Objetivos de la contabilidad de costos (página 4)

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS

Introducción.

Los presupuestos constituyen una de las herramientas básicas para el planeamiento y control de las operaciones en orden a un objetivo preestablecido. Debe ser entendido como un criterio rector para la acción: ordenador y descriptivo.

En el presupuesto se encuentra implícita la necesidad de establecer o definir prioridades, que no significan o representan los únicos excluyentes objetivos para cada período o etapa de la empresa en particular.

NATURALEZA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.

Naturaleza.

Contabilidad financiera: sistema de información orientado a proporcionar información a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones.

La contabilidad administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto consiste en generar información que facilite a la administración de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y la toma de decisiones.

Comparación de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

La contabilidad financiera y la contabilidad administrativa emanan de un mismo sistema de información, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios.

1. La contabilidad administrativa está organizada para producir información para usos internos de la administración.
2. La contabilidad administrativa está orientada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera que genera información del pasado o hechos históricos de la organización. La contabilidad administrativa ve hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación.
3. La contabilidad administrativa no está regulada por los principios de la contabilidad, situación que sí ocurre con la contabilidad financiera.
4. La contabilidad financiera como sistema es necesario, mientras que la contabilidad administrativa es un sistema de información opcional.
5. La contabilidad administrativa no está dirigida a determinar la utilidad con mucha precisión, como la contabilidad financiera.
6. La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa como células o centros de información para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, más que de toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los hechos ocurridos en la empresa.
7. La contabilidad administrativa, como sistema de información administrativo, recurre a otras disciplinas como la Estadística, la Economía, la Investigación de Operaciones, las Finanzas, etc.

Similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera.

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos.

Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos que son puestos en manos de los administradores; la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por áreas o segmentos.

Papel de la contabilidad administrativa en la planeación.

La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:

1. Para prevenir los cambios del medio ambiente.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administración.

Podemos planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en función de la dimensión temporal, la anterior clasificación puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y la planeación estratégica.

La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la de operación, que consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un período determinado, básicamente en lo referente a la operación de la empresa, usando diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo – volumen – utilidad, etc.

Respecto al presupuesto, es importante definirlo como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administración, cuyo fin es colocar a la organización en un determinado nivel durante cierto período.

Ambos tipos de planeación recurren a otra importante herramienta conocida como el modelo costo – volumen – utilidad, que permite utilizar el método de simulación sobre las variables costos, precios y volumen, lo cual facilita la elección de un correcto curso de acción.

Los presupuestos y el modelo costo – volumen – utilidad, son las que apoyan desde el punto de vista de información a la planeación.

Papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.

Control administrativo: proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la organización.

La presencia de la contabilidad administrativa se hace necesaria para un mejor control. Una vez que la operación ha sido concluida, se miden los resultados y se comparan con un estándar fijado previamente con base en los objetivos planeados. El estándar surge al utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estándar, los presupuestos, el establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etc.

El control administrativo se efectúa a través de los informes que genera cada una de las áreas o centros de responsabilidad: esto permite detectar síntomas graves de desviaciones y conduce hacia la administración por excepción por parte de la alta gerencia.

Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.

Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico:

1.- Análisis.

1. Reconocer que existe un problema.
3. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
4. Obtener y analizar los datos.

2.- Decisión.

1. Proponer diferentes opciones.
2. Seleccionar la mejor.

3.- Instrumentación.

1. Poner en práctica la opción seleccionada.
2. Realizar la vigilancia necesaria para el control.

Es en las etapas 1 y 2 donde la contabilidad administrativa ayuda para que la decisión sea la mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea.

La calidad de las decisiones está en función directa del tipo de información disponible.

El modelo ideal de un sistema de información administrativa es el de contabilidad por productividad (Accountability) que consiste en utilizar todas las herramientas de contabilidad administrativa, integradas en un solo suprasistema de información cuantitativo.

Es el elemento humano quien elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la información contable, le permiten elegir correctamente.

Papel del controlador.

Las áreas que se ocupan de lograr que los departamentos de línea sean efectivos, son conocidas como departamentos de staff o de servicios, ya que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de aconsejar a los diferentes departamentos de la línea.

Dentro de los departamentos de staff se encuentra la función de contraloría, encabezada por el contralor, quien sirve básicamente a las áreas de línea y no a la dirección general.

Dentro de la organización, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general.

Actividades principales:

• Contabilidad financiera.
• Presupuestos y planeación.
• Fiscal.
• Auditoría interna.
• Control administrativo.
• Diseño, informes y evaluación de la actuación.
• Salvaguarda de activos.
• Estudios especiales.
• Procesamiento de datos.
• Costos.

El sistema de información.

La contabilidad, como fuente de información para varios fines, genera distintos sistemas para satisfacer las necesidades propias de cada tipo de usuario de la misma, entonces se desdobla en financiera y administrativa (o gerencial).

La primera generalmente es de uso externo y está destinada a exponer la composición y variaciones periódicas de un patrimonio, mediante la registración de hechos históricos y está autorregulada por normas contables profesionales emitidas por las organizaciones de graduados creadas y reconocidas por ley.

En cambio, la segunda es para uso de la dirección y al servicio de la administración.

La misión de la contabilidad gerencial es suministrar información para el planeamiento, control y toma de decisiones de corto y largo plazo. No está sometida a regulación alguna y es adaptable a los requerimientos de los fines a los que sirve.

