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Cuadro de Mando Integral: estado del arte y desarrollo


  1. Introducción
  2. Antecedentes del CMI
  3. Conceptos Básicos sobre el Cuadro de Mando Integral
  4. La Planeación Estratégica y el CMI
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía

Introducción

El desarrollo empresarial actual impone que se tengan en cuenta vías, métodos y herramientas que permitan esbozar una mirada futurista sobre nuestros negocios y el posicionamiento empresarial del mismo, en un mundo cambiante e impreciso. Ello representa el punto neurálgico para presentar estrategias certeras que respondan a posibles alertas tempranas en nuestras estructuras de negocio y que permitan acertar en la determinación de conductas anticipadas. Una planeación estratégica sustentada en la gestión de procesos son elementos que permitirán dar vida y longevidad a las empresas, así como un aumento creciente de la productividad.

El sector turístico está inmerso, también, en esta realidad, su carácter social así como su impacto económico y cultural en los destinos receptores, lo hacen sumamente ligados a estar pendientes a los cambios que se producen en el entorno.

En Cuba los gestores turísticos prestan especial atención a la introducción de nuevas tendencias, las cuales coinciden en otorgarle a la gestión estratégica un valor preponderante dentro de los estilos de dirección, a través de la utilización de herramientas de reconocido valor que la apoyen.

El contar con una herramienta que permita tener una visión ampliada del negocio tiene un valor intrínseco en cuanto favorece una acertada toma de decisiones, si como valor añadido nos permite valorar mediante indicadores todos los recursos tangibles e intangibles, e implementar .la estrategia organizacional para el logro, a cabalidad, de los objetivos organizacionales tendríamos un recurso de incalculable valor práctico que permitirá a la alta gerencia la gestión eficiente y eficaz de las empresas turísticas.

El desarrollo acelerado de las tecnologías de la información y las comunicaciones, viene a aportar el instrumento final de soporte que permite la recopilación y el análisis de dicha información lo que implica mayor sistematización y empleo de la misma.

En la década de los noventa surge el Cuadro de Mando Integral (CMI), con el objetivo de lograr lazos más vinculados y fortalecidos en las estrategias corporativas, su evaluación y puesta en práctica en aras de la obtención de un crecimiento sostenido y mejoras sustanciales en su rendimiento.

Esta importante herramienta fue resultado de un proyecto de investigación realizado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan, Norton & Co. Según lo planteado por uno de sus creadores: Kaplan (1992), la idea se inicia tomando como punto de partida el hecho de que todas las metas corporativas deben ir dirigidas a la obtención de valor a largo plazo.

Es precisamente con este enfoque que a través del CMI se elevará sustancialmente el potencial interno de la organización para alcanzar la visión declarada, a la vez que se pongan en práctica un conjunto de iniciativas estratégicas.

Lograr un posicionamiento empresarial de relevancia en ese entorno cada vez más dinámico y complejo al que se hacía referencia con anterioridad; demanda sin lugar a dudas, de apropiadas mediciones y apreciaciones del pasado, el presente y de las inducciones del futuro.

Por otra parte los fundadores del CMI le conceden especial importancia al proceso de medición cuando declaran: "Es muy difícil que UD. pueda controlar y mejorar lo que UD. no puede medir"[1]. De aquí se deriva que dicha herramienta desempeña un papel determinante dentro de la medición, y por consiguiente del control interno, que tributará sin dudas en marcadas mejoras dentro de las entidades de negocios.

Los términos "balanceado" (en la denominación BSC, como se le conoce en idioma inglés) e "integral" (en la denominación CMI) tienen su significado en la búsqueda de un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores históricos y preventivos, y entre el análisis de la actuación externa e interna.

La incorporación de un CMI a una empresa determinada implica cambios organizacionales profundos, apoyados en la adopción de nuevas concepciones dentro de la cultura corporativa de la entidad. Es por ello que este proceso no se dará de la misma forma en todos los casos, sino que estará condicionado por las características intrínsecas, las posibilidades, el liderazgo de cada organización y por el entorno en el que esta se encuentre enmarcada.

