Bases conceptuales sobre la gestión del servicio buffet en la restauración

El escenario en el que se desenvuelve la actividad empresarial en la actualidad, caracterizada por importantes cambios acaecidos en el entorno y en la propia organización encaminada hacia la búsqueda de su adaptación al mismo, demanda del perfeccionamiento, cada vez más profundo, de la gestión de las organizaciones como forma para alcanzar el éxito.

"La gestión es una ciencia empírica antigua. Dentro de sus fundadores, puede citarse al francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonés Shibusawa, y los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. En la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para todos, algo que se podía aprender y enseñar…Otro aporte considerable fue la trilogía de libros que Drucker publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) – mostrando que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el "ejecutivo" como ya en 1938 lo denominara Chester Barnard)" (Nascimento, 2004).

En esta etapa de enriquecimiento, los términos gestión, dirección o administración, se resumen, en cuanto a esencia, contenido y enfoque funcional, a lo planteado años más tarde por Fayol (1973), en su obra "Administración Industrial y General", cuando definiera el proceso de dirección como: "planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar"; identificándose como las funciones básicas: planificar, organizar y controlar.

Restrepo (2004) sintetiza que, tanto en esencia como en la traducción del término en este período, "para muchos autores, los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término management es traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia". Estos temas fueron tratados además por diversos autores, tales como; Koontz (1990), Uribe (1997) y Koontz y Weirhrich (1998). Albright (1990), proponía diferencias básicas en el tratamiento de los términos de administración, gerencia, dirección y gestión. Para el autor, "La Administración es un proceso que incluye cuatro aspectos principales: Planificación, Organización, Dirección y Control, los cuales son aplicados por los administradores para un adecuado uso de los recursos de la organización (humanos, financieros, tecnológicos, materiales y de información). Estos recursos son los utilizados en todas las actividades de trabajo".

"La Gerencia es el estudio o profesionalización, por parte de los jefes, para convertirse en gerentes, los cuales son, principalmente administradores, es decir, que aplican la administración de recursos, por lo que la dirección forma parte de sus responsabilidades".

"La Dirección está orientada a mejorar los niveles de desempeño del capital humano y el control se emplea para verificar el uso eficiente de los recursos financieros, tecnológicos, materiales y de información, requeridos por las operaciones empresariales u organizacionales".

"La Gestión, por otra parte, corresponde al nivel de logro de metas, objetivos y resultados, contemplados en la Planificación Estratégica, en la cual están involucrados todos los recursos de la empresa u organización".

A finales de la década de los 90 e inicios del siglo XXI investigadores plantearon que a pesar de la esencia común a los tres conceptos, se le da un alcance diferente a la administración, la dirección y la gestión (Mora, 1990; Betancourt, 2000; Uribe, 2001; Reyes, 2002 y Tripier, 2003). A la dirección se le concede una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de lo existente o de lo funcional.

Uribe (2001) defiende esa concepción de dirección; la define como "El manejo estratégico de la organización". En esa concepción, al director le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y la conservación.

Reyes (2002) mantiene que la variedad de matices alrededor de estos términos se debe, fundamentalmente, a: "la búsqueda del vocablo más adecuado para trasplantar el término management a la lengua española y, al tipo de organización en el que se utilice, teniendo en cuenta si tiene o no ánimo de lucro…El problema radica, no sólo en qué término es el más correcto, sino en la asignación clara de un conjunto de funciones a cada concepto".

Más recientemente en el glosario del Centro Universitario de Desarrollo (CINDA (2007)), por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.

Mora (1990), experta en gestión curricular, planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional y el funcional. En el primer caso, la gestión es vista como sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". El nivel funcional contempla una connotación más actualizada donde la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización". En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.

El liderazgo puede ser entendido según Cuesta (2002) "no sólo como determinada actitud o inteligencia racional sino también como actitud o inteligencia emocional". En este sentido hay dos rasgos que devienen condiciones para el éxito del liderazgo:

1. Identificación o compromiso de las personas con el proyecto empresarial expresado en una clara visión de futuro y la acreditación de su visibilidad.

