Empresas de Familia – Herramientas para un cambio generacional exitoso (página 2)

Entonces, es claro que no hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro bien concebido y bien estructurado. Al respecto, existen numerosos casos de emprendedores que se resisten a entregar la posta a las siguientes generaciones porque no encuentran ni alegría ni sentido a la vida fuera del trabajo. Pero también hay líderes de las E.F. que han hallado formas equilibradas de dejar su empresa.

Según Belausteguigoitia31 existen varias razones del porqué los fundadores son tan reacios a retirarse, entre las que se pueden considerar:

• Prejuicios contra la planeación

• Renuencia a dejar el poder y el control

• Incapacidad para elegir sucesor

• Preocupación por el panorama incierto de la empresa

• Incertidumbre ante el retiro

• Temor a perder su identidad

• Temor a la muerte

• Tabúes familiares

La característica más notoria de las empresas familiares que han sobrevivido es que han tenido un líder que ha imprimido a la empresa una gran flexibilidad en su manejo y ha integrado algunos modelos de dirección y de administración progresistas. En estos casos, el dueño acepta los cambios que benefician a la compañía, entre ellos, llegado el momento, el cambio generacional. Las probabilidades de supervivencia de la empresa familiar aumentan sustancialmente cuando el propietario ha realizado un análisis minucioso y una planificación a largo plazo como preparación para la sucesión, y cuando él mismo participa activamente de la transferencia y antepone la visión del negocio a sus consideraciones personales32.

Preparación de los miembros de la segunda generación (MSG)

La sucesión en las E.F. es un proceso permanente y dinámico, pues la transferencia del poder y de la propiedad a las siguientes generaciones exige una larga preparación de los fundadores y una constante capacitación de los sucesores. En general, se habla de dos etapas básicas en la formación de los miembros de la segunda generación para que asuman con responsabilidad la sucesión y no creen traumatismos en la compañía: el proceso de formación y el proceso de vinculación33.

En la etapa de la formación el futuro sucesor adquiere, en el seno de la familia, los valores y el conocimiento de la empresa y desarrolla sus propias competencias. En la vinculación el sucesor capitaliza su experiencia en otras empresas y su cercanía con la empresa familiar desde la infancia. Otros aspectos que se deben tener en cuenta respecto a la preparación de los miembros de la segunda generación son los siguientes:

Amat expresa que la permanencia en el tiempo de la E.F. depende de la educación que se les haya brindado a los miembros de la segunda generación, MSG, principalmente en aquellas actitudes y valores más deseables para la gestión empresarial, como el esfuerzo, el ahorro, la cooperación y la modestia. De ahí que sea indispensable inculcar en los sucesores la actitud de comprometerse y entusiasmarse con su vinculación al negocio y ayudarles a desarrollar sus competencias personales y profesionales para incorporarse a la E.F. y dirigirla con éxito cuando llegue el momento, o a la actividad que ellos decidan. En consecuencia, debe propiciárseles un ambiente en que puedan capacitarse para aprovechar futuras oportunidades y alternativas profesionales34.

La preparación de los descendientes debe incluir: la formación en valores, que se considera trascendente en la niñez y en la juventud; la formación en habilidades gerenciales, y la formación en áreas administrativas o en un área técnica importante, esto es, una educación formal que capacite al potencial sucesor para trabajar en la E.F.35

Aspectos como la experiencia laboral, el interés en el negocio, los valores compartidos con el fundador, la capacitación y entrenamiento, y la formación académica, son indispensables para la preparación de los MSG36.

El tiempo (el cuándo) y la manera de involucrar (el cómo) a los MSG en la E.F. pueden tener consecuencias relevantes en la continuidad del negocio, pues si hay plena claridad sobre la importancia de estos factores y se obra en consecuencia, los hijos pueden interesarse en el negocio. De lo contrario, lo más probable es que renuncien por completo a vincularse a él. Atraer a los MSG a la E.F. servirá para renovar, reinventar e incluso regenerar el negocio de la familia, inyectándole nuevas ideas. Aunque el tiempo apropiado de ingreso a la empresa varía de una familia a otra, la mayoría de los expertos coincide en que el interés de los MSG y su compromiso con el sueño empresarial familiar debe empezar a temprana edad37.

