Modelo de competitividad, industria piel de cocodrilo Moreletii (página 2)

Tabla Etapas del Desarrollo Competitivo

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La industria de un país avanza a través de las tres primeras etapas porque existen fuerzas que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a la industria para que las busque y las obtenga.

SECCION V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores locales)

Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al "diamante".

Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una única progresión. El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.

La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto principal.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión. La capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y aun así avanzar rápidamente requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de sí un legado de recursos humanos, instituciones educativas y demás.

La prosperidad económica tenderá a aumentar a medida que el país progrese a través de las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a una creciente productividad nacional.

Donde la abundancia de recursos es suficientemente grande, el país puede pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza. Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto, no proporciona una base firme para un crecimiento sostenido de la productividad o para la expansión de la gama de sectores de éxito internacional.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

A continuidad se describe el criterio de evaluación de la competitividad del Diamante Nacional de Michael Porter implementado en la empresa (www.espanol.geocities.com).

La afiliación de los iniciaciones de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la certeza con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre concreto y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

1) Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

2) Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

3) Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

4) Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

A continuación se listan los diez principios de competitividad y su utilidad respectiva:

SECCION VII. MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD

Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desplegaron el concepto de Competitividad Sistémica en contraste directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de Competitividad Sistémica está integrado por los niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

Tomando el concepto de Competitividad sistémica, en que ésta se realiza a través de la interacción conjunta de los niveles analíticos micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo nombraría "Diamante de Competitividad Sistémica".

De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado "La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México", el país está reprobado en competitividad sistémica y esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial.

El mencionado autor realiza una crítica al economista Paul Krugman de su artículo "Competitividad: una obsesión peligrosa", en donde Krugman (1997) dice que las ideas sobre la competitividad están mal planteadas y mal enfocadas porque finalmente: 1) son las empresas las que realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2) hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en los cuales no está de acuerdo René Villarreal, pues competitividad es diferente a productividad y el entorno es determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de competitividad sistémica de la empresa y de desarrollo del país con visión nacional, estatal y regional y de cluster-empresas, no es posible sustentar la competitividad a mediano plazo.

Referente a la mencionada crítica considero que la productividad es el factor fundamental para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y más específicamente a nivel de competitividad nación que a empresa.

En este capítulo se trata el análisis del Marco Teórico, el cual describe los factores externos e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la competitividad; y mas allá de la competitividad.

Referente a la evaluación de los factores externos en las empresas, se explica el modelo de las Cinco fuerzas competitivas.

En la evaluación de factores internos de las empresas se examina el modelo de las Tres Estrategias Genéricas y la Cadena de Valor.

En el tema del Desarrollo de la Ventaja Competitiva se estudian las cuatro etapas del desarrollo competitivo .Con respecto a las etapas de la evolución de la competitividad en las empresa, se explican las cuatro etapas de medición en competitividad.

Finalmente se trata el tema de más allá de la competitividad (competitividad sistémica).

En el siguiente capítulo se realiza una aplicación real del análisis y marco teórico de Competitividad de Porter a la empresa COCOMEX.

CAPÍTULO III.

Aplicación del modelo de porter a Cocomex

SECCIÓN I. ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii.

El origen de la empresa COCOMEX es debido a la disolución y liquidación de la empresa Cocodrilos de Sinaloa, S.A., la cual se constituyó el 16 de Marzo de 1988 como persona moral.

El giro de la empresa COCOMEX corresponde al sector agropecuario del área acuícola y está considerada como una pequeña empresa por su número de empleados. Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 25 personas.

La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:

• 1. Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.

• 2. Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa.

La granja por estar ubicada a 20 km. , de la Ciudad de Culiacán y cercana de las fuentes de materia prima, abastecimiento de agua dulce, energía eléctrica, medios

de transporte, y alejada de asentamientos humanos densamente poblados se puede decir que está estratégicamente ubicada de acuerdo a los factores de localización de plantas industriales (Velázquez 1996).

Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano:

Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano)

La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo moreletii otras dos especies de cocodrilianos los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán".

COCOMEX, inició el sacrificio de animales y producción de pieles en 1996 y obtuvo el certificado CITES (Convención internacional para el comercio de las especies de fauna y flora en peligro de extinción) en julio de 1996, permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende su comercialización a los mercados internacionales.

La empresa comercializa los siguientes productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

Para una descripción completa de los productos que comercializa la empresa COCOMEX, ver el Anexo 1.

