Metodología para realizar la Introducción de la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones

1. Resumen
3. Desarrollo
4. Conclusiones.
5. Bibliografía.

0. RESUMEN

Esta metodología está basada en la Guía Europea de Buenas Prácticas en Gestión del Conocimiento (GC) publicada por el Comité Europeo de Normalización (CEN) en Marzo de 2004. Se incorporan elementos de Gestión por Procesos a partir de la determinación del marco de referencia que se recomienda elaborar cuando las organizaciones deciden acometer un proyecto de GC debido a la acogida que ha recibido este modo de proceder en el mundo actual.

I. INTRODUCCIÓN

"Hace algunos años, los proyectos GC comenzaban donde los directores y sus equipos creían que debían comenzar dichos programas. Actualmente se trata de alinear la GC con los objetivos estratégicos de la organización y los procesos del negocio."

La expresión anterior refleja los cambios que ha sufrido la GC durante los últimos años. Los líderes deben definir cuidadosamente la misión, visión, estrategias y objetivos de sus iniciativas de GC para garantizar la plena utilización de los recursos disponibles. Esta tarea tiene carácter iterativo. La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la luz de los nuevos requerimientos del mercado, el desarrollo del conocimiento en las respectivas áreas dentro y fuera de la organización y los resultados de la iniciativa de GC en curso. Por lo tanto, la Alta Dirección debe revisar regularmente la Misión, Visión, Estrategia y Objetivos de la organización.

Cuando una organización planea comenzar una iniciativa de GC, frecuentemente tiene que enfrentarse a la pregunta: ¿Por donde empezamos? ¿Dónde debemos invertir nuestros esfuerzos? ¿Qué conocimiento debe ser administrado hoy y en el futuro? Dado que en ocasiones no es fácil responder estas preguntas, la Dirección debe invertir tiempo determinando qué rumbo darle a la iniciativa. A pesar de que estas tareas estratégicas son responsabilidad de la Alta Dirección, otros empleados deberían involucrarse para asegurar que sus necesidades son tenidas en cuenta y que ellos pueden integrar su propio conocimiento en el Proceso Estratégico. Lo siguiente puede servir como guía para ejecutar esta tarea:

La organización que determine acometer una iniciativa relacionada con la GC debe contar con:

• Una declaración de Misión enfocada a la GC que defina Porqué la GC es importante para la organización en su entorno competitivo actual y futuro.
• Una Visión de la GC que explicite el Qué de las aspiraciones de la organización en el largo plazo con su iniciativa de GC, y Cómo se encontrará la misma en ese momento a través del cambio experimentado mediante la introducción de al misma.
• Una Estrategia de GC define los pasos y procedimientos que definen Cómo convertirse en una organización transformada por la GC.
• Las metas de la GC definen los objetivos detallados que la organización quiere alcanzar en términos de resultados y grado de mejoramiento con la iniciativa de GC, ej, reducir en determinado porciento el tiempo de preparación de ofertas en los próximos seis meses a partir de la reutilización de ofertas y propuestas documentadas previamente.

La definición de la Estrategia de GC es un paso importante hacia el logro de una implementación exitosa. El amplio número de herramientas y métodos de GC disponibles presupone que la organización debe tener una sólida comprensión de sus necesidades y objetivos para asegurarse de que elige los adecuados. La Estrategia y los Objetivos de GC actuarán como puntos de referencia para guiar las tareas del proyecto durante las próximas fases aún si las condiciones cambian cuando se está desarrollando la Estrategia de GC, puesto que el cambio es la única constante en la actividad empresarial. Lo anterior no significa que el desarrollo de la Estrategia sea una tarea inútil. Sin una Estrategia no hay una meta para evaluar qué ha cambiado y cuáles serán las implicaciones para la iniciativa de GC. Esto quiere decir que la Estrategia de GC debe ser concisa, desarrollada en un período de tiempo corto, y que se debe contar con un proceso para monitorear las necesidades de revisión de la misma en el futuro.

El Comité Europeo de Normalización (CEN) sugiere que las organizaciones establezcan un marco de referencia para la implementación de la GC con el objetivo de facilitar la comprensión de este proceso y mostrar el valor del mismo. Existe un marco de referencia genérico que define de forma los actores principales de un programa de GC. Aborda las cuestiones de GC más importantes para todo tipo de organización que desee mejorar su desempeño mediante el uso óptimo del conocimiento que reside en ellas, dejando un margen para la iniciativa considerando que no todas son iguales.

