Estrategias fallidas

Introducción

La dinámica del entorno y de la competencia, unido a la necesidad del posicionamiento, determinan la importancia de que las empresas dispongan de una determinada estrategia, lo cual resulta prácticamente imprescindible en las condiciones actuales; sin embargo, esto no significa que de forma expedita el éxito esté garantizado. No basta con definir unos objetivos y a partir de ellos establecer un plan de acción, pues el tema es mucho más amplio y complejo. De manera sintética se puede decir que la estrategia es una condición necesaria, pero no suficiente. Varios son los factores que condicionan el éxito o el fracaso, entre ellos, la factibilidad, objetividad y flexibilidad de la misma. Establecer objetivos ambiciosos es bueno, siempre y cuando no resulten inalcanzables o de un costo tan elevado que ponga en vilo a la organización.

En la práctica existen  múltiples ejemplos de estrategias fallidas, unas veces porque han sido mal definidas y en otras, por errores en la ejecución (planes de acción). Lo más grave en estos casos es la incapacidad (o imposibilidad) para realizar los ajustes y correcciones necesarias, algo que pone en evidencia la falta de un plan alternativo que tenga en cuenta un escenario diferente, o en el peor de los casos, de un adecuado sistema de control. En ocasiones, como en una partida de ajedrez, los errores pueden conducir a la pérdida de la partida, aunque también existen casos en los que a través de una adecuada, inteligente y oportuna reconducción, ha sido posible "mantenerse en el juego".

Como ejemplo de estrategias fallidas utilizaré cinco casos reales, cuatro de ellos de empresas grandes y marcas establecidas a nivel mundial, con los recursos suficientes para expandir sus negocios. De ellas cabría esperar el éxito casi seguro, pero…

Fracaso de Carrefour en Chile

Carrefour es una importante cadena de supermercados de origen francés con una fuerte presencia en Europa, además de América y Asia. Por su volumen de negocios clasifica entre los primeros lugares a nivel mundial en su sector de actividad (comercio), el cual abarca en la actualidad varias unidades estratégicas de negocios: alimentación, electrodomésticos, confecciones, muebles, accesorios para el hogar, entre otros.

En el año 1998, después de meses de estudio previo y con el aval que les concedía el exitoso desembarco en el país vecino (Argentina), deciden establecerse en Chile, un país con un mercado interno relativamente pequeño, pero caracterizado por un sostenido crecimiento económico que lo ha colocado en una posición privilegiada en la región (América del Sur), además de la imprescindible estabilidad política. En ese año comienza la andadura de éste gigante con la inauguración de un primer supermercado en la capital, Santiago de Chile.

A pesar de su experiencia, solidez y saber hacer, Carrefour registró un rotundo fracaso en su incursión chilena. En el 2004, solo seis años después, optó por vender sus locales al grupo D&S. ¿Por qué fracasó Carrefour en Chile si por el contrario ha logrado establecerse y posicionarse en otros países de América del Sur? ¿Por qué una empresa tan experimentada se equivoca en la estrategia adoptada? Varios especialistas, profesores universitarios y medios de comunicación han estudiado el caso, sobre todo, porque no es el único, llegándose a la conclusión de que a pesar de disponer de ciertas Fortalezas y Oportunidades, las Debilidades y Amenazas terminaron por imponerse. Entre las causas fundamentales del fracaso se señalan las siguientes:

• a) Implantar los métodos, sistemas, conceptos y formas de trabajo sin una adecuación al medio. Generalizar no siempre es bueno, porque lo que funciona en un lugar o en determinadas condiciones, no garantiza el mismo resultado cuando se aplica en un contexto diferente.

• b) No previeron la necesidad de realizar alianzas con empresas nacionales. En el caso de Chile, el sector del retail comenzó a desarrollarse desde la década del setenta, de manera que los competidores nacionales disponían de cierta fortaleza y no estaban dispuestos a compartir el mercado. En base a esto desplegaron una estrategia dirigida a bloquear las acciones de Carrefour e impedir su consolidación.

• c) La expansión se desarrolló de una forma lenta, lo cual facilitó la labor de "oposición" de los competidores que no vieron con buenos ojos la posibilidad de perder el mercado interno a manos de un peligroso competidor. Posiblemente esto haya sido como consecuencia del panorama poco esperanzador que se observó en el mercado chileno por parte de Carrefour.

• d) La imagen que percibió el cliente fue la de un negocio dirigido a la clase media-baja, con productos de bajos precios, poco diferenciados en cuanto a calidad.

• e) La inevitable influencia de conceptos provenientes del mercado de los Estados Unidos, diferentes a los europeos.