2. Identificación de las personas con el sistema flexible de valores y normas de funcionamiento de esa empresa; o lo que igual, el compromiso o implicación de la gente con la gestión.

El concepto de gestión aplicado a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa (Fayol, 1973; Fisher, 2003 y Cuevas, 2007). La primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar provechosos para la

empresa; la segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es la organización donde se agruparán todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados positivos.

La dirección de la empresa, en base al concepto de gestión, implica un muy elevado nivel de comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir del objetivo de crear un buen ambiente de trabajo y así aumentar la eficacia de los empleados, aumentando la rentabilidad de la empresa. El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

Especialistas consideran que una etapa posterior al control es la de mejora, es decir, la manera de actuar a partir de la propuesta de soluciones para corregir una desviación o planificar la actividad en un estadio superior (Walton, 1986; Deming, 1989; Govindarajan y Shank, 2002; Zamuriano, 2005 y Normas ISO 9001:2008). Este criterio se apoya en el ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PHVA), y consiste en una secuencia lógica de cuatro etapas, que se podría ver como una rueda que gira en busca de la perfección y no se detiene nunca, asumida por Deming en forma de espiral tal como se refleja en la figura 1.

Figura 1 Espiral de la mejora continua

Fuente: Elaboración propia a partir de Deming (1989)

Los análisis realizados en torno a la evolución del concepto de gestión nos han permitido constatar los elementos siguientes:

• La traducción del término management se refiere a administración, dirección y gestión, y que, esta última acepción es la más usada, destacándose autores tales Koontz (1990), Uribe (1997) y Weirhrich (1998);

• Se evidencian dos enfoques con respecto a los conceptos de gestión: uno que asume administración, dirección y gestión como conceptos sinónimos y otro, representado por Albright, que los asume como conceptos independientes y donde la gestión es el más abarcador de los tres;

• El liderazgo como principio de la gestión, que se asume por primera vez a partir de lo enunciado por Mora (1990);

• Finalmente, autores como Govindarajan y Zamuriano (2002) asumen la mejora como una de las funciones de la gestión a partir de la Espiral de Deming.

En correspondencia con los objetivos de la investigación, se asume la gestión como un concepto independiente y más abarcador, viéndola como la acción de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos; algo así como el balance entre la eficiencia y la eficacia defendiendo el papel importante del liderazgo en la gestión de cualquier actividad, imputándole el atributo de negociador de nuevos valores y significados, de nuevas motivaciones y expectativas en los trabajadores, a partir del conocimiento de las habilidades de los operarios, las tendencias tecnológicas y la forma de cómo estructurar los procedimientos internos.

Así mismo, se considera que las funciones claves para lograr una gestión eficiente son: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar y Mejorar.

Gestión de la restauración

La actividad de restauración se puede resumir como la conversión de los factores de producción (alimentos, capital, trabajo) mediante la producción y el servicio, en productos solicitados por un cliente que busca el consumo, la satisfacción y el bienestar (Cañizal, 1996).

Debe verse como un sistema que se compone de tres elementos (Gómez, 2006):

1. Los bienes materiales. Están constituidos por los alimentos en sí, lo constituyen tanto el elemento principal de cada plato como el acompañante. Su calidad depende de la materia prima empleada y del conjunto de procesos que tienen lugar en la actividad de restauración, y que contribuyen a la calidad de la oferta.

2. Los atributos del producto. Están determinados por los elementos que acompañan a los alimentos, los cuales pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla) y de servicio (amabilidad del empleado, profesionalidad).

3. La extensión del producto. Es el conjunto de satisfacciones que presenta el cliente como resultado de la calidad de la oferta y el servicio recibido. Depende del trato que se recibe, del menú, ambientación del salón. Es un elemento que permite valorar de manera general como se siente el cliente en el restaurante. La restauración tiene entre sus objetivos básicos satisfacer los gustos y preferencia de los clientes y dar placer; es un servicio de obligado consumo, por lo que no se puede dejar a un lado el desarrollo del mismo, si se tiene en cuenta que el cliente del siglo XXl es cada día más exigente y sus necesidades y expectativas son cada vez mayores.