Antecedentes del CMI

El siglo XX estuvo caracterizado por la globalización de los mercados, énfasis en la competencia, el desarrollo e introducción de nuevas tecnologías, confección de nuevos productos que se impongan en esa competencia y una mirada empresarial a partir de procesos estratégicos, claves y de apoyo, lo que trajo consigo un aumento sustancial de los niveles de exigencia de los clientes.

En la década de los sesenta surgen las primeras aproximaciones a los tableros de control, que se van iniciando en Francia y en Estados Unidos conjuntamente:

  • Francia lo desarrolla basándose en criterios de selección por experiencia e intuición y lo introduce para darle seguimiento a los procesos a partir de indicadores, es decir, como instrumento de medición. Se identifica por su capacidad de adaptarse a cada centro de responsabilidad, la selección de los datos fundamentales, el hecho de ser una herramienta de pilotaje con indicadores, y que contaba además con objetivos y variables de acción bien delimitados.

  • La empresa General Electric resulta ser pionera en la aplicación del Tableau de Bord por lo que tomó el nombre Tablero General Electric (TGE), teniendo determinadas variaciones como que consideraban ocho áreas de resultados claves. Los indicadores se seleccionaban según una metodología que aseguraba coherencia e interrelaciones verticales, horizontales, y entre el corto y el largo plazo.

Aunque novedoso el empleo de estas herramientas en dichos países todavía le faltaba vincular el seguimiento de la estrategia con los objetivos propuestos, se requería esbozar un sistema de interrelaciones entre los indicadores con el objetivo de expandir la estrategia hacia toda la organización, para poder analizar su efectividad y poder de esa forma anticiparse a los problemas.

En ambos casos se tienen en cuenta indicadores financieros y no financieros, visión en el tiempo del pasado, presente y futuro, lo que permitía una gestión proactiva, enfatizando la actuación sobre las causas y no sobre los efectos.

En la década de los ochenta, por su parte, en un entorno empresarial estable y con escaso nivel de riesgo en las decisiones que se tomaban, surgen aportes más prácticos.

"Durante los años noventa las empresas elaboraban sus estrategias de negocios con mayores niveles de calidad, pero encontraban grandes dificultades en implementarlas, tal es así que apenas el 10 % en el mundo lo lograban. En Estados Unidos el 80% de las organizaciones contaban con planes estratégicos bien definidos, pero sólo el 33% obtenía logros estratégicos significativos".

Se puede apreciar mediante diversas investigaciones realizadas que no se le brindaba la relevancia necesaria a la comunicación de la estrategia de la organización por todos los niveles, procesos e individuos involucrados en ello. De esta forma se plantea que "solo el 5 % del total de trabajadores de una empresa comprende la estrategia de su organización, el 60 % de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia y como práctica el 85 % de los equipos de dirección dedica menos de una hora por mes a discutir temas estratégicos"[2]. Lo que hace que no estén alineados los procesos con la estrategia organizacional.

En el marco de esta situación internacional, y adaptado a las nuevas tendencias empresariales marcadas por la globalización de los mercados, clientes con grandes niveles de exigencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios con valores agregados y mejora continua de la calidad; así como la influencia positiva del desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, surge a finales de 1990 el CMI, que se consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación del estudio Kaplan & Norton, (1992)[3]. El cual fue posteriormente actualizado por sus autores en "Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral" (1993) y "La utilización del CMI como un sistema de Gestión Estratégica" (1996).

La idea original de Kaplan y Norton radicaba en crear una herramienta capaz de medir resultados tangibles e intangibles de una empresa, intentando resolver el problema de evaluación del rendimiento, tomando en consideración que meramente a través de análisis financieros era imposible describir el valor creado por la organización en un período, debido a que una parte importante del valor radicaba en aquellos activos que no aparecen precisamente en el balance de la empresa, aspectos como las relaciones humanas entre los trabajadores y con los clientes, la calidad, la innovación, la imagen, las competencias laborales de las personas demostradas en el contexto: los Activos Intangibles.

Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años después en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%, estudios más recientes estiman en un 10 % el valor de los activos tangibles[4]

Para los doctores Kaplan y Norton (2004), los activos intangibles representan más del 75% del valor de una empresa, y se encuentran englobados en los siguientes grupos:

Cabe preguntarse, entonces, ¿cuáles eran las peculiaridades del nuevo Cuadro de Mando Integral que lo hacía superior a los tableros de mando francés y norteamericano?, los cuales habían sido pioneros en la idea de la utilización de indicadores de tipo no financieros.

La intencionalidad y la arquitectura del modelo aportan marcadas diferencias, fundamentalmente, en su función dentro de la gestión estratégica, de medir el avance en este sentido de la organización. De manera similar, coadyuvan en este sentido, la metodología de selección y estructuración de los indicadores, que se realizaría desde una visión mucho más profunda, proporcionando información dinámica de los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo la observación de tendencias y la evolución de los indicadores. Es importante mencionar además que estos forman un sistema integrado basado en las relaciones causa-efecto.

Existen disímiles empresas con las cuales podemos ejemplificar la introducción de esta herramienta tan valiosa como es el caso de: el sistema portuario en España (González Barrios, 2001), el sector educativo en Argentina (Jaramillo Martínez, 2001); en el ámbito comunal aplicado a la actividad turística (Xodo & Nigro, 2001); en áreas de la Logística (Martínez Rivadeneira, 2001); en la Comisión Federal de Electricidad, Dirección de Operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y Control (Guzman Maldonado, 2002). Lo que demuestra su proliferación a nivel mundial, con un énfasis preponderante en Estados Unidos.

En Cuba, se conoce que a mediados del 2003 la empresa de inspección Intermar Cienfuegos implementó un CMI, al igual que la consultoría RADO & Asociados. En el 2005, la empresa SEPSA de la provincia de Cienfuegos comenzó a dar sus primeros pasos en la puesta en práctica de dicha herramienta3. En el sector del turismo también existe presencia de su aplicación, aunque en menor grado.

Conceptos Básicos sobre el Cuadro de Mando Integral

La definición que parte de los autores de esta herramienta se refiere a: Conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio para convertirse en una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores (1990).

Pero luego de que Kaplan y Norton introdujeran el tema a través de su reconocido estudio, han sido muchos los autores que han enriquecido la literatura con sus definiciones al respecto:

  • Herramienta para describir la visión, alinear los objetivos y dirigir la aplicación de la estrategia de una organización empleando técnicas sencillas que garantizan el entendimiento y la comunicación.[5] .

  • Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción, estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización[6]

  • Sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal[7]

Analizando cada una de ellas se pueden apreciar semejanzas entre las diferentes definiciones, determinadas fundamentalmente por palabras claves como comunicación, estrategia, indicadores y herramienta, por lo que lo podemos resumir como:

  • Herramienta de gestión que permite la comunicación de la estrategia a todos los niveles de la empresa, logrando a través de un sistema integrado de indicadores tangibles e intangibles, controlar y evaluar el cumplimiento de la misma.

Cabe destacar que un CMI cuenta con tableros de comando donde se relacionan los objetivos estratégicos definidos en forma genérica con una perspectiva, precisando los indicadores a emplear para medir el desempeño, la meta o la tasa de mejora y un plan de acción o de iniciativas. Tendrá claramente definido el responsable y la periodicidad de análisis.

De lo que se habla es de una vía clara y real de conocer cómo transita la empresa, si se cumple efectivamente lo que se determinó que se iba a hacer, cómo marchan los indicadores, cuáles son los procesos que se deben sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros.(Vega, 2009)

Sus precursores, Kaplan & Norton (1999), afirman que "…el CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro".