Si bien es cierto que en Argentina lograron consolidarse, se debe de tener en cuenta que aunque son dos países que hablan el mismo idioma (castellano), que están ubicados no solo en el mismo continente, sino en la misma zona (en el extremo sur del continente), también existen diferencias entre ellos, por ejemplo:

1.-La población de Argentina es más de dos veces la de Chile, es decir, disponen de un mercado más amplio. Geográficamente también aventaja a su vecino, con una extensión territorial de más de dos millones setecientos mil kilómetros cuadrados, por los 796 mil de los chilenos.

2.-Chile, durante mucho tiempo, ha sido un país cerrado al exterior, algo que tiene que ver con su geografía, con las dificultades para el acceso (sobre todo antes del desarrollo de los medios y vías de transporte) y con las tensiones que ha mantenido con países limítrofes, como Perú y Bolivia.

IKEA fracasó en su primer intento en Japón

IKEA es una compañía de origen sueco conocida en una buena parte del mundo por el éxito que ha tenido en sus negocios, basados en lo fundamental en la venta de muebles y artículos para el hogar. Entre sus fortalezas o ventajas competitivas está el hecho de que controla el canal de distribución, es decir, vincula la producción con la comercialización, así como una organización muy peculiar en grandes unidades de venta, con un sistema basado en el concepto de grandes almacenes en el que el cliente selecciona el producto y posteriormente va en su busca.

La peculiaridad de los muebles que comercializa ésta corporación radica en la facilidad que representa para los clientes la transportación y el montaje de los mismos. La eficiencia lograda en base al modelo establecido (muebles desmontables) le ha permitido ofrecer unos precios competitivos, manteniendo una variedad en el diseño y una buena relación calidad-precio en los productos. La innovación constante es una de las fortalezas de IKEA.

IKEA, en la actualidad con más de trescientas tiendas (propias y en franquicia) en aproximadamente cuarenta países, se planta en 1974 en el mercado japonés. Por entonces la economía del país crecía a un ritmo impresionante, llegando a alcanzar hasta un 10 % de crecimiento promedio anual en el período 1955-1972. Sin embargo, a pesar del éxito que ha caracterizado a ésta compañía, en el país del Sol naciente fracasaron en su primer intento. En el año 1986 deciden replegarse, pero como parte de un replanteamiento estratégico. La causa fundamental del fracaso estuvo dada en la inacabada comprensión del mercado japonés, en el desconocimiento de los intereses de los potenciales clientes y en la manera en que trabajaban los competidores.

 Walmart tropieza en su incursión en Alemania

Walmart es una corporación de los Estados Unidos que está considerada como la cadena de tiendas minoristas más grande del mundo. El autoservicio, el amplio surtido de artículos y los precios, conforman la filosofía del negocio que han desarrollado. El éxito que han logrado mantener en el mercado norteamericano ha sido extrapolado a su incursión en países de América, China y Europa, sin embargo, no ha sucedido lo mismo en Alemania y Corea del Sur.

En el caso de Alemania las causas del fracaso se atribuyen a los siguientes factores:

• a) Insuficiente o escaso conocimiento de las reglas del juego del mercado Alemán, en lo que se incluye las  siguientes: restricciones en la adquisición de plazas (parte de la estrategia de Walmart en Estados Unidos ha sido su agresiva política expansiva), política restrictiva en el dumping (la venta por debajo del precio está fuertemente regulada) y la cultura del cliente.

• b) Errores en la política de adquisición de locales. A esto se le atribuye una parte importante de las pérdidas que acumuló la compañía en su incursión alemana, al adquirir locales a un precio alto en lugares mal posicionados.

• c) Extrapolación de los conceptos comerciales a un mercado con una cultura, características y patrones diferentes a los de Estados Unidos.

• d) Conflictos con el personal y los sindicatos. El intento de aplicar el código de conducta que utilizan en los Estados Unidos encontró una fuerte resistencia en éste país, opuesto a ciertas regulaciones consideradas contrarias a la libertad individual. Según reflejó la prensa, el código fue traducido de forma literal del inglés al alemán, algo que parece absolutamente frívolo en una organización tan exitosa.

Euro Disney

El éxito comercial del mítico y encumbrado Disney World de los Estados Unidos de América fomentó la idea de cruzar el océano para establecerse en otros mercados potencialmente convenientes. Con el paso del tiempo DW se ha convertido en uno de los lugares más prestigiosos y conocidos del mundo, despertando sueños entre los niños y metas entre los padres. Es así como en el año 1983 abre sus puertas el Tokyo Disney Resort, mientras que nueve años después, precedido por los buenos resultados alcanzados en Japón, se produce la apertura de lo que comúnmente se conoce como Euro Disney, situado a unos treinta kilómetros de París. Sin embargo, en Europa las cosas no funcionaron de la misma manera. No fueron pocos los tropiezos y las dificultades a las que se vio sometido el proyecto y el negocio en sí.