El planeamiento, también denominado control integral de utilidades, es un proceso destinado a suministrar información adelantada, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.

Esta estimación comprende:

• Condiciones externas.
• Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.
• Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos.
• Exposición de los mismos.

Esta información futura se fundamenta en supuestos sobre hechos que probablemente van a ocurrir. En cambio, la contabilidad histórica se basa en actos u operaciones que han sucedido.

El sistema de información, especialmente el de contabilidad gerencial (histórica y proyectada) es el que contribuye en la búsqueda y evaluación de alternativas ya que, más allá de las nuevas visiones de gerenciamiento, las empresas siempre defienden la rentabilidad como la mejor medida del rendimiento de sus inversiones.

El planeamiento supone la predicción del comportamiento tanto de las variables controlables como de las que no lo son, para la fijación de objetivos y definición de las alternativas para alcanzarlos.

Esta tarea exige el trabajo conjunto e interdisciplinario de economistas, contadores y administradores.

Los economistas aportan sus conocimientos especializados para, conforme al tipo de país y programa económico, pronosticar el comportamiento de variables macro (no controlables para la empresa) tales como:

• Situación económica externa, interna y del sector al que pertenece la empresa.
• Nivel de actividad: ciclos expansivos, recesivos o de estancamiento.
• Balanza comercial y de pagos.
• Indicadores de las principales cuentas fiscales: recursos y gasto público, déficit fiscal y su financiamiento, etc.
• Tipo de cambio.
• Tasa de interés interna e internacional.
• Evolución de los mercados.
• Tasa de inflación.
• Comportamiento de los indicadores de precios.
• Política: impositiva, monetaria, salarial, cambiaria, inversión en obras públicas, crediticia.
• Incentivos fiscales.
• Interpretación de la política económica.
• Apertura económica.
• Mercados de dinero y de capitales.

Esta información es previa a los presupuestos, y define el futuro escenario de actuación, conformando los supuestos que luego sirven de base para la elaboración de aquellos.

Por su parte, el contador público además de sus tareas contables, de auditoría, control interno, etc., asesora en los aspectos económico – financieros y suministra información micro sobre la perfomance de la empresa y su situación actual (diagnóstica) que es el punto de partida para enfrentar esos futuros escenarios.

La citada información se utiliza para imaginar y diseñar un proyecto inteligente, capaz de contribuir en el diseño de las políticas de:

• Ventas
• Producción
• Compras
• Comercialización
• Inversión
• Financiación.

Para este conjunto de actividades, el especialista es el ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.

En base al mencionado proyecto, se buscan alternativas para su concreción, se las evalúa cuidadosamente en función al objetivo del período y luego se selecciona la más conveniente.

Son sinónimos de planeamiento: planeamiento y control de utilidades (PCU), presupuesto general, planificación y control de gestión, planeamiento económico – financiero, control presupuestario, etc.

El planeamiento se completa con la etapa del control de gestión, que periódicamente evalúa si lo ejecutado se ajusta a lo previsto.

Presupuestos.

Tanto en el planeamiento como sus presupuestos tienen similar importancia el resultado final del ejercicio en análisis y los procesos para alcanzarlo.

Por ello abarca a todas las funciones y actividades exigiendo una adecuada coordinación entre las distintas áreas operativas.

Al término planeamiento le otorgamos un significado amplio (que comprende los pronósticos y presupuestos) y lo ubicamos como una relevante función que establece un orden, una secuencia, que define prioridades en función a la importancia de las metas a alcanzar, siendo fundamentalmente cualitativo.

Los pronósticos son proyecciones aisladas de determinadas variables de la organización, generalmente de las más usuales y presentes en la mente del empresario: compras, producción, etc., y referidas al corto plazo.

A diferencia del planeamiento, los presupuestos son la expresión concreta y cuantitativa de aquél, orientada a lograr un resultado u objetivo predeterminado, mediante la asignación de los recursos disponibles.

Conforman un plan de acción, de trabajo orgánico, con especificación de los caminos para alcanzar las metas, es decir, su misión es transformar lo planificado en realidad.

Para su preparación, contamos con dos tipos de información:

• Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro.
• Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad).

El plan de utilidades o presupuesto anual.

Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operación, un plan para mejorar las utilidades, una proyección del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital.

El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operación, es una proyección de las expectativas de utilidades de la compañía durante un período de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de sub – presupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, gastos de ventas, así como para las actividades funcionales, tales como vender, fabricar, comprar e investigar. Debe considerarse primordialmente como un instrumento de planeamiento, en el que se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa pueden ocurrir en los costos estándar (ejemplos: variaciones esperadas en el precio de la materia prima, del índice de la mano de obra y los gastos generales de fábrica no absorbidos).

El plan para mejorar las utilidades está diseñado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:

1. Plan: el presupuesto expresa lo que la administración trata de realizar.
2. Integrado: toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. El presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual está formado por las diferentes áreas que lo integran.
3. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
4. Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicación.
5. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se obtendrán, así como los gastos que se van a producir.
6. Recursos: la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo que se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye como elementos fundamentales:

• Presupuesto de efectivo.
• Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos).
• Período futuro determinado (siempre tiene que estar elaborado en función de un período determinado).