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX

A continuación se describe la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos

la asociación de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos , factores avanzados y factores especializados

Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio), así como también obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro internacional CITES para la operación de su criadero, ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente pieles, de legal procedencia provenientes de la especie Crocodylus moreletii.

A continuación se muestran los criaderos de cocodrilo moreletti en el país, así como también la población de animales en mencionados criaderos (ver figura 3-1 y tabla 3-2):

Criaderos de Cocodrilo moreletii en la República Mexicana

Criaderos de la especie Crocodylus Moreletii

Fuente:Dirección general de vida silvestre. SEMARNAT 2003

2) Condiciones de la demanda

A continuación se describe las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

• a) Composición y calidad de la demanda interior

La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta.

La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

*La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii

Actualmente el comprador mexicano es un comprador más entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

• b) Internacionalización de la demanda interior

Las formas per se de la piel moreletii han tenido tolerancia en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado (no incluye la bota vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que los platillos preparados con carne de cocodrilo, son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados internacionales, ya que se requieren cantidades de 3,000-4,000 kg. aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España.

3) Sectores conexos y de apoyo

Las manufacturas de pieles curtidas de caimán , avestruz y tiburón están cooperando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

La siguiente figura esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

La piel de cocodrilo moreletii procedente de la granja de COCOMEX, contribuye a la manufactura de botas de vestir, botas vaqueras y marroquinería, para su comercialización al mercado nacional e internacional (por ejemplo: las empresas de las marcas Botas Cuadra y Botas Montana utilizan piel curtida moreletii procedente de la granja COCOMEX).

Figura 3-2 Sectores Mexicanos proveedores del sector del calzado que han conseguido éxito internacional

• a) La ventaja competitiva en sectores conexos

Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas de piel exótica, etc.) , como se observa en la figura siguiente

La piel de cocodrilo moreletii de la granja COCOMEX, contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente en calzado y prendas de vestir entre otros servicios complementarios. También contribuye significativamente a la innovación en los sectores conexos antes mencionados por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de cocodrilo de la especie moreletii.

Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al desarrollo competitivo de COCOMEX , debido a que estos sectores al comercializar sus productos (calzado, vestuario y marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional, jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX. El gobierno federal ha implementado un programa de competitividad para la industria del cuero y el calzado, lo cual contribuirá a incrementar la demanda de piel de cocodrilo del mencionado sector. http://www.economia.gob.mx

Figura 3-3 Sectores mexicanos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En éste determinante genérico de la ventaja competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.

La evaluación externa se describirá en la sección IV y una parte de la evaluación interna (estrategias genéricas, análisis de la cadena de valor) se describirá en la sección V. La evaluación interna de las áreas funcionales de Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de la Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental y Sistemas de Información se tratarán al detalle en el Capítulo siguiente.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

A continuidad se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda mundial

• Ciclos económicos nacionales y mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture ).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).

• Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.

• Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").

• Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo).

• Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético).

• Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).

En la figura se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno. Debido a la importancia de la variable Gobierno para COCOMEX, ésta variable es considerada como parte integral de los vértices del Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del índice de competitividad se toma como un determinante más en el modelo del Diamante Nacional de Porter.

SECCIÓN IV. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

A continuación se enuncian los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada.

A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a que tiene economías de escala, tiene un Join Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con permisos gubernamentales para la crianza y comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y para el corte de carne), se requiere de 3-5 años en obtener la curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis años aproximadamente para la obtención de ingresos por comercialización de la piel y carne del cocodrilo.

2) Rivalidad entre los competidores.

Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida.

Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. La curva de aprendizaje en conjunto con las economías de escala le ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado, debido a unos costos más bajos y por ende tener recursos frescos para inversión en tecnologías e instalaciones productivas. Los costos de almacenamiento son altos, ya que se requieren cuartos fríos para conservar la piel salada cruda y la carne en buenas condiciones (alto costo de energía eléctrica), también se requieren activos especializados en la producción que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.

3) Poder de negociación de los proveedores

Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor.

A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores: a los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el volumen de pieles que se envían al curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de venta. Con respecto a la compra de materia prima, por el tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría conseguir mejores precios que su competidor.

4) Poder de negociación de los compradores

Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra.

Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano. El comprador usualmente no cuenta con información sobre la demanda y precios de mercado reales lo cual disminuye su poder de negociación.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán , y productos sintéticos.