A lo anterior se suma el hecho de que la actividad de restauración es compleja, más aún si se desea brindar un servicio eficiente y a la vez que origine ganancias, por lo que se hace necesario una gestión con objetivos claramente definidos y la importancia de contar con personal calificado, comprometido con la labor que realiza.

Hay que tener en cuenta que en la actividad de la Restauración convergen dos elementos importantes: la transformación de productos para la elaboración de la oferta y la prestación del servicio, los cuales constituyen procesos claves ya que son percibidos por el cliente y son la razón de ser de la organización (Espinosa, 2010).

En el primer caso se hace necesario contar con materias primas, que cumplan con especificaciones de compra, tecnologías y equipamientos, que garanticen la calidad de los productos, disponer de un personal capacitado con ideas innovadoras y elaborar la oferta de manera que el negocio resulte rentable.

El segundo caso, prestación del servicio, tiene una connotación especial, por las características propias de los servicios, y por la incidencia que estos tienen en la satisfacción del cliente. Si no funcionan correctamente, resultarán ineficaces e inútiles todos los esfuerzos materiales que se hagan.

En ambos casos la gestión de los Recursos Humanos es sumamente importante, e implica acciones encaminadas a lograr que los trabajadores laboren con entusiasmo, estén debidamente informados, capacitados y sobre todo sensibilizados con la necesidad de innovar y ofrecer servicios de excelencia, que satisfagan las expectativas de los clientes.

El desarrollo de la actividad de Restauración ha originado que, en función de las necesidades de los clientes, pueden existir diferentes tipos, modalidades y estilos de servicios. Sus denominaciones en Cuba han sido objeto de discrepancias y contradicciones, sobre todo a partir de la última década del recién finalizado siglo XX que, con el auge de la actividad turística, confluyeron diversas tendencias introducidas por la asesoría europea.

No obstante se distinguen, como más generalizados y reconocidos de igual manera por todos los que laboran en la actividad, el servicio a la carta, que según refiere la NC 126:2001 pueden ser Internacional, Especializado y/o Temático, y el servicio buffet, este último considerado muy atractivo.

Servicio buffet

Múltiples conceptos han sido escritos sobre este término, Susaeta (1989), Cerra (1993), Gallego (1994), Reynoso (2000) y González y Tolón (2002), pero en general puede plantearse que en el servicio buffet los productos se exponen en mesas "calientes y frías" para libre consumo del cliente, e incluso, algunos platos se realizan in situ.

Reynoso (2000), consideró a Suecia como el país de origen en las presentaciones del servicio buffet, donde se alcanzó una forma definida a finales del siglo XIX, aunque su existencia data del siglo XVI. El desarrollo de los recursos técnicos, humanos y materiales han hecho que varíe mucho de sus formas originales, llegando a ser lo que se conoce hoy día como mesa buffet.

Para Gallegob (2002), el ahorro económico que se obtiene en este tipo de servicio constituye otra gran ventaja, si se realiza una planificación correcta de la oferta y se administran de manera adecuada los costos.

Al decir de Marrero (2008), el éxito del servicio buffet se debe fundamentalmente a:

1. Rapidez en el servicio.

2. Mayor posibilidad de elección por parte del cliente.

3. La cantidad y variedad de comida que puede ofrecerse al cliente es superior a las posibilidades del servicio tradicional.

4. Facilidad para la identificación de la comida.

5. Posibilidad del cliente de comer a voluntad.

6. Mayor atractivo visual de la comida.

7. Marcada tendencia a mejorar aspectos como la presentación y la decoración del mueble y la comida.

8. Incorporación de equipamiento al mueble buffet con el objetivo de mantener la comida en óptimas condiciones.

En Cuba la mayoría de los productos turísticos hoteleros se venden en forma de paquete, los que contienen un conjunto de servicios que se cobran por un monto total, dentro de los que se incluyen los servicios gastronómicos o pensión alimenticia (concepto de cargo que recoge los tres servicios de manutención: desayuno, almuerzo y cena bajo un solo importe). Este, a su vez, utiliza con frecuencia la modalidad de restaurantes- buffet por su mayor fluidez en la atención a grupos de turistas y por las ventajas que para el cliente presenta poder combinar su propio menú.