La integralidad del Cuadro de Mando radica en su concepción de un equilibrio entre el control del beneficio y el mercado, y el control basado en el uso de otros indicadores, así como el uso balanceado de indicadores financieros y no financieros.

Según FUNDES[8]el CMI enfrenta un cambio de época que puede resumirse como se muestra en la Tabla 1.

Como puede apreciarse el último criterio comparativo otorga importancia a los intangibles, y es precisamente este punto el que marca de una manera más pronunciada la diferencia entre las épocas pasadas y las actuales. El CMI permite medir dichos aspectos dentro de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medición del Capital Intelectual de la Empresa.

Tabla 1: Comparación del concepto de CMI entre épocas pasadas y actuales

Época pasada

Época actual

La ventaja competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales.

Ventaja competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones.

Producción en cadena a bajo costo.

Oferta a segmentos de clientes.

Producción para mercado local.

Competencia con las mejores empresas mundiales.

Largo ciclo de vida del producto o servicio.

Anticipación, innovación y mejora continua del producto.

Fuerza trabajo que utiliza solo sus capacidades físicas.

Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio.

Planes que empujan la fabricación de productos/servicios.

Necesidades y pedidos de los clientes empujan la producción.

Evaluación unidimensional e histórica de los resultados logrados.

Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado.

Poca importancia a los intangibles.

Alta importancia a los intangibles.

Fuente: Rodríguez González, Fermín Orestes. El Cuadro de Mando Integral: utilidad y vínculo con el capital intangible.

Poner en práctica la estrategia definida por una empresa, requiere en principio que todos los trabajadores se encuentren implicados, para que la acción de cada uno de ellos se encuentre alineada y vinculada a ella; de donde se deriva la importancia de que exista una herramienta capaz de comunicar la estrategia a todos los niveles, así como los procesos y sistemas que ayuden a implementarla y a obtener retroalimentación sobre ella. Que el proceso anteriormente explicado se lleve a cabo con calidad, dependerá sobre todo de concienciar y difundir el hecho de colocar la estrategia en el centro de los procesos de gestión.

Por otra parte el CMI realiza revisiones periódicas y sistemáticas, ayuda a la toma de decisiones, facilita el control, el planeamiento y la conducción, favorece la comunicación y capacitación, permite medir la forma en que se crea valor para los clientes presentes y futuros, transforma la misión y estrategia en objetivos y un conjunto coherente de indicadores de actuación, organizados en sus cuatro perspectivas.

Los indicadores son elementos determinantes dentro del CMI, para su elaboración es de vital importancia la participación de los directivos, y esto se realiza a partir de la estrategia de la organización. Por lo tanto, este es un proceso eminentemente participativo.

Algunos autores como Lipe (2000), que han utilizado el CMI como instrumento de control y evaluación estratégica señalan que "[…] su capacidad de alineación y enfoque con la estrategia corporativa constituye su principal ventaja. Ello se ha logrado mediante el seguimiento de cinco principios básicos:

  • 1. Traducir la estrategia a términos operacionales, es decir, elaborar un "mapa estratégico" de la organización.

  • 2. Alinear la organización a la estrategia por medio de la elaboración de su propio diseño de CMI en cada departamento o unidad estratégica de negocio.

  • 3. Hacer de la estrategia el trabajo diario de todos, de manera que cada trabajador entienda la estrategia y conduzca al negocio hacia la real contribución. En muchas organizaciones se vinculan los mecanismos de compensación y estimulación de la gerencia, asociados, a los cuadros de mando integrales.

  • 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo, integrando la elaboración de presupuestos como parte del proceso estratégico. El vínculo existente entre los presupuestos y los CMI desarrolla oportunidades similares a las de los presupuestos "base cero", mediante el cual los directivos pueden apreciar y evaluar estratégicamente si cada propuesta está en correspondencia con la estrategia general de la organización.