Dirigir una empresa es una combinación de arte y ciencia, intuición y conocimiento. La nueva generación de directivos de una E.F. puede desarrollar su talento y su intuición atendiendo las recomendaciones de personas experimentadas; pero en el mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias para desempeñarse competentemente sólo pueden perfeccionarse a través del estudio y del entrenamiento38.

Cómo preparar la empresa

"En una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe".

Eric Hoffer39

Cualquier empresa, independientemente de que sea familiar o no, debe asimilar los conceptos de la administración como lo mandan los cánones modernos, para estar a la altura de las exigencias actuales del mercado, de los clientes, de la competencia, del Estado…; es decir, debe estar atenta a los nuevos modelos y a los cambios continuos de la economía.

Sin excepción, la empresa que aspire a permanecer en el mercado debe evolucionar hacia nuevos modelos administrativos. Algunas lo hacen de forma ágil, otras son más pausadas; unas evolucionan de manera atinada y se adaptan rápidamente a las necesidades y exigencias del entorno, otras no lo logran. Pero hay una verdad irrebatible: la constante en los negocios es la evolución, y para estar a tono con los tiempos las empresas deben modificar sus estructuras, productos o servicios, y renovar personal, sistemas y procesos. La organización que no comprenda este postulado y persista en los viejos modelos empresariales está destinada al fracaso. Esto es indiscutible: si usted recapitula lo que era su empresa hace cinco años y cómo es ahora, advertirá una cantidad increíble de cambios, aunque usted siga pensando que tiene la misma empresa.

Este proceso en las empresas familiares, por su singular naturaleza, reviste mayor importancia. Para ello debe enfatizar en algunos puntos que aseguren una transición efectiva a las siguientes generaciones. Aspectos como la existencia legítima de un gobierno corporativo; un alto grado de conciencia en la separación de propiedad y gobierno; la profesionalización de la empresa y la planeación estratégica del futuro, permiten a la organización enfrentar sin traumatismos y, por tanto, con razonable posibilidad de éxito el cambio generacional. En los acápites siguientes se darán algunas pautas para tratar estos aspectos.

Gobierno corporativo

El gobierno corporativo es el conjunto de procedimientos, tradiciones, costumbres, políticas, reglas y órganos que definen cómo se controla, dirige y gestiona una empresa, sea familiar o no40. Para planear correctamente el crecimiento del negocio, en la E.F. debe existir una estructura de gobierno, y si no la hay la familia debe promover su creación, profesionalización y correcta actuación, teniendo siempre en mente que la propiedad, el gobierno y la administración comportan a sus miembros roles diferentes.

Estos instrumentos que poseen las empresas para su gobernabilidad deben responder a las exigencias de un marco institucional. Según la fisonomía jurídica de la empresa, estos órganos pueden llamarse consejo de administración, junta directiva, consejo de dirección, asamblea de accionistas, etc. En las empresas familiares, además, como parte de los órganos de gobierno existe generalmente una figura llamada consejo de familia o consejo familiar. La asamblea de accionistas, el consejo de administración o junta directiva y el consejo familiar son mecanismos de articulación entre los subsistemas propiedad, empresa y familia41.

Para culminar con éxito el tránsito generacional es necesario definir tanto la estrategia familiar como la estrategia empresarial42. Es esta una de las funciones relevantes del consejo de administración: formular estrategias, aportar conocimientos y sobre todo, servir de escuela a los sucesores. Por su parte, el consejo de familia debe atender aquellos aspectos de la empresa que afectan al grupo familiar que en ella trabaja, valorarlos y decidir qué medidas tomar. Con esto se logra separar los foros de discusión de los problemas de la familia y los de la empresa.

De otro lado, la empresa contará para su efectivo manejo con órganos de gobierno específicos como las diferentes gerencias con una estructura operativa en cada área a cargo de un directivo.

