University USA)
[1] Tomado de Implementación de la Gestión Integral. Casos Reales. II Encuentro Nacional de Facilitadores. Tendencias de la calidad en el Mundo. Autor: Angela María Camacho. Corporación Calidad. s.f. © 2004 SENA CEV Comunidad Educativa Virtual Todos los derechos reservados.
[2] MINISTERIOS DE EDUCACIÓN NACIONAL. Planes de Mejoramiento. Op. Cit.
[3] Ministerio de Educación Nacional – Guía de Autoevaluación para el Mejoramiento Institucional 2006.
[4] Para ampliar información sobre la formulación del plan de mejoramiento Institucional, remítase al Documento de Trabajo No. 1. Criterios para la formulación del Plan de Mejoramiento.
[5] DRUCKER, Peter. Qué hace eficaz a un ejecutivo. Harvard Business Review. América Latina. Junio de 2004.
[6] Dos documentos que apoyan este proceso es la Guía de Autoevaluación para el Mejoramiento Institucional, del Ministerio de Educación Nacional, que se puede consultar en www.mineducacion.gov.co y el Anexo A. Directrices para la autoevaluación que publica el ICONTEC en la Guía para la implementación de la Norma ISO 9001 en establecimientos de educación formal en los niveles de preescolar, básica, media y en establecimientos de educación no formal, que se encuentra disponedle en las librerías.
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