  • 5. Movilizar el liderazgo para el cambio, lo que presupone sentido de pertenencia e implicación activa del equipo de dirección. El proceso estratégico demanda virtualmente cambios en cada una de las partes de la organización y trabajo de equipo para coordinar estos cambios" [9]

La experiencia señala que aquellas empresas que han implementado de manera exitosa su CMI han contado con un fuerte apoyo de la dirección y planes estratégicos, han tenido como base una cultura corporativa propensa al cambio y han desarrollado un buen trabajo en equipo caracterizado por la activa participación y comunicación de los diferentes estratos organizacionales.

Cuando la gerencia no cuenta entre sus miembros con los conocimientos y la experiencia suficiente sobre este tema u otros que se encuentren estrechamente relacionados, deben considerar la utilización de consultores externos para que el proceso tenga la calidad requerida. De que el diseño se realice adecuadamente, dependerá que se obtengan los resultados esperados durante su implementación.

Los propios Kaplan y Norton (1999) ofrecen un conjunto de ideas respecto a las posibles plataformas, que deberán generar suficiente motivación y enrolamiento, para que transcurra apropiadamente el proceso de construcción del Sistema CMI.

A continuación se condensan algunas de esas sugerencias:

  • Incrementar destacadamente el sentido total interno de la empresa, integrando en propósitos unificados los distintos programas de cambio en curso.

  • Dar un vuelco estratégico y organizativo que conduzca hacia un relevante y consecuente mayor enfoque hacia el cliente.

  • Renovar la identidad e imagen corporativa.

  • Convertir una organización tradicional funcional, en otra basada en unidades estratégicas de negocios.

  • Gestión de procesos.

  • Propulsar la intención estratégica de rediseñar la entidad hacia hacerla más innovadora, más proactiva y más emprendedora.

  • Descentralizar en amplia medida, una organización excesivamente centralizada.

  • Centralizar un conjunto de aspectos claves de una organización excesivamente descentralizada.

  • Alcanzar un elevado y rápido avance y consolidación en un programa de calidad total.

  • Introducir y sedimentar medulares modificaciones en la gestión estratégica de la entidad.

  • Diseñar y ejecutar un conjunto de medidas que se traduzcan en un sensible incremento de la efectividad operacional de la entidad.

  • Instrumentar un programa de acciones que conduzca a un mejor posicionamiento y fuerza competitiva.

  • Fortalecer decisivamente la gestión de los intangibles.

  • Desarrollar las actividades apropiadas para alcanzar un serio efecto multiplicador de la productividad y la eficiencia.

  • Alcanzar notables marcas en la gestión medioambiental.

  • Rediseñar e implementar profundas transformaciones en las declaraciones rectoras y la cartera de productos que constituyen los fundamentos del negocio.

  • Diseñar y ejecutar un grupo de líneas de acción que lleven a la entidad a convertirse en una organización inteligente.

El CMI debe aplicarse a través de la pirámide de directivos en forma de cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Deberá ser flexible, y contener la información imprescindible, de forma sencilla, y resumida, siguiendo un proceso de mejora continua, a través del cual se irán corrigiendo sus posibles dificultades, para adecuarlo a las necesidades reales de cada empresa.

La concatenación entre la información actual de una organización y los datos del pasado, es la vía más adecuada y enriquecedora de estimar las tendencias del futuro.

Es necesario hacer énfasis en cuanto a la flexibilidad que debe caracterizar al CMI, este debe ser capaz de admitir todos los cambios que sean precisos, tomando en consideración que estos pueden estar influenciados por irregularidades en el entorno o fluctuaciones de la estrategia.

Aquellas entidades que no asimilen el CMI como una herramienta de gran flexibilidad, encontrarán grandes dificultades en su implementación, ya que no pasaría de ser un instrumento rígido como otros instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa ninguna posibilidad de adaptación de su sistema de control a las nuevas exigencias que puedan surgir. 