Clasificación del servicio Buffet

En la literatura se reportan diversas formas de clasificar el servicio buffet según los puntos de vista de cada autor, siendo la más generalizada la que se realiza en función de la hora en que se brinda el servicio, o sea, se refiere al evento del día en que se realiza el proceso de alimentación. En este sentido se denominan:

Ø Buffet desayuno: Es el más generalizado en los hoteles tanto vacacionales como de ciudad por dos motivos principales: por un lado agiliza un servicio que suele concentrarse en una pequeña franja horaria, y por otro, reduce el servicio de habitación, ya que da la posibilidad de escoger y anima a muchos clientes hacer uso del restaurante. Los ingredientes típicos son frutas naturales, tartas variadas, flanes, zumos, mermeladas, mantequilla, bollería, cereales, huevos (en distintas especialidades), fiambres diversos, yogures y quesos.

Ø El brunch: Es un término americano (breakfast y lunch). Intermedio entre desayuno y almuerzo, que consiste en un buffet de desayuno complementado con platos más habituales de los almuerzos (carnes, pescados, pastas y arroces).

Ø Buffet de almuerzo o cena: La variedad gastronómica puede ser muy amplia pero se manifiesta una tendencia a platos sencillos y cocina no muy elaborada de fácil conservación. Normalmente, las bebidas se ofrecen y se sirven en la mesa al cliente.

Esta clasificación se tiene en cuenta cuando se van a elaborar los estándares del buffet, por parte de las cadenas o grupos hoteleros.

Programación del menú

La programación del menú es la tarea más importante a desarrollar en la planificación del buffet, debe estar dirigida a lograr el cumplimiento de los objetivos básicos siguientes (Reyes, 2006).

1. Satisfacer las necesidades nutricionales y las demandas de los consumidores.

2. Reducir el gasto de operaciones del establecimiento.

La selección de los platos a exponer se realiza de forma previa. En esta deben participar el maître, el jefe de cocina y el comercial del establecimiento. La selección se realiza atendiendo a factores como: el precio de la materia prima, época del año, tipo de mercado y cantidades de clientes.

El menú determina los requerimientos de abastecimiento de materias primas y de equipos para el almacenaje, la producción, la distribución, los servicios de alimentos y el nivel de aprovechamiento de la capacidad de producción y servicio instalados, la productividad del trabajo, el grado de especialización, cooperación y los costos en que se incurre (Espinosa, 2010).

Reyes (2006), refiriéndose al buffet planteó que el menú cíclico cambiante es aquel que se adaptará más fácilmente a las condiciones reales del país, y a la vez contribuirá a la imagen de la variedad del menú. Este consiste en realizar un ciclo menú para un número determinado de días, dado por la estancia media de los turistas, al que se le irán incluyendo ideas nuevas y podrán realizársele cambios según sea necesario.

Este menú permite que se administre mejor el control de los alimentos, de esta forma, se pueden hacer los cambios pertinentes para no desperdiciar alimentos, esto ayuda a reducir las mermas y/o desperdicios, que a veces es difícil de determinar en un menú regular. La calidad, el costo y el precio deben estar estrechamente vinculados en dicho menú.

Kotler (2003), planteó la necesidad de tener en cuenta que la base de los volúmenes de venta en el turismo en general, y en el servicio buffet en particular, está en la repitencia y esta se da solamente cuando existe satisfacción del cliente, relacionando los precios y la calidad del producto y del servicio.

El servicio buffet, como otras actividades de la hotelería, es un reto para el profesional.

Es imprescindible una correcta gestión de los procesos que intervienen, una relación beneficiosa con los proveedores, un correcta planificación de la oferta, lograr rendimientos elevados durante la elaboración del menú y sobre todo que el negocio resulte rentable, logrando calidad, y satisfacción de clientes (Rivera, 2006).