Queda claro, entonces, que en la empresa familiar debe estar muy bien diferenciada la estructura de mando de la familia de la estructura de mando de la empresa.

Propiedad, administración y gobierno

En la empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el subsistema de empresa, pues mientras el primero se caracteriza por ser emocional, el segundo es racional y objetivo. El sistema familiar tiende a brindar protección a los miembros de la familia y suele ser incondicional con ellos. El sistema empresa ofrece retribuciones a los miembros de la familia en función de la contribución de cada uno de ellos a la organización. Separar o no mezclar los asuntos del trabajo y los asuntos de la familia es una de las recomendaciones más efectivas para un acertado manejo de las organizaciones familiares.

En las empresas familiares de primera generación, en las que el fundador comúnmente está al mando, tiene él, por supuesto, total libertad para tomar decisiones, ya se refieran estas a la propiedad o al gobierno, el fundador decide qué hacer, cómo y cuándo hacerlo. El fundador es el líder, tiene el poder y por ende manda. Pero cuando la familia y la empresa crecen y con ello el número de propietarios y la responsabilidad empresarial, ya no es posible tomar las decisiones de forma unipersonal, y es preciso, entonces, separar claramente los distintos roles43.

Se debe entonces concienciar a quienes tienen la propiedad y la dirección de la empresa que la continuidad del negocio dependerá, fundamentalmente, de la capacidad que tengan de separar, poco a poco, las cuestiones familiares de la propiedad y de la gestión empresarial. Ello no implica que la familia pierda el control de la sociedad, pero es la única forma de tornar perenne y exitoso su futuro y el de los negocios44.

Las personas dueñas de una E.F. exitosa se distinguen porque hacen uso de prácticas óptimas. Primero, dan la misma prioridad a su vida familiar y a su vida laboral. En segundo lugar, evitan que en casa se hable solo de trabajo, y por otro lado, que la vida familiar reste tiempo al trabajo. Y, desde luego, comprenden perfectamente que la propiedad y la dirección implican responsabilidades diferentes45.

Ahora bien, las tensiones familiares y las rivalidades entre los diversos propietarios han sido la causa de muchos conflictos en las empresas familiares. Esto es normal y, desde cierto punto de vista, positivo porque puede favorecer la recuperación del espíritu empresarial y la renovación estratégica organizativa. Sin embargo, muchos de estos problemas se agravan por la ausencia de una estructura de gobierno y de unas normas que rijan las relaciones entre familia, empresa y propiedad46.

Las empresas familiares más exitosas se distinguen por tener una forma de gobierno adaptada a su peculiar naturaleza; porque han logrado definir acertadamente roles y procesos; y porque permiten la deliberación necesaria para buscar la sintonía entre los propietarios y su empresa. Esto ayuda a generar confianza en todo el sistema, lo que conlleva tomar con éxito decisiones cruciales y sortear los mayores desafíos.

El éxito de un grupo empresarial familiar se cifra en que trasciende los aspectos económicos y da especial relevancia a los valores y a los principios. Asimismo, porque en su gestión da igual énfasis a los ámbitos familiar, patrimonial y empresarial47.

No debe darse prioridad a la empresa sobre la familia y viceversa; las dos requieren la misma atención, lo cual obliga a separar y estructurar el papel de ambas instituciones en aras de lograr objetivos comunes. Por ello, se recalca que los derechos y deberes de empresa y familia deben estar regulados por los órganos de gobierno y el protocolo familiar.

Profesionalización

"La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización."48

La estructura de las E.F. pasa por diferentes fases: estructura emprendedora, estructura personalista y estructura profesional. Las dos primeras son características de los estadios iniciales de la organización; pero si esta tiene vocación de permanencia debe adoptar la estructura profesional, que tiene relación tanto con los sistemas y políticas de dirección como con las personas, familiares o no, que se incorporan a la empresa como directivos o mandos medios49.