Se mencionaba la importancia del trabajo en equipo para el éxito del CMI, pero hay que considerar el liderazgo como un factor clave determinante. Es precisamente la responsabilidad del líder de la empresa, condicionada por su preparación, conocimiento, visión global del entorno, integración moral y confiabilidad interna la que conducirá a buen término la consecución del proyecto. Por otra parte, si es capaz de imprimirle todo su apoyo y entusiasmo logrará que el resto de los trabajadores se sientan comprometidos también con la idea (Vega, 2009).

Existen diversas metodologías para el diseño y la implementación del CMI, a las cuales se hará referencia con mayor detenimiento en el segundo capítulo. Para la empresa será opcional el empleo de una u otra, se deberá escoger aquella que más se adecue a las características propias en cada caso.

Tomando en consideración su premisa de convertir la estrategia en el centro de la gestión empresarial, se puede proseguir, entonces, por realizar un análisis más profundo acerca de la relación que existe entre el CMI y la planeación estratégica.

La Planeación Estratégica y el CMI

Según Quinn (1999) "una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar".

Sin embargo, esta podría definirse además como "la hipótesis que propone la dirección de una compañía u organización a la que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor"[10].

Los doctores Kaplan y Norton (2004) coinciden en que la estrategia de una empresa describe de qué forma esta intenta crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos.

En consecuencia con lo antes expuesto se puede plantear que la Planeación Estratégica difiere de cualquier otro tipo de planeación, fundamentalmente por el rol que desempeña en el logro del éxito empresarial. Se basa en el diseño de la estrategia que seguirá la organización de negocios en un período determinado, y puede ser tan específica como la entidad lo decida. De esta manera, cada acción que se lleve a cabo deberá estar alineada con la estrategia, con el objetivo de que los recursos sean invertidos en la dirección estratégica escogida.

Con la Planeación Estratégica las empresas disminuyen la incertidumbre, eliminando la improvisación, y aprovechando los recursos, obteniéndose, en definitiva, mejores resultados con el ahorro de dinero, tiempo y esfuerzos.

En este contexto resulta significativo mencionar algunos conceptos claves que se abordan dentro de la Planeación Estratégica de una empresa:

  • Misión: razón de ser de la empresa, su objeto social, para lo que fue creada.

  • Visión: estado deseado en el que se encontrará la empresa cuando haya transcurrido un período de tiempo determinado. Hacia el logro de ese estado, estarán enfocados el resto de los aspectos que integren la Planeación Estratégica.

  • Factores Claves: factores cuyo funcionamiento no puede fallar dentro de la empresa, de ellos depende el logro exitoso de la visión. Estos pueden ser de diferentes tipos: derivados del entorno, de la industria o del sector, de la posición competitiva y de la estrategia elegida, y por último se encuentran los factores claves temporales.

  • Valores: esencia de la empresa, lo que ella espera lograr. Son el principio de su cultura y por ende de su funcionamiento. Deben ser difundidos a todos, en caso contrario puede que no todos pongan su esfuerzo en el mismo sentido.

  • Escenarios: posibles circunstancias en que se encontrará la empresa a partir del comportamiento esperado de cada uno de los factores claves en un período de tiempo determinado. Se determinan tres escenarios: el positivo, el negativo y el más probable.

  • Análisis D.A.F.O: análisis que se realiza a partir de la confección de Matriz DAFO, y el entrecruzamiento de sus ejes. De este se deriva el posicionamiento estratégico de la empresa, en dependencia del cuadrante cuya puntuación haya sido más elevada; se pueden formular además reflexiones estratégicas.

  • Objetivos estratégicos: Son las metas principales que se desea lograr y que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad. Dichos objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, y es importante que se determine además cómo y cuándo serán alcanzados.