Gestión de las mercancías en el servicio buffet

Como ya se mencionó, la mayoría de los establecimientos que brindan servicios de alimentos y bebidas emplean el servicio buffet no solo para satisfacer las demandas y necesidades de los clientes actuales, sino como una estrategia para reducir los costos de su empresa, lo cual es válido siempre que la calidad y variedad de los productos no afecten la percepción de los consumidores.

Los principales objetivos de la gestión de las mercancías en el servicio buffet son (Rivera, 2006):

Ø Garantizar el buen funcionamiento de los procesos compra, recepción, almacenamiento y elaboración con un enfoque sistémico y con la participación activa del personal.

Ø Lograr la comunicación interna y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores, directivos y trabajadores en general.

Ø Enfocarse al cliente y satisfacer sus expectativas.

Ø Analizar los ingresos y los costos en relación con las operaciones de alimentos y bebidas. Generalmente el análisis de los ingresos es por unidad de venta e incluye aspectos como el volumen de ventas, el número de clientes servidos, el gasto medio por clientes, mientras que el análisis de los costos incluye los costos en alimentos y bebidas por departamentos, costo de personal y costo unitario por plato del menú.

Ø Establecer estándares, mediante la documentación necesaria, dentro de la cual se encuentra el manual de procedimientos al alcance de los empleados, en el que se indican las formas de realizar las distintas tareas en el establecimiento.

Ø Contar con una información fiable sobre los costos de alimentos y bebidas con los que se puedan determinar los precios que aseguren el beneficio esperado.

Ø Evitar al máximo los desperdicios para lograr un nivel de resultados positivos. Un sistema efectivo de control permite evitar el gasto producido por un incorrecto uso de las recetas estándar o por una preparación en exceso.

Ø Aportar a la alta dirección una información veraz sobre los resultados de la venta diaria de cada oferta.

Por las características que posee el buffet, su gestión se diferencia con el servicio a la carta, en que las normas de servir no son exactas, por la libertad del cliente al servirse.

En tanto en el servicio a la carta existe la ficha técnica de cada platillo con las cantidades definidas exactamente por comensal, en el buffet hay que estimar el total de alimentos que se ofertarán basado en la cantidad y características del cliente. Los ingresos definidos en ambos casos no tienen la misma correlación de consumo por clientes, por ende, un buffet mal calculado puede provocar quejas de los clientes o pérdidas para la empresa por sobrecostos (Fernández y Escalona, 2008).

Para gestionar las mercancías en el servicio buffet es indispensable conjugar dos factores importantes: la vigilancia sobre los costos y la calidad del servicio. Para eso es necesario el recuento físico de los inventarios y una planificación adecuada del menú, teniendo en cuenta la preferencia de los clientes y el costo de las mercancías.

Autores como Rochat (2001), Gallegoa (2002), Youshimatz (2006), Cuevas (2007) y Fernández y Escalona (2008), han coincidido de manera general en que los procesos fundamentales de la gestión de las mercancías durante el proceso de elaboración, en el servicio buffet, son: compra, recepción, almacenamiento, elaboración y presentación.

Cada uno de estos procesos presenta particularidades, las cuales se expondrán a continuación.

Para reducir los costos en el proceso de compra es indispensable cumplir con las especificaciones establecidas, que son las descripciones exactas de los productos a comprar: calidad del producto, peso o tamaño del empaque, características especiales.

Esto facilita comparar los diferentes precios del mercado y garantiza que la calidad de los productos no cambie diariamente. Según Alzate (2004) el volumen de compras va a depender de:

Ø La política de compra del establecimiento.

Ø El volumen de ventas para el período de tiempo.

Ø El tipo y calidad de los productos que se compren.

Ø El rendimiento que tengan en su preparación.

Ø El tamaño de las porciones que se vayan a servir.

Para una efectiva gestión de los costos en el proceso de recepción, se debe tener identificado quién es el encargado de recibir las mercancías para evitar desviaciones.