Dicho de otra forma, la empresa familiar debe formar equipos directivos de primer nivel para elevar la productividad y rentabilidad del negocio. "Para profesionalizar tu empresa debes asignar cargos a los más aptos y pagar en proporción a lo que cada uno aporta al negocio". Toda empresa que se proponga este objetivo debe considerar básicamente dos aspectos: la elección y la formación de quienes serán los miembros del equipo. Antes de elegir a la persona que desempeñará algún puesto clave en la empresa, primero hay que definir su perfil, y luego seleccionarla ya sea externamente o de entre el personal que labora en la organización; esto último porque en más de una ocasión se da el caso de que en el seno de la misma empresa existen personas calificadas para asumir mayores responsabilidades. El segundo paso es trazar un plan de capacitación con el fin de que la persona elegida pueda no solo desempeñar el trabajo asignado, sino adquirir responsabilidades de nivel directivo.

En el libro Empresas familiares: Visión latinoamericana, dice Rosa Nelly Trevinyo que la profesionalización de una empresa familiar implica tiempo, esfuerzo y compromiso. Incorporar profesionales externos y establecer mecanismos de gobierno en la empresa y de regulación de sus relaciones con la familia entraña organizar los procesos y definir las funciones y roles que cada quien juega en ambos sistemas. Pero formar potenciales sucesores responsables, interesarlos en el negocio familiar e informarlos sobre todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa, especificando claramente cuáles son sus derechos y obligaciones, significa planificar el crecimiento sostenible del negocio con base en una administración responsable de su patrimonio. La profesionalización de los sucesores debe estar, por tanto, en manos de consejeros expertos, independientes y externos, quienes con su experiencia pueden ayudar a la familia propietaria en su gestión empresarial aportando nuevos puntos de vista sobre la estrategia del negocio y la formación de los miembros de la segunda generación, y a la vez actuar como árbitros en caso de conflicto o desacuerdo familia-empresa50.

Planeación estratégica

La planeación obliga, en cierto modo, a anticipar el futuro, lo cual implica prever los riesgos y los beneficios y con base en ello trazar una ruta a seguir en función de lo conocido, aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y sortear las dificultades o por lo menos atenuar sus consecuencias, vemos, pues, cómo la planeación estratégica es una herramienta indispensable en toda empresa familiar. Es más, su utilidad no se restringe únicamente al campo empresarial sino que se extiende en nuestro caso a la familia como componente esencial de la E.F, y en lo personal, pues para lograr cualquier objetivo que nos propongamos, bien sea de orden económico o de cualquier otro tipo, es necesario trazar una estrategia.

Pero solo puede planear su estrategia una empresa que conoce a ciencia cierta su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, sus objetivos y su visión, puesto que cada organización es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias específicas. En la planeación estratégica nada es generalizable, nada se puede copiar e implementar sin antes haber efectuado un estudio para adaptar lo que se quiere a unas condiciones singulares.

En la historia del proceso gerencial han existido cuatro paradigmas en lo que respecta a la planeación estratégica. El primero es el ¡Dios quiera que…!, basado en el deseo de que "ojalá" las cosas funcionen como esperamos que funcionen. Se sustenta en simples esperanzas, pero nada se hace para que se den los resultados. Es el terreno del "¡Dios quiera que alcancen los recursos!" "¡Dios quiera que no pase nada malo!" "¡Dios quiera que no cambien las cosas!" "¡Dios quiera que todo salga bien!" "¡Dios quiera que la empresa sobreviva!" Este paradigma era válido cuando el tiempo se administraba sin prisa, pero hoy una empresa que trate de vivir de acuerdo con estos postulados está condenada irremediablemente al fracaso. Sin embargo, valga decir que la mayoría de las empresas cuando aún son pequeñas, tal como ocurre con muchos negocios familiares, se rigen por este modelo con el argumento de que "como las cosas me han salido bien hasta ahora, no veo la necesidad de involucrar procesos vistos como complejos".