A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii.

SECCIÓN V. EVALUACIÓN INTERNA

La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información); éstas últimas son tratadas al detalle en el Capítulo siguiente.

1) Estrategias Genéricas

La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado

A continuación se muestra la cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo

Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el caso de la empresa lo amerite.

A continuación se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin, de acuerdo a cálculos del autor de la presente tesis.

• a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):

Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%

Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación de las instalaciones productivas en su primera etapa de expansión de capacidad instalada).

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

• b) Cadena de Valor Agregado por producto:

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

• c) Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado nacional:

Nota: Se considera un tamaño de 30-34 cm.

SECCIÓN VI. Etapas del desarrollo competitivo.

Referente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones tratadas en el Capitulo II sección IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

Figura Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:

• El hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.

• COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.

• Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio.

• Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo.

• También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla ):

Tabla Etapas del desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX

Nota: no se encuentran incluidos la etapa impulsada por la riqueza y el determinante genérico Sectores Conexos y de Apoyo.

CAPÍTULO IV.

Análisis

SECCIÓN I. IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

En el análisis de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las técnicas de la matriz del perfil competitivo y matriz de ponderación de factores.1) Matriz del Perfil Competitivo

En la determinación del Perfil Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).

En la columna de Competitividad COCOMEX, se registra la competitividad obtenida para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX, éstas se obtienen de la Matriz de Ponderación de los determinantes que conforman el Diamante. La evaluación global máxima posible es 4, de tal forma que entre más cercana esté la evaluación de la empresa al máximo de 4, es más competitiva.

2) Matriz de Ponderación de Factores

En la elaboración de la Matriz ponderada del determinante, se implementó el siguiente procedimiento:

• En la primera columna se registran los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si es necesario se adicionan sub-factores a cada factor de los determinantes del Diamante.

• En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.

• En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003), se muestra a continuación:

• Se realizaron cuestionarios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa. Una vez logrado los cuestionarios con sus respectivas respuestas para cada una de las áreas analizadas, se comenzó a su valoración correspondiente en conjunto con los funcionarios de la empresa y a registrar la calificación obtenida en la columna antes mencionada.

• Una vez que se fija la calificación, se comienza a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, logrado la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante examinado.

• En las dos últimas columnas se chequean la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para lograr la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está integrada de la siguiente manera:

Sección II. Análisis de resultados

En esta se observa el perfil competitivo del diamante COCOMEX, el cual se encuentra integrado por cinco determinantes

• El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

• El determinante Condiciones de la Demanda es catalogado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

• El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, abarca los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

• El determinante Gobierno se forma por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

• Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está fijado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

1) Condición de los factores

En esta se muestra una competitividad de 2.9, la empresa en los factores básicos no tiene la probabilidad de hacer grandes cosas para poder multiplicar la competitividad debido a que necesita la intervención del gobierno estatal y federal.

2) Condiciones de demanda

Se puede percibir que la empresa posee una competitividad de 2.80, la evaluación del factor internacional de la demanda interior es baja debido a que el Sector Conexo apenas ha empezado sus exportaciones de productos de piel de cocodrilo al mercado internacional. Además el referido sector necesita desarrollar una calidad similar a los mercados de Francia e Italia.

3) Sectores conexos y de apoyo:

En este sector tiene una competitividad de 3.00, esta evaluación es muy buena para la empresa ya que debido a esta competitividad atrae la demanda de los productos COCOMEX.

4) Gobierno

En la matriz de ponderación tiene gran competitividad lo cual se evidencia con un valor de 3.25 que cabe destacar es la cifra más alta en lo que a competitividad se refiere.

5) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

En esta se muestra una competitividad de 2.81 la cual se encuentra de un rango relativamente bueno comparándolo con los demás valores, es fundamental destacar que el factor de contabilidad y finanzas muestra un bajo desempeño en competitividad (un 50% de la competitividad ideal).

a) Planeación estratégica:

En esta área se tiene una competitividad de 2.60, respecto a esto no se emite ningún documento mediante el cual quede plasmado el plan estratégico de la empresa, y tampoco involucra al personal de las áreas que deben implementarse.

b) Producción:

En el área de producción se muestra una competitividad de 2.90, mas sin embargo el factor de mantenimiento preventivo presenta una competitividad equivalente de 0.50 lo cual muestra el 50% de la competitividad ideal debido a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones., etc. y un programa de mantenimiento preventivo.

c) Aseguramiento de la calidad:

En esta la empresa muestra una competitividad de 3.00 se percibe que las normas de calidad para todos los productos de la empresa no están debidamente documentadas y no son aplicadas por las personas responsables de su cumplimiento.

d) Comercialización:

En el área de comercialización se muestra una competitividad de 2.92 se evidencia que la competitividad del mercado nacional es más alto que el mercado de exportación.