Ventajas que brindan los presupuestos:

1. Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
3. Incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

Limitaciones de los presupuestos:

1. Están basados en estimaciones.
2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
3. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

El plan de utilidades puede establecerse una vez al año, o puede ser ajustado durante el año sobre una base móvil cuando hay una inflación de más de dos dígitos. Un plan de utilidades móvil es más realista, puesto que la frecuencia de su elaboración permite que se consideren los factores económicos en proceso de cambio.

Sistema presupuestario integral-

Componentes.

La dirección no concibe al presupuesto como un pronóstico o programa parcial, sino como un plan de trabajo de la empresa, que abarca todas sus áreas y actividades, con intervención de los niveles jerárquicos correspondientes, que coordinan los presupuestos parciales de cada sector o función, y que permiten su agrupamiento en tres presupuestos madres o centrales:

• Operativos.
• Financieros.
• Inversiones.

Los dos primeros son a corto plazo (1 año) y el tercero a largo plazo (más de 1 año).

Presupuestos operativos o económicos:

Generalmente estáticos, se elaboran por el criterio de lo devengado y se utilizan para la confección del estado de resultados proyectado y abarcan las siguientes cuentas:

• Ventas
• Producción
• Compras: de materias primas, mano de obra, costos indirectos.
• Costo de producción
• Gastos de comercialización
• Gastos de financiación
• Gastos de administración

Casi toda la bibliografía considera que el primer presupuesto a confeccionar es el de ventas, pero no siempre debe ser así, dado que existen situaciones en las que resulta conveniente comenzar con el factor o función que sea limitante del nivel de actividad. Por ejemplo: si se requiere mano de obra especializada, o si es limitado el capital de trabajo disponible.

El presupuesto de ventas.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia inter e intra – industrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

• Tendencias seculares: (a largo plazo). Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
• Tendencias cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
• Tendencias estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores económicos y análisis de correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal (línea recta) o curvilínea. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes.

La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología.

Estimación de vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Costo de ventas y presupuestos de fábrica.

Costo presupuestado de ventas y utilidad bruta:

El costo estándar de las ventas presupuestadas se obtiene mediante la multiplicación del pronóstico de las ventas unitarias por los costos estándar del producto. La diferencia entre las ventas presupuestadas y el costo estándar de ventas representa la utilidad bruta estándar. Esto se ajusta para tomar en cuenta las variaciones anticipadas de los costos estándar, que se dividen en:

• Mayor o menor absorción de los costos fijos.
• Variaciones del precio.
• Variaciones de eficiencia.

El presupuesto de producción.

La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el inventario final planeado de productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados.

La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones:

1. El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto.
3. El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales como el tamaño del cuarto de almacenamiento y la capacidad de la planta.
4. El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los costos mínimos de pedido y procesado y el costo de llevar los inventarios.

El presupuesto de materiales:

La presupuestación de las materias primas implica:

1. Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con el programa de producción.
3. Establecer el nivel deseado de inventario de materias primas.
4. Preparar un presupuesto de compras.

Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el número de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la producción programada. El costo presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el número total de unidades requeridas por sus costos estándar.

La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades de materias primas requeridas para cumplir con el programa de producción más los saldos deseados de inventarios al final del período, menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo.

Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para financiar estas compras.

El presupuesto de mano de obra:

Se determina multiplicando el costo estándar de la mano de obra directa de cada producto por el número de unidades programadas para producción.

El presupuesto de costos indirectos de fabricación variables:

Los controles de los costos indirectos son significativos sólo cuando ofrecen una base para comparar los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se usa tanto para el planeamiento de las utilidades como para la evaluación de la actuación.

El presupuesto de gastos de ventas.

Los gastos de ventas incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y distribución de los productos terminados.

Los gastos de venta pueden clasificarse en:

1. Gastos de venta de la oficina principal.
3. Gastos de venta de la oficina de ventas distritales.
4. Gastos de almacén distrital.
5. Publicidad.

Cada una de estas categorías puede subdivirse en áreas funcionales de responsabilidad (gerencia de ventas, investigación de mercado, transporte interno).

El presupuesto de publicidad:

Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por:

1. La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y en diferentes niveles de operación.
3. Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto.
4. El efecto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad de poder adquisitivo, posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de competidores, etc.
5. La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de las compras más que crear una nueva demanda por el producto.

En teoría, el único modo correcto de establecer el presupuesto de publicidad es relacionándolo con el ingreso incremental obtenidos de los gastos de publicidad. Sin lugar a dudas, el criterio intuitivo es un factor importante. Algunas otras consideraciones también juegan un papel importante en este tipo de decisiones:

• Relación con las ventas: tomar como base un porcentaje de ventas establecido. Este método no es muy exacto.
• Fondos disponibles: la cantidad que debe gastarse en publicidad depende de los fondos que se espera tener disponibles.
• Competencia: uno de los factores más importantes es el esfuerzo que desarrollen los competidores en esta área.

El presupuesto administrativo.

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia, así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas.

Financieros (cash flow).

Una vez elaborados los presupuestos económicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en condiciones de confeccionar los financieros, que se integran en un estado esencialmente dinámico: el cuadro de fondos. Estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los presupuestos económicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o periódicos de las operaciones, suministrando información sobre:

• Caja o bancos.
• Cuentas a cobrar.
• Cuentas a pagar.

Además, el saldo al final de cada período de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la debida anticipación su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento de los déficits, constituyéndose en una herramienta muy útil para el planeamiento, administración y control del efectivo.