El segundo paradigma es la Planificación Presupuestaria, y se instaura en las empresas con la Gestión de Presupuesto, o sea, con los primeros elementos de Planificación Financiera. Según este paradigma, si elaboramos con claridad el presupuesto del próximo año, sabremos qué flujo de recursos materiales y financieros necesitamos para lograr los objetivos propuestos, y eso es algo que podemos controlar. Es decir, pensamos que controlando los recursos podemos controlar la gestión de la organización. Algunas empresas familiares evolucionan hasta aquí y permanecen por mucho tiempo en este estado vegetativo.

El tercer paradigma es la Planificación Estratégica y está ligado al concepto de Poder Central, que permite, por su carácter unitario, establecer en la empresa un marco adecuado para enfrentar los retos y dificultades que plantea el entorno a corto, mediano y largo plazo. La planeación estratégica se basa en un análisis del entorno y centra su interés en áreas definidas de la organización. Es un plan centralizado y se desarrolla por medio de un proceso funcional cuyos lineamientos son las tácticas establecidas en los planes corporativos para cada una de las áreas del negocio. La planificación estratégica es el sistema instaurado en las grandes corporaciones a lo largo de las últimas tres décadas y ha probado ser eficiente en el panorama actual de la globalización.

El inconveniente de la planificación estratégica es que hace suponer al personal operativo de la empresa que la responsabilidad por el éxito o el fracaso del proceso recae no en él sino en los planificadores ubicados en los centros de poder. ¿El resultado? Planes muy bien elaborados que nadie cumple y que solamente generan gastos. Las empresas familiares que han intentado adoptar el paradigma de la planificación estratégica por lo general no llevan a cabo los planes formulados debido a que la familia está altamente involucrada en los asuntos administrativos y por lo general desconoce los lineamientos del plan estratégico.

El cuarto paradigma es la Gestión Estratégica y se basa en el Poder de la Gente. Postula que cada gerente o líder debe, como parte de su gestión, establecer las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos no incluidos en la planificación estratégica tradicional que es preciso aclarar. Por ejemplo, cuando se dice "cada gerente o líder" pareciera que estuviésemos hablando de un fraccionamiento de la estrategia. Sin embargo, ello significa que aunque la organización debe ser manejada como un equipo, sus estrategias son responsabilidad de cada gerente.

Ya no es un centro de poder (poder central) el que dicta los planes corporativos; ahora estos se trazan en equipo: cada directivo de la organización tiene la responsabilidad de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización, y ser desarrolladas en forma democrática y participativa51.

Conclusiones y recomendaciones

En nuestro recorrido vital, sobre todo cuando ya hemos consolidado una familia, sentimos la necesidad de independizarnos, de generar nuestros propios recursos, de brindar un futuro estable a los nuestros. Y cuando este sentimiento invade a quienes tienen las virtudes de los emprendedores, generalmente se concreta en la creación de una empresa. Como bien lo saben los emprendedores, hacer empresa genera siempre incertidumbre, exige sacrificios de toda índole y pesa mucho el tener que restar tiempo de esparcimiento y regocijo con la familia. Además, salvo contadas excepciones, es escaso el apoyo institucional, gubernamental y familiar con que cuenta el novel emprendedor.

La empresa familiar, que constituye una verdadera simbiosis entre empresa y familia, participa de una forma muy fecunda en el entramado empresarial (en promedio el 90% de las empresas creadas en el mundo son emprendimientos familiares), lo cual implica una mejor redistribución del ingreso y un amplio aporte social por el empleo que generan. Por todo lo que esto representa tenemos la responsabilidad de legar esta empresa a nuestros hijos, y para ello debemos buscar espacios y mecanismos para que el traspaso sea fructífero. Esto exige tomar conciencia de que una empresa manejada como tal beneficiará a la familia durante muchísimo tiempo, y ello sólo será posible si se llega a un estado de madurez tal que los asuntos familiares no interfieran con los asuntos de la empresa.

