Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo Moreletii

Introducción

El transcurso de globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no trascienden extraños a las empresas de la región del Noroeste de México, tal que el análisis de competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por medio de la competitividad que es motor de la dinámica empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender las fronteras y posicionarse en mercados externos.

Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan sus ventajas comparativas a través de la adaptación de estrategias empresariales, innovación y desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología, capacitación de capital humano, entre otras estrategias.

La competitividad es un término concerniente. Quién es competitivo el día de hoy, tal vez mañana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad implica, mantenerse despierto y siempre activo.

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de competitividad global que muestre los indicadores de competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. (COCOMEX), y como objetivos secundarios:

• Determinar el Perfil Competitivo de la empresa COCOMEX en el periodo 2003.

• Determinar la Matriz de Ponderación de Competitividad de los determinantes (factores) que integran el Perfil Competitivo COCOMEX.

La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán.

Las hipótesis de investigación son las siguientes:

• El determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil Competitivo es el determinante genérico denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa".

• La empresa COCOMEX, además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles.

Las anteriores hipótesis son del tipo de hipótesis de constatación, a la cual también se les conoce como hipótesis de primer grado.

Antecedentes del marco teórico

Su desarrollo inicial se debió pues a los estudios iniciales que en materia comercial realizaron intelectuales europeos de la época, Las teorías de la competitividad han despertado la atención de los economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

1) Mercantilistas

La visión mercantilista de la competitividad concibe maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. El mercantilismo afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y lograrían esto exportando todo lo posible e importando tan poco como fuera posible.

2) Adam Smith

Según Adam Smith (Salvatore 1999), el comercio entre dos naciones está basado en la ventaja absoluta. Cuando una nación es más competitiva que otra en la producción de una mercancía, pero es menos eficiente que otra nación al producir una segunda mercancía, entonces ambas naciones pueden ganar si se especializan en la producción de la mercancía de su ventaja absoluta e intercambian parte de su producción con la otra nación, a cambio de la mercancía de su desventaja absoluta.

El imponer aranceles o impuestos a las importaciones, para limitarlas con el propósito de acumular oro y plata sólo sirve para empobrecer una nación. Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por las que un país podría ganar con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes existentes

• Mayor competencia

• La división del trabajo

• Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países

3) David Ricardo

En el modelo Ricardiano el trabajo es el único factor de producción, y los países difieren sólo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los países exportarán los bienes que su trabajo produce de forma relativamente más eficiente e importarán los bienes que su trabajo produce de forma relativamente más ineficiente, o sea que la pauta de producción de un país está determinada por la ventaja comparativa.

La teoría de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor producción en el bien en el que un país tiene una ventaja comparativa y al reducir la producción del otro bien..

David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Sólo hay dos países y dos mercancías

• Libre comercio

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nación, pero la inmovilidad entre las dos naciones

• Costos de producción constantes

• Ausencia de costos de transporte

• Ausencia de cambio tecnológico

4) Heckscher-Ohlin

El modelo Heckscher-Ohlin pronostica que si un país tiene una abundancia relativa de un factor ya sea de trabajo o capital, pues tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los países tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que están abundantemente dotados.

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Hay dos naciones (la nación 1 y la nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y dos factores de producción (trabajo y capital).

• Ambas naciones se sirven de la misma tecnología en la producción.

• La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas naciones.

• Ambas mercancías se producen con rendimientos constantes a escala en ambas naciones.

• Hay especialización incompleta de la producción en ambas naciones.

• Las preferencias son iguales en ambas naciones.

• Hay competencia perfecta en los mercados de mercancías y de factores en las dos naciones.

• Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nación, más no hay movilidad internacional de factores.

• No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del comercio internacional.

• Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones.

• El comercio internacional entre las dos naciones está equilibrado.

5) Michael Porter y Otros

el objetivo de Michael Porter (1998) era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica, en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analíticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

6) Conclusiones de los Antecedentes Históricos

Proverbialmente, la competencia de una nación se había explicado a través de la teoría clásica de ventajas comparativas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de producción.

Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva absoluta entre naciones productoras reside en los productores de aquel país que tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de una nación a aquellos sectores en donde es relativamente más productiva.

De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.

SECCION II.