Se deben revisar los productos y constatar cantidad y calidad con la orden de compra, impedir que las diferencias de peso entre lo pedido y lo recibido sean mayores que el nivel de tolerancia aceptable previsto establecido y que existan diferencias entre los precios unitarios solicitados y las entregas.

Así mismo, durante el proceso de almacenamiento resulta vital la seguridad de las bodegas y cuartos de almacenamiento. Es importante mantener un nivel correcto de stock de mercancías y prolongar la vida de los productos manteniéndolos a la temperatura y humedad correcta y con una ventilación apropiada; estos procedimientos están regulados, solo exigen velar por su correcta ejecución.

Para decidir los niveles de almacenamiento de cada producto se debe tener en cuenta la vida de almacenamiento de los mismos, la frecuencia con la que se reciben los envíos, el consumo promedio y la unidad de compra.

El registro más importante de las prácticas del buen almacenamiento es el de no almacenar más que lo esencial para satisfacer las necesidades para un período de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo.

Las mercancías son consideradas como el renglón más importante de gastos factibles de gestionar y el más fluctuante dentro de las operaciones de alimentos. Durante el proceso de elaboración y presentación de la oferta un elemento esencial es la prevención de pérdidas por desperdicios y/o mermas. Los desperdicios, son considerados como "materiales que son expedidos de forma residual por el proceso productivo, dado que durante el mismo han perdido sus condiciones técnicas, y que no son vendibles ni reutilizables internamente por parte de la empresa, características estas que los diferencian de los desechos" (Lizcano, 2007).

"Las mermas serán aquellas diferencias que no se pueden observar físicamente, por cuanto representan la desaparición de materiales a lo largo del proceso productivo. Generalmente surgen por evaporación (caso de la pérdida de humedad que se produce como consecuencia de la cocción de un producto como los panes) .Su diferencia con los desperdicios radica en que estos pueden observarse físicamente como resultantes del proceso productivo" (Lizcano, 2007).

En este proceso se producen pérdidas en la cocción debido a malos procedimientos técnicos establecidos en las recetas estándar, por eso es necesario, constatar el rendimiento de una cantidad dada de ingredientes para ver si el procedimiento de cocción es el mejor. La calidad del alimento que se recibe en el área de elaboración está directamente relacionada con la cantidad de desperdicio que se genere en el proceso de preparación y cocción. Otros elementos a considerar son las raciones o porciones estándar, las recetas estándar o escandallos, el rendimiento estándar y las especificaciones de calidad.

"Un estándar de rendimiento es: la cantidad "estándar" de producto utilizable que resulta de una cantidad de materia prima cruda" (Alzate, 1995). La cantidad de materia prima que se pierde en la limpieza, corte y cocción debe calcularse para saber las cantidades necesarias para una receta "estándar" y el costo asociado a esta.

Las raciones o porciones estándar, definen la cantidad de los ingredientes que se utilizan, según apunta Gallegob (2002): "…tanto por exceso como por defecto, el resultado siempre es negativo, si se está produciendo de forma continua." La normalización de esta referencia o indicador para la gestión del servicio y para el cliente es fundamental.

Una receta "estándar" o escandallo indica con exactitud el producto final y los métodos a utilizar. Para costear dicha receta se deben realizar pruebas para obtener los ingredientes y métodos más apropiados de cocción.

El rendimiento estándar define el verdadero valor de las materias primas: Por ejemplo, una merluza o un solomillo comprados enteros, cuando son porcionados, el valor real es distinto cuando la porción tiene una categoría u otra. En este sentido los desperdicios tienen un valor distinto al precio pagado y en el caso de las partes nobles el precio será superior al pagado, ya que el peso disminuye y el precio por kilo aplicado a los desperdicios o restos de menor categoría, es superior.

Para determinar estos rendimientos deben realizarse varias pruebas diferentes teniendo en cuenta la manipulación y la cocción de las mercancías en cada una de las etapas del proceso de elaboración y presentación.