Algunos autores desdoblan al presupuesto financiero en los de:

• Efectivo.
• Inversiones.

La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Son tres grandes presupuestos los que engloban un modelo econométrico de planeación: el plan de mercado, de requerimientos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación, y una vez que éste ha sido integrado, se le utiliza como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero, que junto con el de operación, constituyen la herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse a través del plan anual o de corto plazo.

El presupuesto de efectivo.

Consiste en realizar una investigación cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarán entradas de efectivo, así como de aquellas que producirán salidas del mismo, intentando distinguir, en ambos casos, las entradas y salidas normales de las que no lo son. Esta división entre normales y anormales detecta si el crecimiento o desarrollo de la liquidez de la empresa está siendo financiada con recursos normales o extraordinarios.

Por transacciones normales entendemos aquellos flujos de entradas o salidas de efectivo, generadas por las actividades propias de la empresa, de acuerdo con el giro en el cual está trabajando.

Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen básicamente las entradas de efectivo normales.

Las entradas anormales están integradas por intereses cobrados en las inversiones, ventas de activos no circulantes, obtención de préstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se determinan fácilmente respecto al monto y al tiempo que habrán de lograrse, etc.

Las salidas normales están integradas básicamente por el pago a proveedores, pagos de nóminas y prestaciones adyacentes, pagos de impuestos y cualquier otro pago específico que tenga relación con las operaciones de la empresa.

Las salidas de efectivo anormales están integradas por: pagos de dividendos, adquisición de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc.

Una vez que se determinó el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arroja los saldos en caja.

La clasificación de las entradas y salidas en normales y anormales, reside fundamentalmente en el criterio de la repetición o no de dicha operación.

Presupuesto de inversiones o adiciones no circulantes.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratégico que requiere estudios especiales.

Para crecer o permanecer, la empresa periódicamente debe realizar inversiones en bienes de capital, cuya finalidad es:

• Mantener y conservar su capacidad de producción.
• Preservar o mejorar el rendimiento de los activos.
• Expandir sus actividades.

Al realizar la planeación a largo plazo, se determinan estrategias sobre nuevas inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc., las cuales se efectuarán paulatinamente durante varios años o períodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que correspondan a ese período, de acuerdo con el plan a largo plazo.

Esas inversiones que deben tomarse en consideración dentro del presupuesto financiero, posiblemente impliquen desembolsos en efectivo, o bien obtención de fondos ajenos.

Pero lo más importante es que el estado de situación financiera presupuestado será afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtención de fondos, como por los aumentos de activos.

El presupuesto de inversiones es el proceso de planificación y control de las aplicaciones de fondos de corto plazo (tácticos) o de largo plazo (estratégicos) para el mantenimiento o ampliación de los activos fijos.

Estas erogaciones de capital, inmovilizan recursos financieros actuales y persiguen el objetivo de su recuperación en el futuro con la utilidad prevista. También, la inversión puede significar ahorros o disminuciones de costos que indirectamente también incrementarán los beneficios. En ambos supuestos, repercute en tres importantes aspectos:

• Patrimonial: estructura del activo.
• Económico: rendimiento de la inversión.
• Financiero: fuentes de financiamiento.

El presupuesto de inversiones obliga a las distintas áreas a presentar al sector finanzas (con la suficiente anticipación y convenientemente fundamentadas) las propuestas de incorporación de nuevos bienes de largo plazo para que dicho sector los evalúe y opine sobre su factibilidad y conveniencia en función de lo planificado.

Por la naturaleza de los bienes que comprende, no sólo repercuten en la situación financiera (liquidez), sino también en la económica (rentabilidad), demandando un análisis cuidadoso e inteligente, no delegable al nivel de línea, y de responsabilidad exclusiva de la dirección.

Una desacertada decisión en la magnitud de los bienes de uso puede significar:

• Exceso (sobre – inversión): se aumentan los costos – capacidad ociosa – y baja la rentabilidad.
• Faltante (sub – inversión): cae la producción, la venta y se arriesga el mercado.

Este presupuesto financiero, que es confeccionado con el criterio de lo percibido, permite conocer además:

• Necesidades de capital de trabajo.
• Inmovilizaciones de inventarios.
• Cómo se amortizarán las deudas.
• Fondos que generarán las operaciones.
• Evolución de la liquidez.

ESTADOS PROYECTADOS.

La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una situación conveniente para la empresa en un período, lo que se puede alcanzar mediante la elaboración de los estados financieros presupuestados.

De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el marco de referencia de toda la organización.

El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operación.

Los balances proyectados son estados que suministran información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes previstos en los presupuestos.

Con el estado de situación proyectado el administrador conoce por anticipado si la situación patrimonial, económica y financiera a la que hipotéticamente arribará la empresa es compatible con las previstas.

El control de su ejecución, del que periódica y regularmente se emitirán informes, permite obtener especificaciones de los desvíos para:

• Ajustar los presupuestos.
• Corregirlos oportunamente.
• Asignar responsabilidades.

Así, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentación al sistema de planeamiento y control.

A este balance proyectado se le aplican las técnicas de análisis: vertical, horizontal, relaciones, índices (liquidez, solvencia, endeudamiento), márgenes, rotación, variaciones en el capital de trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para su análisis e interpretación.

También permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos de la empresa: la rentabilidad.

En razón de que aún no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se está a tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros planes y presupuestos con una mayor factibilidad para lograr las metas propuestas.

Cómo determinar cada partida de balance:

1.- Activos circulantes:

• Efectivo: se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final.
• Cuentas por cobrar: cuentas por cobrar iniciales + ventas a crédito del período presupuestado – cobros efectuados durante el mismo período.
• Inventarios: se obtiene el presupuesto de inventarios, el que se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación.
• Inversiones temporales: dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos al saldo que había al comienzo del período presupuestal.

2.- Activos no circulantes: al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas y la depreciación acumulada.

3.- Pasivos a corto plazo:

• Proveedores: saldo inicial de proveedores + total de compras – pagos efectuados. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada.
• Otros pasivos circulantes: según las condiciones que se establezcan para cada uno de ellos.

4.- Pasivos a largo plazo: a la cantidad inicial se le suman los nuevos pasivos, o se le restan si se pagaron.

5.- Capital contable:

• Capital social: sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.
• Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal, que se obtiene del estado de resultados presupuestado. Si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas.

PRESUPUESTO PÚBLICO.

La actividad financiera del estado consiste en la obtención de recursos – mediante su poder de coacción – para aplicarlos al gasto público.

Esta función también se planifica y materializa mediante un instrumento de tipo obligatorio que es el presupuesto público.

Su elaboración, sanción, ejecución y control responde a un proceso definido en las Constituciones (nacional o provincial) o cartas orgánicas municipales.

La verdadera misión del presupuesto público es la de constituir una herramienta eficaz para la política económica y social al servicio de una nación, provincia o municipio.

Todo lo referido a este tipo de presupuesto está rígidamente establecido en las leyes específicas que le quitan flexibilidad, siendo en definitiva la expresión concreta y cuantitativa de un programa de gobierno, desdoblado en:

• Erogaciones (corrientes y de capital).

• Recursos.

PRESUPUESTO BASE CERO.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.

Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área.

La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio.

En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos.

Sin embargo, debemos destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio.

Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación.

Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para justificar su empleo:

Síntomas administrativos:

• El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
• No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.
• No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.
• No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.

Síntomas financieros:

• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.
• Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
• Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodología para aplicar PBC:

2. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación.
3. Determinar las unidades o paquetes de decisión.
4. Analizar las unidades de decisión.
5. Jerarquizar estas unidades de decisión.
6. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
7. Controlar administrativamente los resultados.

PRESUPUESTOS FLEXIBLES.

Según el rango de actividad que comprenden, los presupuestos pueden ser:

• Fijos: para un determinado nivel de actividad.
• Flexibles: para varios tramos de actividad.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos.

Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad.

Su clave es la diferenciación del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

Variaciones:

En la etapa de control, se compara periódicamente lo presupuestado con lo ejecutado (informes de desempeño) para establecer las diferencias entre lo previsto (estimado) y lo realizado o alcanzado (real).

COSTOS Y DECISIONES ESPECIALES

Decisiones especiales.

Son decisiones generalmente a corto plazo, bajo condiciones y circunstancias que difieren de las a largo plazo y se vinculan con un mejor aprovechamiento del activo, de sus bienes, de los productos, búsqueda de oportunidades, etc.

Como este tipo de planeamiento relaciona actividades o proyectos correspondientes a un mismo período, su estimación es más simple que el estratégico – a largo plazo -.

En estas decisiones utilizamos otro instrumento especial: LOS COSTOS RELEVANTES, que son los que impactan en las decisiones y que aún no se han incurrido, es decir, son costos futuros.

Únicamente son relevantes los costos que pueden variar según las alternativas. Los variables propiamente dichos, lo son en relación al volumen, en cambio, los relevantes se refieren a los que pueden cambiar en un proyecto o decisión específica futura.

Por la característica de ser distintos, también reciben el nombre de COSTOS DIFERENCIALES, que se refieren a los cambios o variaciones que sufren los costos frente a un aumento o disminución del volumen de actividad.

En este tipo de decisiones, también se tiene presente el objetivo de maximizar la rentabilidad, pero para ello se estudian y aprueban iniciativas que aún cuando no dejen utilidades, arrojen excedentes para la absorción de costos fijos, es decir, se trabaja con la CONTRIBUCIÓN MARGINAL.

Pero su uso se limita a temas referidos al plazo señalado y nunca puede ser utilizado en proyectos de largo alcance, ya que éstos deben preservar la economía de la empresa, lo cual sólo es posible cuando cuentan con márgenes suficientes para cubrir todos los costos, más una utilidad razonable acorde a los capitales en riesgo, es decir, una satisfactoria RENTABILIDAD.

Se estudian una serie de decisiones utilizando la técnica del análisis marginal, pero sin perder la visión del costo unitario integral, auténtico costo a preservar en la vida de la empresa, aún cuando en el corto plazo trabajemos fundamentalmente con los costos variables.

Estas técnicas generan información de tipo cuantitativa, en la cual se basan, pero deben necesariamente integrarse con los factores cualitativos o estratégicos pertinentes para la definición de la decisión final.

RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN

UTILIDAD = VENTAS – COSTOS

Como mínimo, la rentabilidad vincula tres variables, dependiendo del nivel de apertura o desagregación que se haga de la misma:

• Ventas
• Costos
• Inversión

En función de estas variables, podemos ubicar, entre otras, tres tipos de situaciones que:

1. Sólo comprometen los costos, la mejor opción es la que presenta los menores costos.
3. Vinculan costos y ventas – precios -, y el impacto de sus cambios en aquellos.
4. Modifican la inversión o logran un mejor aprovechamiento de las existentes.

Para estos estudios utilizamos el análisis marginal, que matemáticamente es:

Ingreso diferencial – costo diferencial ————————- utilidad marginal

En decisiones en las que sólo se modifican los costos, utilizamos el análisis diferencial – incremental o decremental -. Cuando se afectan ventas y costos, recurrimos a la contribución marginal, relacionando ventas y costos variables para conocer la capacidad de cada producto para absorber costos fijos y generar utilidades.

En cambio, cuando además de las citadas situaciones se comprometen bienes de uso – inversión en activos – ya estamos involucrando su relación con las utilidades que producen, es decir, la rentabilidad.

Decisiones de corto plazo:

• Procesamiento adicional.
• Pedido especial.
• Fabricar o comprar.
• Abandono de una línea de producción.
• Selección del artículo que más conviene producir.
• Mezcla óptima de producción.
• Selección de tecnologías alternativas.

Procesamiento adicional.

Se trata de un procedimiento apto para establecer la conveniencia – a partir del punto de separación, cuando los productos ya tienen independencia – de continuar procesándolos en forma individual y hasta qué grado de terminación.

Para ello, utilizamos ingresos y costos diferenciales, también aplicables estos conceptos para industrias que analizan actividades.

Si el procedimiento adicional implica facilidades adicionales, se afronta por supuesto, una decisión de inversión de capital. Suponiendo, sin embargo, que las instalaciones ya existen, la decisión depende de una comparación entre el ingreso adicional o incremental que puede obtenerse y de los costos en que tiene que incurrirse. Puesto que este tipo de decisión es común en las industrias de costos de producción conjunta, debe recordarse que los costos asignados al producto para propósitos de medición de ingresos no son pertinentes.

Pedido especial.

Se refiere a determinadas situaciones en las que la empresa debe estudiar la conveniencia de una venta adicional a las normales, a un importe menor que el de sus listas de precios.

Constituyen una oportunidad idónea – bajo ciertas condiciones – para mejorar los resultados ordinarios, penetrar en nuevos mercados, etc. Las condiciones son la existencia de:

• Capacidad productiva disponible.
• Un comprador importante en cantidades.
• Un mercado no transparente en el que el menor precio de una orden de trabajo especial (por ejemplo, para exportación) no provoque – porque no se llega a conocer – una baja en los precios normales.

Esta situación se materializa:

• Aumentando la producción de los artículos normales.
• Introduciendo nuevos productos (siempre que se fabriquen aprovechando la capacidad instalada disponible).

Un pedido en las condiciones planteadas, sólo afecta a los costos variables, ya que los fijos permanecen sin cambios. Es decir, éstos son irrelevantes a los fines de la decisión en estudio.

Fabricar o comprar.

Otra decisión, es la referida a la conveniencia de comprar una pieza, producto o servicio a un proveedor, o bien fabricarlo en la propia planta.

Factores estratégicos:

• Existencia de capacidad ociosa.
• Exceso o falta de capitales para financiar otra producción.
• Procesos no complejos.
• Desconfianza de la calidad o seguridad del mercado abastecedor.
• Falta de necesidad de mantener una especie de secreto sobre diseños, procesos, costos, etc.

Como principio general, cuando se dispone de capacidad ociosa, conviene fabricar.

Fabricar: en la producción de un bien o prestación de un servicio, se incurre en costos:

• Fijos.
• Variables.

No debemos omitir el costo del capital correspondiente a los equipos adicionales que se pudieran necesitar.

El costo de fabricar es:

CTf = CF + Cvf . Px

Comprar: cuando se adquiere una pieza o se contrata un servicio a un proveedor, solamente se incurre en costos VARIABLES. En consecuencia, el costo total de comprar es variable creciente, pues se incrementa en proporción a las cantidades adquiridas.

La opción de fabricar sólo se puede analizar cuando se da la siguiente condición:

Cvc > Cvf

En este caso, la pendiente de la curva de comprar es mayor que la de producir.

Las curvas de CTc y la de CTf se cortan en un determinado nivel de actividad que denominaremos producción de indiferencia (PxI), en el que se verifica que:

CTc = CTf

Px1= Cf / (Cvc – Cvf)

A la izquierda de PxI, el CTc es menor que el CTf, y a la derecha de CTc pasa a ser mayor el CTf.

De lo expuesto, surge que:

1. Cuando el nivel de operación de la empresa es menor que el volumen de la producción de indiferencia (PxI), conviene COMPRAR.
2. Si el nivel de trabajo es mayor a la producción de indiferencia, la decisión debe ser FABRICAR.

A la conveniencia de no fabricar en bajos volúmenes, la define el comportamiento de los costos fijos unitarios, que bajo esta situación resultan un elevado componente del costo total, en cambio, para elevados niveles de producción, la incidencia de los costos fijos unitarios disminuye significativamente.

La producción de indiferencia se da en el nivel de actividad en que:

CTc = CTf

A menudo, hacer entraña una inversión de capital. La decisión para hacer debería efectuarse cuando los ahorros anticipados de costo proporcionan un mayor rendimiento sobre la inversión de capital requerida, del que puede obtenerse empleando estos fondos en una inversión alternativa que implica el mismo riesgo.