Los empresarios familiares deben ser plenamente conscientes del gran compromiso que implica para ellos el manejo de la empresa, pues además de que ésta debe funcionar de acuerdo con los cánones de la administración de negocios y con los requerimientos del mercado, deben considerar a la familia como parte integral de la empresa y lograr armonizar ambos sistemas para evitar conflictos en su interior. Por otra parte, como se subrayó a lo largo de las páginas del libro, uno de los mayores retos que enfrentan estas empresas es el cambio generacional, pues de su sabio manejo depende, incuestionablemente, que la empresa familiar permanezca en manos de la familia, y en muchos casos, que sobreviva. El empresario emprendedor debe saber, entonces, que tanto la empresa como la familia deben prepararse para sortear con éxito este trascendental proceso. Si no están bien definidas las estructuras de la empresa y de la familia, la primera medida que debe implementarse es elaborar un documento que permita normalizar la relación entre estos dos sistemas, denominado protocolo familiar, el cual por su trascendencia en la regulación del cambio generacional debe ser desarrollado a conciencia en el momento de su redacción, con la participación activa de las generaciones existentes. Este protocolo de familia ha mostrado su eficacia para allanar muchas fisuras de la relación empresa-familia.

En igual sentido, la preparación de los sucesores debe iniciarse, idealmente, en la infancia, pues es la mejor manera de inculcarles el amor por el negocio familiar y de adentrarlos en el complejo mundo empresarial. La empresa debe tener su propio proceso de desarrollo, y lo deseable sería que consultara las exigencias del mercado. Dichas previsiones deben considerar los consejos consignados en este libro. Es muy importante recalcar que para lograr que la empresa sea duradera se requiere que con anterioridad se profesionalice la propiedad, lo que implica cambiar la mentalidad de los miembros de la familia integrados en la actividad de la empresa hacia un enfoque más "empresarial" que "familiar", reconvertir el negocio inicial, el que el fundador comenzó, y procurar que la empresa esté dirigida por los mejores profesionales, sean de dentro o de fuera de la familia. No basta con aplicar modernos modelos de gestión, organigramas, planeación estratégica, estructuras administrativas, si los que detentan la propiedad y el poder no crean entre sí una relación netamente profesional, apegada a los principios y los valores de la empresa y de la familia, enfoque que usualmente se denomina profesionalización de la propiedad.

Notas y Bibliografía

1. E.F. sigla para referenciar Empresas Familiares o Empresas de Familia en este libro.

2. Romero, L. E. (2008). "Las Empresas Familiares en Colombia: características y desafíos". En J. Galvis Rueda, Entorno y gestión de la Empresa Familiar: una perspectiva internacional (pp. 83-91). Bogotá: Imagen Digital.

3. Navarrete M.M. "Retos de la Empresa Familiar para asumir la transición generacional". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: Una perspectiva internacional. pp. 37-38. (2009).

4. Lea, James W. (1993). "Un asunto de familia". En: La sucesión del management en la Empresa Familiar; p. 23.

5. Amat, Joan M. (2004). "La Empresa Familiar: Concepto y relevancia". En La continuidad de la Empresa Familiar, p. 18.

6. Posada Z., Eduardo (2008). "La Empresa de Familia en la Universidad de La Salle". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: Una perspectiva internacional. pp. 9-10.

7. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la Empresa Familiar para asumir la transición generacional". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: Una perspectiva internacional, p. 38.

8. La dirección de la empresa hace referencia básicamente a la participación familiar en los órganos de gobierno y no necesariamente en la administración directa de la empresa.

9. Roque Pava. MBA de la Universidad del Valle, Cali, Colombia.

10. Trevinyo R., Rosa N. (2010). "¿Qué es la Empresa Familiar?" En: Empresas Familiares: Visión Latinoamericana. pp. 12-13.