Las mercancías deben cumplir con sus especificaciones de calidad, de lo contrario se originan pérdidas económicas para las instalaciones, debido al rechazo de las mismas en el momento de la elaboración o al desvío de su uso según su función prevista.

Según Fernández y Escalona (2008) mensualmente debe hacerse un estudio de los porcentajes de los costos de materia prima y sus variaciones para saber lo que ocurre en la operación de los alimentos. Aunque cada operación tiene sus propias políticas de costos, se pueden sugerir algunos márgenes de ingresos tal como se muestra a continuación: Costo Materia Prima (entre 35 y 40 %); costo de mano de obra (entre 18 y 25%); Otros gastos (entre 22 y 25%) y utilidad neta (entre 25 y 10%).

El costo de la mercancía (materia prima) es el más visible, pues es el que constituye la oferta del plato en sí, el resto de los factores influyen pero no son visibles ante el cliente, de ahí la importancia de gestionar las mercancías en el proceso de elaboración y presentación de la oferta.

Bajo este escenario surge la necesidad de establecer un sistema de gestión de las mercancías en la restauración y específicamente en el servicio buffet que sea funcional y asequible para sus ejecutantes, aprovechando potencialidades poco explotadas de los sistemas de gestión hotelera existentes y haciendo énfasis en el análisis de los rendimientos de las mercancías que es uno de los factores de mayor incidencia y menos tratados en las publicaciones e investigaciones realizadas.

Al decir de Herrera (2005) los principales problemas a enfrentar en la gestión de las mercancías en el proceso de elaboración están vinculados a:

a) Alimentos: costos elevados, desperdicios, procedimientos.

b) Equipamiento: costo elevado de reposición y mantenimiento, infrautilización. c) Personal: condiciones de trabajo no atrayente, poca cualificación, alta rotación.

En el caso de los alimentos resulta evidente que están muy relacionados con los proveedores, de ahí la importancia de seleccionarlos correctamente pues con ellos es que se establecerán relaciones de suministro. Esta selección debe recaer en los suministradores con mayores posibilidades para responder mejor a las necesidades y condiciones de la instalación. Aunque en las condiciones específicas de Cuba existen normativas que regulan la selección del proveedor, las cuales establecen como abastecedor principal para las instalaciones hoteleras al Grupo Comercial ITH y empresas de la economía interna (Ministerio de la agricultura (MINAGRI) y Ministerio de la Industria Alimentaria (MINAL)), las instalaciones deben mantener relaciones estables con otros proveedores, lo que les permite establecer programas de mejora conjunta con los mismos para alcanzar y mantener estándares elevados.

"Las empresas deben tener un enfoque en adquirir productos y servicios al menor costo, de una mejor calidad y que el suplidor los entregue en el tiempo requerido" (Domínguez, 2010).

Los procedimientos establecidos en el proceso de elaboración de las mercancías permiten controlar todos los problemas que pueden presentarse en el mismo y remediar los fallos o deficiencias. Estos procedimientos están correctamente establecidos y normados y son del conocimiento de las instalaciones prestadoras de este tipo de servicio.

El equipamiento se considera un factor muy importante ya que se refiere a la maquinaria de procesado, equipos de cocción y enfriamiento, maquinaria de lavado y utillaje. El tipo de servicio de restauración que se presta condiciona el equipamiento.

Para alcanzar valores de rendimiento en las mercancías que coadyuve a la disminución de los niveles de consumo en la preparación de la oferta, es necesario contar con utensilios adecuados para lograr una correcta manipulación de las mismas. Entre los principales utensilios se encuentran: cortadores, descorazonadores, peladores, ralladores de cítricos, cortadores de queso, tijeras de cocina, ralladores y rebanadoras.

El personal y los aspectos relacionados con él son definitorios en la gestión de la restauración en general. En este tipo de actividad, una vez definidos los requisitos, debe garantizarse una adecuada selección que se corresponda con las necesidades de cada instalación.