Antecedentes conceptuales

1) Bases del análisis

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación.

La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.

Si no existiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la economía de una nación sería en gran medida independiente de lo que estuviera teniendo lugar en otras naciones. El comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. las importaciones al igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.

Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional. Un creciente nivel de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque las exportaciones generales estén creciendo lentamente.

2) Competitividad Global

El mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un país o empresa para generar más riqueza para su gente que sus competidores en los mercados mundiales.

El Índice de Competitividad para el Crecimiento mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de variables: ambiente macroeconómico, instituciones públicas, y tecnología; y éstos, a su vez, en subíndices.

El Índice de Competitividad para los Negocios evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios.

El Índice de Competitividad para los Negocios: comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores que se detallan en la sección siguiente.

SECCION III.

Análisis básico de competitividad

1) El Índice de Competitividad para los Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad de innovación, gasto en investigación y desarrollo, presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de orientación al consumidor, control de la distribución internacional, extensión de la política de marcas, confianza en la administración profesional, extensión de la compensación por incentivo, extensión de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnología extranjera.

• b) Ambiente Nacional de Negocios.

• i. Condiciones de Factores.

1) Infraestructura física: calidad de la infraestructura en general; calidad de la infraestructura férrea, portuaria, de transporte aéreo y de teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico; teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada 100 habitantes.

2) Infraestructura Administrativa: protección de los negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector público, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión de los trámites burocráticos.

3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de negocios, escuelas públicas y educación en matemática y ciencias.

4) Infraestructura tecnológica: patentes per cápita, disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de investigación científica, colaboración para la investigación entre la universidad y la industria, protección de la propiedad intelectual.

5) Mercados de capital: sofisticación del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local de valores.

• ii. Condiciones de la demanda: contoneo de los compradores, adopción de productos nuevos por parte de los consumidores, adquisición gubernamental de productos de tecnología avanzada, presencia de estándares regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la tecnología de la información, rigor de las regulaciones ambientales.

• iii. Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, disponibilidad local de maquinaria y de servicios especializados de investigación y capacitación, extensión de la colaboración en productos y procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad local de componentes y partes.

• iv. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas:

1) Incentivos: extensión de subsidios gubernamentales distorsivos, favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno, cooperación en las relaciones entre trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades corporativas.

2) Competencia: liberalización de barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local, extensión de los competidores de base local, efectividad de la política antimonopólica, descentralización de la actividad corporativa, costos de actividades ilegales de otras empresas, liberalización arancelaria.

2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD

La escuela de negocios suiza IMD publica anualmente un ranking de competitividad en el que 102 países se evalúan en función de cientos de criterios, haciendo uso de datos cuanti y cualitativos .

Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico: Economía Doméstica, Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional Legislación para los Negocios , Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral , Finanzas , Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

La tabla 1-1 muestra los índices de Competitividad global para México, conforme a la medición del Instituto de Dirección y Desarrollo (IMD) de Suiza.

Tabla 1-1 Ranking de Competitividad Global 2001-2003

Fuente: World Economic Forum: Global Competitiveness Report 2003.

SECCIÓN IV.

Determinantes de la ventaja competitiva local

se presentan cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional

• Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.

• Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

• Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.

• Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.

Las empresas logran ventaja competitiva cuando su asiento central permite y apoya la más rápida acumulación de activos y técnicas especializados. Las empresas obtienen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base central les permite una mejor información continua de las necesidades de productos y procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por donde han de orientar su actuación.

1) Primer Determinante.- Condiciones de los factores productivos

Porter (1990) define a los factores de producción, como a los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura.

Una nación exportará aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que está relativamente bien dotada (Porter 1998). Sin embargo determinadas desventajas al influir en la estrategia y la innovación, contribuyen frecuentemente al éxito competitivo continuo.

La necesidad de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra especializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, ya sea eliminándola o reduciéndola por medio de la innovación.

2) Segundo Determinante.- Condiciones de la demanda interior

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos:

• la composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador).

• la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y,

• los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación

a) Composición y calidad de la demanda interior

La demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador local. La composición de la demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador.

Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirán en otros sitios. Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores políticos o sociales de una nación presagien necesidades que acabarán por surgir en otros sitios.

b) Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda.

Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más modernas.

El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad.

La composición de la demanda interior es más importante que su tamaño, solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de las necesidades internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda al logro de algún tipo de ventaja.

c) Internacionalización de la demanda interior

La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inversiones.

Los atributos más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido para la inversión y la innovación, así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez más perfeccionados.

3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de apoyo

El tercer determinante genérico de la ventaja competitiva que en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

• a) La ventaja competitiva en sectores proveedores

La figura de una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo. El beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector.

• b) La ventaja competitiva en sectores conexos

El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes son aquellos auténticamente significativos para la innovación en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de compartir actividades críticas.

4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva (Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas internas (David 2003).

Las Fuerzas y Debilidades de la empresa en las áreas funcionales de Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información se tratarán en detalle en el capítulo cuatro.

SECCIÓN V.

Variables casualidad y gobierno

Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar las variables casualidad y gobierno integradas en el Diamante Porter, cuando éstas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.

1) El papel de la casualidad

Los hechos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). A continuación se mencionan algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva:

• Actos de pura invención.

• Importantes discontinuidades tecnológicas (por ejemplo, la biotecnología, la microelectrónica).

• Discontinuidades en los costos de los insumos, como las producidas por las crisis del petróleo.

• Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.

• Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.

• Decisiones de políticas de Gobiernos extranjeros.

• Guerras.

Los hechos casuales desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el "diamante"

2) El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del "diamante", el cual puede influir positivamente o negativamente , Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el "diamante " nacional.

CAPÍTULO II.

Marco teórico

El análisis es el punto crítico del pensamiento estratégico (Kenichi Ohmae 1988), así como el de las cinco fuerzas competitivas constituyen los elementos clave del marco teórico del análisis moderno de competitividad.

SECCION I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

• 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

• 2) La rivalidad entre los competidores. Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

• 3) Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

• 4) Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

• 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidirá el atractivo o ausencia de atractivo de cada uno (Rugman 1997). Esto le ayudará a determinar cómo y cuando introducir los cambios estratégicos

SECCION II. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

Esas tres estrategias genéricas fueron:

• 1) El liderazgo general en costos

• 2) La diferenciación

• 3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras.

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

3) Estrategia de enfoque

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

SECCIÓN III. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

• a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

• b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

• c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor como se presenta en el siguiente diagrama.

El sistema del valor

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

• a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

• b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

• c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Las cuatro etapas del desarrollo competitivo (factores de interacción)

Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan las fuentes características de ventaja de las empresas de un país en la competencia internacional y la naturaleza y extensión de los sectores y agrupamientos que tienen éxito internacionalmente.

Michael porter (1990) identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones, las cuales se muestran en la figura 2-5:

• a) Los factores (dotación) como impulsores de la economía

El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase desde el "diamante" de la competitividad, se encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los factores.

• b) La inversión como impulsora de la economía

En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.

Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan el auge de la competitividad nacional se caracterizan por la inversión en procesos de producción modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnología disponible en el mundo.

Los roles de los gobiernos que han probado ser exitosos en esta etapa se centran en áreas tales como la canalización de capital escaso hacia algunas industrias, la promoción de la toma de riesgos, la protección temporal para estimular la entrada de rivales domésticos y la construcción de facilidades de escala eficientes, y la promoción de exportaciones.

• c) La innovación como impulsora de la economía

En la fase de innovación, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. Como se muestra en la figura 2-6 todos los determinantes están en funcionamiento y sus interacciones son muy intensas.

A continuación se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter, considerando los factores (dotación), la inversión y la innovación como impulsores de la economía

• d) La riqueza como impulsora de la economía

Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental .

Un síntoma que puede acompañar al desplazamiento hacia la etapa impulsada por la riqueza es la proliferación de las fusiones y adquisiciones, las compañías que cuentan con un flujo de tesorería superior a sus necesidades internas buscan la forma de experimentar un rápido crecimiento sin correr los riesgos propios de poner en marcha nuevas empresa. Las fusiones también pueden ser reflejo de un creciente deseo de reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones crean la ilusión de progreso sin la creación de nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la ventaja competitiva en las empresas existentes.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a la competencia en precios.

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad (Doryan et al 1999),