  • Mapa Estratégico: representación de la hipótesis estratégica. Se construye a partir de las relaciones causa-efecto que se establecen entre los temas estratégicos que emanan de la visión. Su confección difiere de una organización a la otra debido a que se encuentra fuertemente matizado por la creatividad. El Mapa Estratégico resulta de gran utilidad en la evaluación de la validez de las decisiones estratégicas que se toman y de la calidad de la implementación de la estrategia corporativa. Sirve además de base para diseñar el CMI a la vez que ayuda a describir el proceso de transformación de activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Kaplan Y Norton ofrecen un Mapa Estratégico muy abarcador en su libro "Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles" que se muestra en la Figura 1.

Aquellas empresas que tienen correctamente formulada su estrategia, demorarán un período de tiempo más reducido en crear su CMI, las que no cumplen este requisito pueden utilizar el proceso de creación como mecanismo para un proceso simultáneo que cree la estrategia.

Conclusiones

  • 1. El CMI se impone como una herramienta gerencial para la toma de decisiones.

  • 2. El CMI permite comunicar, traducir, controlar y evaluar el cumplimiento de la estrategia empresarial.

  • 3. Su inserción en las empresas turísticas debe ser tarea de primordial importancia hoy en día.

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  • 25. Kaplan, Robert; Norton, David. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. Estados Unidos.

  • 26. Kaplan, Robert; Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3ª Ed). 1999. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.

  • 27. Kaplan, Robert; Norton, David. Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. 2004. Gestión 2000. Barcelona.

  • 28. León Lefcovich, Mauricio. Kaizen : La Mejora Continua y el Cuadro de Mando Integral. 2003. Costa Rica. Disponible en: http:tesisde diplomabibliografia cminuevo2Kaizen – La Mejora Continua y el Cuadro de Mando Integral – Monografias_com.htm. (Fecha de consulta: 3 de marzo de 2008(.

  • 29. Martínez Fernández, Francisco. El cuadro de mando integral, un instrumento de control. 1997. España. Disponible en: http:tesis de diplomabibliografia cminuevo2El cuadro de mando integral; Un instrumento de control – Monografias_com.htm . (Fecha de consulta: 17 de marzo de 2008(.

  • 30. Martínez, Jaramillo. Aplicación del Balanced Scorecard en el sector educativo. Dossier del II Congreso Internacional de Tablero de Comando. Noviembre, 2001. Argentina. Disponible en: http://www.tablero-decomando.com. (Fecha de consulta 15 de enero de 2008(.

  • 31. Metodología RECITcreada por Vega Falcón, Vladimir (Universidad de Matanzas, Cuba) y Balagué y Canadell, Jordi (Universidad de Girona, Cataluña, España).

 

 

Autor:

MSc. María Elena Talavera Cabrera.

 

[1] Kaplan, R.S; Norton, D. P. The Balanced Scorecard.

[2] Srategic Performance Mesurement & Managemet. Business Intelligence Renaissance Worldwide, 1999.

[3] A partir de estudios realizados en una docena de empresas para desarrollar un nuevo modelo de medición de la actuación, donde David Norton actuó como líder y Robert Kaplan como asesor académico.

[4] Los Activos y el Cuadro de Mando Integral. Disponible en: http://www.webandmacros.com

[5] Definición dada por el Dr. Fermín Orestes Rodríguez González en Cuadro de Mando Integral. Utilidad y Vínculo con el Capital Intangible.

[6] Definición dada por el Grupo Kaizen (grupo consultor lidereado por Gilberto Quesada, con sede en Costa Rica, que estudia temas vinculados a la Gestión de la Calidad y al CMI).

[7] Definición dada por Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU

[8] Red de Soluciones Empresariales: institución que promueve la creación y el desarrollo de la pequeña y mediana empresas en América Latina.

[9] Lipe, M. G; Salterio, S. E. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects on Common and Unique Performance Measures. The Accounting Review, vol. 75, No. 3, July, 2000, pp. 283-298.

[10] Definición dada por el Grupo Kaizen.