Si se requiere poca o ninguna inversión de capital para hacer un artículo, las proyecciones de costos pueden ser de corta duración.

Si hacer requiere una inversión en activos sujetos a depreciación, los costos opcionales deben proyectarse sobre la vida del activo principal.

Los costos fijos rara vez no son afectados por la decisión para hacer un producto, lo cual es particularmente cierto en el caso de los costos administrativos. El planeamiento y supervisión de una nueva operación de fabricación puede distraer a los actuales gerentes de otras responsabilidades o exigir personal adicional para supervisión. Estos costos son difíciles de cuantificar. En lo que se refiere a los costos sumergidos, deberá decidirse si el espacio e instalaciones disponibles podrán ser utilizados para otros fines internos.

Los costos imputables por intereses son importantes en las decisiones para hacer o comprar, particularmente cuando se necesitan inversiones importantes en instalaciones e inventarios. Por lo tanto, debe considerarse el valor del dinero en función del tiempo, descontando el futuro flujo de caja.

La determinación del costo de compra de un artículo presenta menos problemas. El costo de compra es igual al precio anticipado del suministro neto, más los fletes y los costos de incremento por manipuleo. El cálculo del costo para hacer es más complicado. Deben considerarse factores como la cantidad y tipo de los artículos requeridos para cumplir con el programa de producción; las instalaciones, espacio y personal necesario, la mejor ubicación para el almacén que distribuye y si la planta e instalaciones están disponibles, deberían comprarse o pueden obtenerse mediante fusión con, o compra de, una compañía existente.

Algunos factores comunes independientes del costo son:

Abandono de una línea de producción.

Una de las técnicas más adecuadas para llevar a cabo un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa, es la conocida con el nombre de desinversión (divestment).

El análisis de los resultados totales de un conjunto de actividades, son una consecuencia – entre otras – de los parciales que arrojan cada producto, zona de ventas, etc. En este análisis no se incluyen los casos de la producción conjunta.

En este tipo de decisiones especiales, el estudio que se realiza es esencialmente cuantitativo, y necesariamente debe ser articulado con las estrategias definidas por la empresa.

Se trata de determinar cuándo conviene decidir el abandono de una línea de varios artículos.

Siempre en el corto plazo, bajo determinadas condiciones, no conviene el abandono de una línea de producción que arroja pérdidas, siempre que su contribución marginal sea positiva, porque ello significa:

PRECIO DE VENTA > COSTOS VARIABLES

En el único caso en que económicamente se debe resolver la supresión de una línea de producción es cuando:

PRECIO DE VENTA < COSTOS VARIABLES

El margen de contribución es negativo porque el precio de venta no cubre los costos variables.

Información cualitativa: es necesario analizar si la eliminación de un determinado producto afectará al mercado de otras líneas, si el traslado del personal dedicado a la producción de cierto artículo a otra área repercute en la eficiencia de la producción, en la moral del grupo, en la imagen ante los trabajadores, en eliminar un producto, etc.

Selección del artículo que más conviene producir.

Se trata de ubicar el o los productos que arrojan un mayor beneficio para la empresa. Como no se sabe con certeza qué indicador tomar, generalmente se utiliza alguno de los siguientes:

• Ganancia absoluta.
• Margen de utilidad sobre ventas.
• Contribución marginal.
• Precio de venta.
• Otros.

Si los tiempos de procesamiento no son iguales para todos los artículos, se debe seleccionar el que tenga la mayor contribución marginal por unidad de producto.

El problema aparece cuando alguna de las secciones donde se procesan dichos artículos presenta algún factor limitante (restricción de su producción) y además cuando los tiempos de elaboración de cada uno son distintos.

La información esencial para definir cuál es el artículo que más conviene es: unidades producidas por hora máquina, para poder determinar la contribución marginal por hora máquina, que se calcula:

Contribución marginal unitaria X unidades producidas por hora – máquina ———————————————————— contribución marginal por hora máquina

Selección óptima de la mezcla de producción.

Esta situación se presenta en empresas poliproductoras, porque para maximizar los resultados, es necesario determinar las cantidades a fabricar de cada artículo, relacionándolas con sus respectivas contribuciones marginales unitarias para optimizar el resultado operativo total.

Aquí las magnitudes que pueden alcanzar las variables cantidades se hallan acotadas por factores limitantes o condicionantes de sus volúmenes (disponibilidad de recursos humanos, elementos del costo, capital de trabajo) que definen los niveles máximos de sus valores.

El problema consiste en:

1. Hacer un aprovechamiento eficaz de las restricciones.
2. Maximizar los beneficios.

Hay que tener presente que cuando se trata de maximizar o minimizar valores dentro de un intervalo definido por factores limitantes, en la medida que la función objetiva y la restricción tengan un comportamiento lineal, estamos frente a un problema de programación lineal.

Estos problemas de programación lineal permiten su representación gráfica en la medida en que – entre otras – la función objetivo tenga dos variables y cualquier número de factores limitantes, o a la inversa.

De no existir restricciones para la producción de varios artículos, la decisión es simple: conviene fabricar más cantidad de los productos que tengan las mayores contribuciones marginales.

En este análisis, los costos fijos no son relevantes, y nuestro objetivo es maximizar la contribución marginal total.