Durante la elaboración y preparación de productos para la oferta, en el servicio buffet, los operarios deben conocer y ser consciente de la existencia de determinados procedimientos con el objetivo de:

• Identificar riesgos y peligros: Temperaturas inadecuadas de cocción, defectos de etiquetados y envasados, elevada carga microbiana, mal aspecto: cambios en el color, olor y textura.

• Aplicar medidas de control y vigilancia: Control de temperaturas a la llegada de la mercancía: productos refrigerados (entre 0 y 8° C, con un margen de ±2° C), productos congelados (-18° C); control de envasado (integridad del envase: abombamientos, oxidación, roturas) y etiquetado (fecha de caducidad, y de consumo); control periódico analítico (periódicamente se analizan al azar una o dos mercancías de las de mayor riesgo) y visual (diariamente se controla que las características de cada producto sean las adecuadas).

• Almacenar y conservar las mercancías: Observación visual, control de temperatura, rotación de productos.

• Manipular y preparar mercancías: Delimita zonas y evita cruces de mercancías, evitar descongelaciones incorrectas, desinfección y limpieza de utensilios y productos, control del personal manipulador, entre otras.

En el caso específico de la gestión de las mercancías en el proceso de elaboración del servicio buffet, se debe prestar especial atención en la selección de los trabajadores, evidenciando de forma rigurosa requisitos tales como: actitud para el servicio, creatividad, habilidad, compromiso con la ocupación que desempeñará, además de los conocimientos técnicos, los cuales deben ser correctamente medidos, haciendo énfasis en las normas y procedimientos establecidos y en el rendimiento en el trabajo.

"Los operarios del proceso de elaboración en el servicio buffet realizan la preparación, cocinado, servicio y distribución de las comidas y también se ocupan de la higiene de las vajillas (conjunto de platos, vasos, tazas, fuentes y otros recipientes y soporte para el servicio de la mesa) y las áreas de trabajo" (Herrera, 2005). Es decir, son los responsables de toda la manipulación de las mercancías e instrumentos de trabajo en el área de cocina.

"Un manipulador debe conocer las bases de lo que constituye una correcta manipulación y no sólo quedarse con frases aprendidas como por ejemplo: el mismo cuchillo no debe emplearse para cortar a la vez alimentos crudos y cocinados. Seguro que es una frase conocida por todos, pero ¿por qué?, ¿qué consecuencias puede tener para el alimento? Si los operarios son capaces de argumentar de forma razonada estas respuestas, podrán aplicar esa misma lógica a otros aspectos de su actividad diaria" (Herrera, 2005).

La dirección de la organización deberá sentirse implicada y comprometida con la selección del personal, garantizando un adecuado equilibrio entre las aptitudes y competencias como base para lograr el máximo aprovechamiento de las mercancías en este tipo de servicio (Parada, 2000).

Se considera que en todo este proceso, de manera general, es importante la actuación de los mandos de dirección, los cuales deben ser líderes de la actividad; por cuanto es importante que aquellos que se comprometan con la gerencia del día a día, también tengan que liderar.

Una de las responsabilidades esenciales de los líderes es ordenar al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visión y las metas de la organización y los empleados y la organización. En el proceso de gestión de las mercancías el gestor, además de planificar los menús, realizar la solicitud de los suministros y supervisar la preparación, cocinado y servicio de las comidas, es también responsable de la formación y superación de los operarios, y estas tareas debe realizarlas con enfoque de liderazgo por cuanto el éxito o fracaso del servicio dependen básicamente de la gestión y el entrenamiento necesarios para planificar, organizar, dirigir, controlar y actuar.

Conclusiones

A los efectos de la investigación que se presenta se asume la gestión como un concepto más abarcador que los de administración y dirección, definiéndola como la acción de manejar recursos y orientarlos al logro de objetivos, defendiendo el papel del liderazgo como negociador de nuevas motivaciones y expectativas en los trabajadores, a partir del conocimiento de las habilidades de los operarios, las tendencias tecnológicas y la forma de cómo estructurar los procedimientos internos, considerando además que las funciones claves para lograr una gestión eficiente son planear, organizar, dirigir, controlar y mejorar.

Referencias bibliográficas

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