11. Sistema que recibe elementos del entorno y debe entregarle servicios, es decir, interactúa con el entorno.

12. Extracto de la Parte 1 del libro Empresas Familiares: generación a generación, de Kelin Gersic, John A. Davis, Marion McColom Hampton e Ivan Lansberg. Editorial McGraw Hill, 1997. Trabajo elaborado para la cátedra de Administración General para uso en los Cursos Superiores y de la Escuela de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República de Uruguay. Consultado el 30 de enero del 2012 en: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/2011-06-07%204-ModeloEvolutivoTridimensionalEmpresaFamiliar.pdf

13. James Ward (2005) menciona las tres etapas del ciclo vital de la empresa familiar: Etapa 1, empresa entre 0 y 5 años; hay éxito empresarial, compromiso con la empresa y grandes exigencias de tiempo y dinero. Etapa 2, empresa entre los 10 y 20 años. Empresa más grande y compleja; existen más necesidades de la familia y los hijos. Etapa 3, empresa entre 20 y 30 años; demanda más inversión, se piensa en el retiro y se adviene la siguiente generación con deseos de crecimiento y consolidación de cambios. (Ward J., 2005)

14. Punto de Fisura: Momento en el que aparecen algunos defectos o dificultades en una cosa que puede empeorar: la economía del país tiene graves fisuras. O se puede considerar como la separación o desunión que se produce en algo que parecía unido y homogéneo: comienzan a detectarse las primeras fisuras entre las familias que forman parte del gobierno corporativo de la empresa.

15. Díaz & Villaba (2010). "Este espinoso asunto de la sucesión". En La herencia de mi empresa, pp. 9-16.

16. Amat, Joan M. (2004). "Introducción". En La sucesión en la Empresa Familiar; p. 15.

17. Rueda G. Javier F.(2009). "Factores de éxito de las Empresas Familiares en Colombia". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una perspectiva internacional, pp. 132-133.

18. MSG: sigla de Miembros de la Siguiente Generación en este libro.

19. Amat, Joan M.(2004). "La familia empresaria y la sucesión en la Empresa Familiar: El protocolo familiar como instrumento de apoyo al relevo generacional." En La sucesión en la Empresa de Familia, pp. 70-72.

20. Colón V., S. L. (2008). "Por qué tener un protocolo". Entrepreneur, Vol. 16; No 7, 58-59.

21. Veiga C., Gaitán R., & Otros. "Testimonios destacados de sociedades de familia". En: Empresas de Familia. Estrategias de éxito y permanencia. Cómo acrecentar y cuidar el patrimonio, p. 162.

22. _________ Ibídem, p. 165.

23. _________Ibídem, p. 171.

24. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la Empresa Familiar para asumir la transición generacional". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una perspectiva internacional. p. 47.

25. Trevinyo R., Rosa Nelly. (2010). "El relevo (cambio) generacional". En: Empresas Familiares. Visión latinoamericana. Estructura, gestión, crecimiento y continuidad, pp. 223-224.

26. Amat, Joan M. (2004). "Estrategias para la continuidad de la Empresa Familiar". En: La continuidad de la Empresa Familiar; p. 87.

27. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "Planificación de la sucesión". En: Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación, pp. 205-206.

28. Lea, James W. (1993). "Desprendiéndose: Cuándo, cómo y cuánto". En: La sucesión del Management en la Empresa Familiar, p. 236.

29. Poza, E. (2004). "El líder frente a la sucesión en la E.F." En J. M. Amat, La sucesión en la E.F. Casos narrados por sus protagonistas (pp. 27-40). Barcelona: Ediciones Deusto.

30. Gallo, M. A. (2004). "Preparación para la siguiente generación y desarrollo de la organización". En J. M. Amat, La sucesión en la E. F. Casos reales narrados por sus protagonistas (pp. 116-117). Barcelona: Ediciones Deusto.

31. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "El retiro del fundador". En: Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación, pp. 226-228.

32. Lea, James W. (1993). "Un asunto de familia". En: La sucesión del management en la Empresa Familiar, pp. 28-29.

33. Lozano P. Melquicedec (2007). "Compromiso y satisfacción de descendientes vinculados a la Empresa Familiar. Un estudio para Colombia". En Rueda G. Javier, Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una perspectiva internacional, pp. 58-59.

34. Amat, Joan M. "Preparación de la siguiente generación y desarrollo de la organización". En: La sucesión en la Empresa de Familia, pp. 116-117.