En el libro "Negocios Internacionales", de John D. Daniels y Lee H. Radebaugh, los autores señalan que en los tres primeros años de operación de Euro Disney se acumularon pérdidas aproximadas de 1.500 millones de dólares norteamericanos. Se sabe que por lo general los negocios (inversiones) pueden transitar por períodos de pérdidas después de su puesta en marcha, los cuales suelen ser más o menos largos en función de sus características; sin embargo, lo que no debe suceder es que excedan las previsiones, tanto en tiempo como en volumen. En el caso de Euro Disney, tales pérdidas resultaron desproporcionadas y fuera de todo pronóstico, sobre todo porque la experiencia en el parque de atracciones de Japón hizo pensar en una situación completamente diferente. El Tokyo Disney Resort se convirtió en su momento en el parque de atracciones más visitado del mundo, de ahí su alta rentabilidad, algo que no llegó a producirse en el parque de Francia.

Evidentemente, la decisión de Disney de ubicar un parque de atracciones en Europa estuvo precedida por los estudios reglamentarios y por supuesto que la intuición y la experiencia jugó un papel fundamental. Entre los factores que se tuvieron en cuenta para decidir la ejecución del proyecto y el emplazamiento del parque estuvieron los siguientes:

• a) El éxito de Disney Tokyo, que en su primer año de operación excedió las estimaciones más optimistas en cuanto al número de visitantes. Si bien Disney World mantiene el primer lugar en el ranking de los más visitados, éste parque se sitúa en un puesto privilegiado en cuanto a éste indicador.

• b) La posición geográfica del país, con lo cual se daba la posibilidad de que turistas de países próximos como España, Alemania, Suiza, Italia, Inglaterra, Holanda y Bélgica, entre otros, pudiesen trasladarse al lugar con relativa facilidad y en poco tiempo.

• c) El número de turistas que visitan el país y específicamente la capital (cabe recordar que Francia es el país que más turistas recibe en el Mundo).

• d) La cantidad potencial de clientes en función del número de habitantes residentes en zonas próximas al parque.

• e) La popularidad de los personajes de Disney entre la población francesa, sobre todo los niños.

• f) En su interés por hacer que las autoridades de Disney se decantaran por escoger a Francia en detrimento de España, el gobierno francés propuso determinadas acciones que hicieron muy atractiva ésta opción de ubicación: prolongación del ferrocarril hasta el parque, terrenos baratos, concesión de préstamos.

En el libro "Dirección de Marketing", de los profesores Philip Kotler, Kevin Keller y otros, se señala a Disney entre un reducido grupo de empresas que según los autores destacan por su magnífico marketing, algo que sin dudas se traduce en una importante fortaleza desde el punto de vista del desarrollo de negocio y en la planificación estratégica, pero los problemas de Euro Disney al parecer no estuvieron determinados por fallas en los trabajos de marketing, no al menos en cuanto a promoción y publicidad, porque ésta área tiene la responsabilidad de ofrecer importante información de los mercados y los clientes, algo en lo que como se verá más adelante se cometieron ciertas faltas.

A partir de los factores antes expuestos la estrategia se sustentó en los estudios previos realizados, pero sobre todo en la experiencia y en los resultados obtenidos en los parques situados en otras regiones. Sin embargo, Euro Disney no solo no cumplió las expectativas, sino que se quedó bastante lejos de los pronósticos realizados en cuanto a la cantidad de visitantes, gravitando esto en las pérdidas que se fueron registrando de un año a otro. Se hizo evidente que algo había fallado o que las cosas no se comportaban según lo previsto. ¿Cambió el escenario o se pasaron por alto ciertos aspectos importantes? En el libro antes mencionado, los autores señalan cuáles consideran que fueron los factores que determinaron los problemas de Euro Disney, a saber:

• 1) Los hábitos de distracción de los europeos, diferentes en lo fundamental al de los norteamericanos. En Europa, en comparación con Estados Unidos, son menos propensos a visitar los parques temáticos como forma de distracción.

• 2) Críticas realizadas al proyecto en medios de comunicación y por parte de figuras destacadas de la sociedad francesa, basadas fundamentalmente en la oposición a lo que consideraron como penetración cultural estadounidense.

• 3) Los altos costos de operación, sobre todo en cuanto a salarios del personal. La legislación laboral francesa es diferente a la de los Estados Unidos, más flexible ésta última en cuanto al empleo de fuerza de trabajo más barata. En el tema salarios o sueldos también influyó el hecho de que se hizo necesario emplearlos como un mecanismo de estímulo para atraer fuerza de trabajo.