Esta área se subdivide en dos etapas que son las siguientes:

i.- Mercado nacional

ii.- Mercado de exportación

e) Contabilidad y finanzas:

En esta área COCOMEX muestra una competitividad de 2.00, mediante la cual se encuentra reflejada un 50% de la competitividad ideal, la cual se debe específicamente al desempaño bajo de los factores de costos y administración financiera.

f) Recursos humanos:

En esta área de recursos humanos se evidencia una competitividad de 3.00 pero es importante destacar que la empresa no cuenta con un buen programa de capacitación de promoción personal.

g) Gestión ambiental:

En esta área se posee una competitividad de 3.20 pero sin embargo en el factor administrativo del desperdicio; la empresa requiere de una mayor eficiencia en sus procesos o la aplicación de nuevas tecnologías que permitan reducir los productos contaminantes y desperdicios.

h) Sistemas de información:

En esta área se posee una competitividad de 2.95, esto principalmente debido al desempeño obtenido en el factor contabilidad y finanzas de 1.08 el cual representa un 60% de la competitividad ideal. Esta área A su vez se divide en dos factores que son los siguientes:

i.- manejo de animales e inventarios:

En este factor de la empresa se presenta una evaluación de competitividad de 3.40, de acuerdo a esto la empresa es competitiva en lo que se refiere a este grupo de sub-factores.

ii.- contabilidad y finanzas:

En el área de sistemas de información del sub-factor contabilidad y finanzas se tiene una evaluación de 2.40 la cual representa que la empresa no es competitiva en este ámbito de sub-factores.

CAPÍTULO V.

Conclusiones y recomendaciones

La aplicación del marco teórico Porter a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva microeconómica.

La microeconomía es una rama de la economía que estudia el comportamiento de unidades económicas individuales, como pueden ser individuos, familias y empresas, y el funcionamiento de los mercados en los cuales ellos operan. La definición más clásica de microeconomía dice que la microeconomía es la parte de la economía que estudia la asignación de los recursos escasos entre finalidades alternativas.

Es usual considerar a la microeconomía la rama opuesta a la macroeconomía, ya que mientras la microeconomía analiza el comportamiento de agentes individuales, como personas, familias, y firmas, la macroeconomía tiene como objeto de estudio a agregados, como el conjunto de familias de un país, o el conjunto de empresas de un país.

Las categorías genéricas en factores avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser líder y competitiva en el sector (las categorías referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX).

Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de piel está sujeto a la demanda del mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con respecto al mercado nacional.

El Diamante COCOMEX está integrado por cinco determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales del "Diamante Nacional Porter". Los determinantes que integran el Diamante COCOMEX son:

1) Condiciones de los Factores

2) Condiciones de la Demanda

3) Sectores Conexos y de Apoyo

4) Gobierno y

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa.

En el análisis de los determinantes del Diamante COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX. Los mencionados análisis muestran que los factores avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad de la empresa.

La empresa debe reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los factores de las restantes áreas funcionales de la empresa coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación competitiva aceptable).

La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa impulsada por los factores y etapa impulsada por la inversión), iniciando la etapa de la Innovación (desarrollo de tecnología propia); sin embargo para consolidar ésta etapa se requiere que la empresa continué realizando inversiones en su sistema de producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos técnicos pudiera conseguirlos a través del programa del gobierno federal "Política Económica para la Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está considerado como un sector estratégico para el desarrollo de la competitividad del país.

La empresa ha rebasado los parámetros de densidad óptima de población de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad óptimas de población de animales en cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por más de dos años para obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la productividad y por ende la competitividad.

Se recomienda que la empresa COCOMEX comience a prospectar alianzas con industrias manufactureras de producto terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas italianas, que son las que producen con una calidad superior requerida por los mercados internacionales.

Autor:

Gabriela pereira

Luis rondón

Mizrraim La Rosa

Enviado por:

PROF.: MSc. Ing. TURMERO IVÁN

PUERTO ORDAZ, 11 DE ABRIL 2014