35. Lozano, Melquicedec (2007). "Compromiso y satisfacción de descendientes vinculados a la Empresa Familiar". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar. Una perspectiva internacional, página 61.

36. Navarrete, María M. (2007). "Retos de la Empresa Familiar para asumir la transición generacional". En: Entorno y gestión de la Empresa Familiar: una perspectiva internacional, p. 46.

37. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Comportamientos y toma de decisiones. Miembros de la siguiente generación". En: Empresas Familiares: Visión latinoamericana, pp. 101-103.

38. Lea, James W. (2003). "Cómo manejar la transición". En: La sucesión del Management en la Empresa Familiar; pp. 197-198.

39. Eric Hoffer (25 de julio de 1902 – 21 de mayo de 1983), escritor y filósofo estadounidense. Escribió diez libros y obtuvo la Medalla Presidencia de la Libertad en febrero de 1983. Su primer libro, The True Believer, publicado en 1951, es reconocido hoy como un clásico. Este libro, que Hoffer consideraba como su mejor trabajo, le dio reputación internacional.

40. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Organización y crecimiento familiar-empresarial. Gobernanza corporativa en la E.F.". En: Empresas Familiares: Visión latinoamericana, pp. 279-280.

41. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "Órganos de gobierno". En: Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación, p. 165.

42. Amat, Joan M. "El papel del Consejo de Administración y del Consejo de Familia durante el proceso generacional". En La sucesión en la Empresa Familiar, p. 77.

43. Trevinyo R. Rosa N. (2010). "Organización y crecimiento familiar-empresarial: Distinción entre administración, propiedad y gobierno en la Empresa Familiar". En: Empresas Familiares: Visión latinoamericana, p. 257.

44. Bernhoeft, R. (2010). "Sucesión y continuidad en América Latina". En: Empresas de Familia. Estrategias de éxito y permanencia, pp. 45-57.

45. Koenig Neil (2000). "Claves para el equilibrio entre empresa y familia". En: ¡No puedes despedirme; soy tu padre!, p. 17.

46. Amat, Joan M. (2004). "Marco de análisis de los problemas de la Empresa Familiar: El modelo de los cinco círculos". En: La continuidad de la Empresa Familiar, p. 35.

47. Gómez B., Gonzalo (2010). "Órganos de gobierno de la familia". En: ¿Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias empresarias perdurables, p. 153.

48. Belausteguigoitia, Imanol (2010). "Modelos conceptuales de la Empresa Familiar". En: Empresas Familiares. su dinámica, consolidación y equilibrio, p. 123.

49. Amat, Joan M. (2004). "Problemática ligada a la sucesión". En: La continuidad de la Empresa Familiar, p. 84.

50.Trevinyo R., Rosa N. (2010). "Organización y crecimiento familiar-empresarial: Profesionalización de la Empresa Familiar". En: Empresas Familiares: Visión latinoamericana, pp. 285-286.

51. Polanco, Z. (2009). La planificación. http://www.oocities.org/es/amyeluz/planificacion/t1.html

Dedicatoria

A mis padres, Martha Rosa y Roque Jesús, quienes me inculcaron la responsabilidad y el amor por el emprendimiento, el trabajo y el estudio.

A mi esposa Claudia por su incondicional apoyo, dedicación, comprensión, paciencia y aporte intelectual.

A mis hijas Pao, Manto y Majo, por sacrificar espacios de los que me apropié para prepararme, trabajar y realizar, además de la investigación en el MBA, este libro.

A mis hermanos por darme la oportunidad de hacer parte del negocio de la familia, lo que me permitió adquirir experiencia en una Empresa Familiar.

A todos aquellos que me orientaron en este objetivo: Ángela Padilla y Elizabeth Santafé, por encauzar el estilo literario; Carlos Eduardo Cobo, por su asesoría en el proceso de investigación; Carlos Cano, por sus aportes y anécdotas.

Autor:

Roque Pava Ospina

Empresas de familia. Herramientas para un cambio generacional exitoso

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