Aspectos a considerar en la concepción del Marco de Referencia para la GC en la organización:

1. Razón de ser de la organización: Debe estar en el centro de cualquier iniciativa de GC, representando los procesos que añaden valor, por ejemplo, el desarrollo de estrategias, innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios, producción y entrega de servicios, ventas, atención al cliente, etc. Estos procesos representan el contexto organizacional en que el que se aplica conocimiento de carácter crítico debido a su grado de importancia, como es el caso de conocimiento sobre los productos y servicios, los clientes y la tecnología. Estos procesos se convierten en ínter organizacionales en la medida en que las organizaciones operen en redes con clientes, socios y suministradores.
2. Cinco actividades principales de la GC: Identificar, crear, almacenar, compartir y usar el conocimiento. Este ciclo se considera como un proceso integrado que apoya los procesos del negocio más amplios. Su integración y desempeño dentro de la organización debe ser apoyado por métodos y herramientas de GC apropiados.
   1. El conocimiento personal incluye capacidades humanas, tales como la ambición, habilidades, comportamientos, experiencias, administración del tiempo y otras que deben desarrollarse a nivel personal y grupal para generar mejoras a partir de la administración del conocimiento.
   2. El conocimiento organizacional está constituido por las capacidades que los líderes deben establecer para facilitar el uso efectivo del conocimiento en los procesos que añaden valor, ya sea para las partes interesadas internas de la empresa (directivos y empleados) o externas (suministradores y clientes). Estas capacidades incluyen la Misión, Visión y Estrategia, el diseño de procesos y estructuras organizacionales, medidas, análisis y comprensión de la cultura, el uso de la tecnología y la infraestructura; al igual que el uso del conocimiento colectivo disponible de una organización (activos del conocimiento).
3. Facilitadores: Constituyen la tercera parte del marco de referencia, incluyendo dos categorías principales denominadas conocimiento organizacional y conocimiento personal, complementándose una a otra. Constituyen los facilitadores de las actividades del conocimiento descritas anteriormente.

Las investigaciones empíricas y la experiencia práctica muestran que las cuestiones más importantes que se tienen en cuenta en el momento de realizar una iniciativa de GC son:

1. Describir como se utiliza el conocimiento.
2. Realizar cambios culturales para implementar la GC.
3. Reducir la complejidad.
4. Diseñar una solución de GC.

Las actividades básicas de la GC están relacionadas a diferentes campos del saber. Los especialistas en estos temas definen varias actividades que integran el "ciclo de vida del conocimiento" o la "cadena del valor del conocimiento"; siendo las más generales las destinadas a identificar, crear, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento. Las organizaciones pueden incluir otras actividades, como es el caso de filtrar y seleccionar el conocimiento.

Las más comunes son:

2. Identificar el Conocimiento: En este paso las organizaciones deben pensar qué es lo que quieren lograr y el conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un análisis enfocado a identificar los gaps o brechas para identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o implícito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones. Puntos de referencia a tener en cuenta los constituyen los requerimientos de los clientes, los pasos de los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Las técnicas más utilizadas en la identificación del conocimiento son: tormenta de ideas, retroalimentación con los clientes, etc.…
3. Crear Conocimiento: Descubrir como se crea el conocimiento en la organización, teniendo en cuenta los individuos y los grupos. Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora, por ejemplo, en la creación de nuevos productos y servicios.
4. Almacenar el Conocimiento: Este paso es significativo en la construcción de activos de conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la organización para facilitar su re-utilización. Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos especialistas en diferentes temas de importancia, cuya pérdida podría ser negativa para la organización en caso de que se retiran o decidan abandonar la organización por cualquier motivo. Este efecto se atenuará en gran medida si la organización fue capaz de almacenar el conocimiento (procedimientos, manuales, mejores prácticas, sugerencias a proyectos ejecutados, etc.) de esos expertos, facilitándose su transferencia a otros.
5. Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la calidad requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas. Se puede compartir mediante el registro en bases de datos, o distribuirlo en documentos. El conocimiento se distribuye para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona mediante la colaboración, talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son: Internet, Intranet, bases de datos, comunidades de práctica, rotación de puestos de trabajo, seminarios, cursos, etc. Si no se acepta el conocimiento aportado por otros, es muy probable que no se logre el objetivo más importante de la GC: utilizar el conocimiento.
6. Utilizar el Conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la organización. El exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud, por ello es importante asegurarse de que las actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de forma correcta. Utilizar el conocimiento determina las necesidades de la organización a este respecto y debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando se aplica el conocimiento, por ello el proceso global de GC debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa GC.

II. DESARROLLO

2.1 La concepción de la Estrategia de Gestión del Conocimiento.

Métodos.

Existen varios métodos para desarrollar una Estrategia de GC. Uno de ellos comienza desde la estratégica básica de negocios que la organización está siguiendo. Por ejemplo, si la organización opera en grandes mercados, usualmente ofrecerá productos y servicios altamente estandarizados. Su objetivo es lograr alta eficiencia a través de productos y procesos de este tipo.

Esta orientación requiere la reutilización del conocimiento, por ejemplo, dentro del departamento de ventas mediante el uso de ofertas estandarizadas y dentro de la función servicio al cliente con el uso de una base de datos de preguntas y respuestas para proveer a los clientes con información precisa. Por lo tanto, esas organizaciones deben esforzarse para codificar su conocimiento, por ejemplo, en las descripciones de los productos para los clientes y descripciones de los procesos para los trabajadores y técnicos. Si la organización opera en un mercado en el que los clientes requieren soluciones únicas para sus problemas, las normas no los satisfarán, debiéndose ofrecer soluciones personalizadas.