Selección de tecnologías alternativas.

Se trata de definir cuándo conviene la sustitución de un equipo en uso y en buen estado, por un modelo nuevo, de última generación y que ofrece la misma prestación.

Comparando los costos de producir con uno u otro equipo, puede surgir alguna de las siguientes situaciones:

1. CFA = CFB

2. CvA = CvB

   El cambio sería indiferente, porque al ser iguales los costos fijos y variables de cada uno, se daría que:

   CTA = CTB

   CvA > CvB

   CFA < CFB

   CvA < CvB

   En el caso de que uno de los equipos tenga menores costos fijos y variables, la decisión es obvia.

3. CFA > CFB
4. CFA < CFB

CvA > CvB

Al tener distintos costos fijos y variables, esta diferencia incide en los costos totales de producir con una u otra máquina.

Esta situación es la más común, porque generalmente los equipos usados, por su antigüedad, tienen bajos costos fijos, pero por su desgaste o modelo antiguo consumen más costos variables (materiales, combustibles, energía).

En cambio, una máquina nueva, de última generación, tiene mayores costos fijos porque las depreciaciones se calculan sobre su precio de compra y las modernas características que presentan son más elevadas que las de una usada; pero precisamente por ello, economiza insumos (materiales, mano de obra, etc.), es decir, costos variables.

Se debe considerar que el empresario es propenso al cambio, incentivado además por la publicidad y la penetrante gestión de ventas de los fabricantes. Sin embargo, el administrador debe estudiar la decisión en función a la economía de la empresa, considerando los costos totales de producción de cada equipo, en función al volumen de actividad normal de la empresa.

El punto de producción de indiferencia es CTA = CTB, porque en el mismo ambas alternativas presentan igual resultado.

Px1 = (CFB – CFa ) / (CvA – CvB )

Nomenclatura:CFA = costos fijos totales de A

CFB = costos fijos totales de B

CvA = costos variables de A

CvB = costos variables de B

CTA = costos totales de A

CTB = costos totales de B.

CONTINGENCIAS

Existe una contingencia cuando un activo o un pasivo puede aparecer o desaparecer (valorizarse o desvalorizarse) según que determinados hechos se concreten o no (si lo hicieren, generarían ganancias o pérdidas).

Entre las contingencias de ganancias pueden citarse:

• El posible aprovechamiento futuro del derecho de aplicar quebrantos impositivos contra futuras ganancias, disminuyendo el monto de impuesto a las ganancias (disminución de pasivo);
• La posible resolución favorable de un juicio iniciado contra un tercero en el que se reclama el pago de determinada indemnización (aumento de activo).

Son ejemplos de contingencias de pérdida:

• La incobrabilidad de cuentas de clientes (disminución de activo);
• Siniestros que afecten bienes que no están asegurados o que lo están insuficientemente (disminución de activo);
• Que deba pagarse la deuda de un tercero por haberse otorgado un aval (incremento de pasivo);
• Que se pierda un juicio y a consecuencia de ello deba pagarse una suma de dinero a un tercero (incremento de pasivo).

La naturaleza de los elementos que permiten respaldar la contabilización de las contingencias depende del tipo de éstas. Ejemplo: para la estimación de activos o pasivos contingentes por juicios deben tenerse presentes los informes preparados por los asesores legales.

En general, la doctrina considera que:

1. Una contingencia debe dar lugar al reconocimiento contable de una variación patrimonial cuando ocurren tres condiciones:

• El hecho generador de la variación es anterior a la fecha de los estados contables.
• La contingencia es probable (la probabilidad de que se concrete es alta).
• El efecto monetario de la contingencia es cuantificable con un grado razonable de objetividad.

2. Las contingencias remotas (las que tienen una probabilidad de ocurrencia baja) no deben ser contabilizadas niexpuestas en las notas a los estados contables.
3. La información complementaria debe informar sobre las contingencias probables no cuantificables y sobre las no probables y remotas.

Las cuentas que se empleen deben denotar claramente los activos, pasivos y resultados de que se trate. Cuando la contingencia implica la posible disminución de un activo o la aparición de un pasivo, suele emplearse la palabra previsión.

En cuanto a las contingencias por las que no se computan variaciones patrimoniales, hay quienes procesan información sobre ellas por medio de las llamadas cuentas de orden.

COSTO DE PRODUCTOS FABRICADOS Y VENDIDOS

(fórmula y ejemplo)

Estado de costos.

                            Materias Primas (Ei + C – Ef)                  +          M.O.D.                             CIF (Mat. Ind. = Ei + C – Ef)                         ————————————————                             Costo Px                +           I.I.P.P.                  –           I.F.P.P.                         ————————————————-                             Costo PT                +           I.I.P.T.                  –           I.F.P.T.                         ————————————————                             Costo de ventas

Ei = existencia inicial C = compras M.O.D. = mano de obra directa CIF = costos indirectos de fabricación Mat. Ind. = materiales indirectos Costo Px = costo de productos fabricados o costos del período I.I.P.P. = inventario inicial de productos en proceso I.F.P.P. = inventario final productos en proceso I.I.P.T. = Inventario inicial productos terminados I.F.P.T. = inventario final productos terminados Costo PT = costo productos terminados

Ejemplo:

(1) 25.500 + 60.000 – 28.822,50

Cristina Fevola