• 4) Los altos precios de las entradas y de los servicios, así como de la gasolina.

• 5) Per cápita de gastos por debajo de lo estimado.

• 6) Bajo nivel de ocupación de la planta hotelera.

• 7) Problemas organizativos en el funcionamiento del parque.

• 8) La competencia.

El incumplimiento de la cifra de visitantes por un lado y por otro, del gasto per cápita, condujo en lo fundamental a la situación de pérdidas de Euro Disney y a la caída del valor de sus acciones. Sin embargo, semejante inversión no podía bajo ningún concepto languidecer, debiendo adoptarse un plan de medidas orientadas a reconvertir la preocupante situación. Lo lograron y Euro Disney sigue ahí, pero no sin tropiezos y dificultades.

El caso de la carne de res en Argentina

Este último ejemplo no tiene que ver con la estrategia de una empresa, sino con la de un país en un sector determinado. Como se sabe, los gobiernos también establecen estrategias de crecimiento y desarrollo económico en el cual sustentan sus programas. En Argentina, el país de mayor consumo de carne de res del mundo (bastante superior al de los Estados Unidos) y uno de los principales productores internacionales, a partir del año 2010 el gobierno aplicó medidas dirigidas a frenar la exportación para beneficiar el consumo interno. Siendo la carne de res un producto básico en la dieta del país, se pensó que frenando la exportación aumentaría la oferta en el mercado interno y eso conllevaría a una disminución del precio. Es lo normal cuando se tiene una visión relativamente simple de la Ley de Oferta y Demanda, sin embargo el efecto resultó contrario al esperado:

• a) La producción se redujo del 2009 al 2010 en aproximadamente 870 mil toneladas y por primera vez en cinco años la producción cayó de los tres millones de toneladas.

• b) Por su parte, como efecto colateral o derivado los precios internos aumentaron y por consiguiente se redujo el consumo.

• c) El consumo per cápita, que en el año 2007 alcanzó los 69,4 kilogramos, bajó a 58,2 en el 2010 y luego a 56,6 en el 2011.

• d) Las exportaciones descendieron de 721 millones de toneladas en el 2009 a 327 en el 2010 y 282 en el 2011.

• e) La existencia de ganado descendió de los 58 millones registrados en el año 2007 a aproximadamente 48 millones en el 2011.

Los productores reaccionaron de forma inversa a lo que se previó, con lo cual el resultado alcanzado nada tuvo que ver con el deseado. La confluencia de un grupo de factores con un comportamiento desfavorable condujo a una situación perjudicial desde el punto de vista de la eficiencia y la rentabilidad, con lo cual el resultado evidente es la significativa reducción del nivel de actividad.

La aplicación de medidas exógenas al comportamiento del mercado introdujo de forma casi inmediata efectos tóxicos a un sector vital y tradicional en el mercado interno del país sudamericano.

Es sin dudas un ejemplo de una acción estratégica fallida, en la que al parecer no se evaluaron correctamente los posibles escenarios. El error puede ser de tal envergadura, que según expertos y analistas, la situación puede poner en peligro a al sector, pasando de exportador a importador.

Conclusiones

Estos cuatro ejemplos demuestran que no siempre disponer de una estrategia garantiza el triunfo, porque lo verdaderamente importante es la objetividad que ésta tenga. Por otra parte, la extrapolación, o el copiar y pegar, es una práctica dañina, porque además de evidenciar desconocimiento e incluso cierta prepotencia, niega lo que ya se sabe: no todos los mercados son iguales, a pesar de que estén compuestos por consumidores y competidores.

Los errores estratégicos pueden ser corregidos, pero siempre serán costosos, aun cuando exista la posibilidad de rectificar, de ahí la necesidad de los estudios, análisis y evaluación previa, sobre todo cuando se trate de la expansión de los negocios en nuevos mercados. Si las estrategias más elaboradas pueden fracasar, qué se puede esperar cuando sucede lo contrario.

Bibliografía consultada

• América Economía

• Banco Mundial (datosbancomundial.org)

• Burgoyne, Lyn: Entretelones de Euro Disney. Tesis de Master.

• Daniel, John D.-Radebaught, Lee H: Negocios Internacionales.

• Estadísticas del Instituto de Promoción de la Carne Vacuna de Argentina (IPCVA).

• http://www.bbc.co.uk/mundo/economia/2010/08/100819_0131_carne_argentina_consumo_jg

• Kottler, Philip-Keller, Kevin-Otros: Dirección de Marketing, 12 Edición

Autor:

Fidel F. Alvarez Gainza