En este entorno no hay tiempo suficiente para documentar y codificar todo el know-how relevante, debiéndose almacenar en una base de datos la experiencia básica de los empleados para identificar fácilmente los expertos internos. En este caso el conocimiento se intercambiará directamente por teléfono, cara a cara, en el trabajo, en línea o soportado por herramientas de colaboración fáciles de usar. Sin embargo, la elección de una de estas estrategias no debe implicar una decisión excluyente; debiendo estar orientada hacia el logro del balance adecuado entre el nivel de codificación requerido y el intercambio directo de conocimiento.

Estos métodos se conocen con el nombre de "codificación", "persona – sistema", "personalización", o "persona-persona" según la figura siguiente:

Experiencias empíricas sugieren que las organizaciones deben comenzar su primera iniciativa de GC en las áreas que consideran como competencias centrales, tales como Marketing y Ventas, I + D o Producción. Por ello un método posible podría comenzar con la selección del área de negocios o los procesos que deben estar soportados por la GC, por ejemplo:

Si la organización se esfuerza en innovar productos, la iniciativa de GC podría incrementar la administración del desarrollo del conocimiento, construir relaciones en red con unidades de investigación externas en las universidades y emplear un agente del conocimiento para buscar de forma constante las innovaciones y patentes más recientes dentro del área del negocio. Si la empresa persigue la excelencia en la producción, sus esfuerzos de GC deberán invertirse en esfuerzos de mejoramiento continuo internos, involucrando los trabajadores de producción, compartir el conocimiento entre el personal de mantenimiento, planificación, técnicos y los trabajadores de línea; así como el entrenamiento en el uso de nuevas tecnologías y equipamiento.

También existe relación entre los sistemas de administración orientados a procesos que a menudo existen en las PyMES, por ejemplo, las normas ISO 9000:2000 o el modelo de excelencia EFQM como interfases para integrar la GC. Esto podría hacer más fácil la entrada de los procedimientos de GC para las empresas, dado que la idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora continua debería emplearse en estas organizaciones.

Metodología para elaborar la Estrategia de GC

Se planteó que la implementación de la GC comienza por el análisis de la Estrategia de la organización. Otro método ha sido desarrollado por la empresa consultora CIBIT, el cual ha sido reajustado con la colaboración de la empresa SIEMENS AG y fue aplicado a varias pequeñas y medianas empresas. Las organizaciones pueden adaptarlo a sus necesidades y características particulares. Este Proceso de Estrategia del Conocimiento consta de seis pasos básicos:

Proceso de Estrategia del Conocimiento.

1. Por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, procesos de innovación o la organización de forma general.

2. ¿Cuál es la perspectiva de negocios más significativa para el futuro próximo?

   Un área de conocimiento puede abarcar desde habilidades en gestión de proyectos hasta administrar proyectos exitosamente o poseer know-how acerca de nuevas tecnologías de producción y su aplicación.

3. ¿Cuáles "áreas de conocimiento" son las más significativas para la perspectiva de negocios seleccionada?

   Los ICD deben tomarse directamente de la Estrategia del Negocio. Estos ICD pudieran ser el índice de innovación de nuevos productos, la satisfacción del cliente en un área de servicios, o la eficiencia de un proceso de los procesos de producción.

4. Cuales de los Indicadores Claves del Desempeño (ICD) que se utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada (Este paso frecuentemente se alterna con el paso 2).

   Los resultados de la discusión y valoración dentro del equipo administrativo deben definir las áreas claves del conocimiento como las que tienen el mayor impacto actual y futuro en los ICD.

5. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de conocimiento en los ICD?
6. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y dónde debemos mejorar?

El Proceso de Estrategia del Conocimiento emplea tres dimensiones clave para evaluar el estado actual o meta de las áreas del conocimiento identificadas en el paso anterior.

• Habilidades. (Destrezas y experiencias) que representan la profundidad y abstracción del conocimiento; siempre está vinculada a personas en particular dentro de la estructura organizativa.
• Difusión. Refleja en qué grado están distribuidas las habilidades y la experiencia, y cómo funcionan los procesos de distribución y networking.
• Codificación. Expresa en qué medida y cómo el conocimiento está documentado, estructurado o expresado de alguna forma.

1. ¿Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su progreso?

Basados en las conclusiones sacadas de los pasos de análisis y evaluación, el equipo de la administración está en condiciones de formular las propuestas de las áreas del conocimiento más relevantes. Estas propuestas son acciones de mejora para el trabajo del conocimiento o el aprendizaje. Las acciones de mejora son ejecutadas por los expertos en cada materia con el apoyo de un equipo de GC de carácter multidisciplinario, estando patrocinado por el equipo de la Alta Dirección.

Visto de esta forma, el Proceso de Estrategia del Conocimiento (PEC) se centra en la Estrategia del Negocio y se coordina a través de las funciones de apoyo relacionadas con él, especialmente el desarrollo de competencias, el desarrollo organizacional y la infraestructura de Administración de la Información y Tecnologías de la Información. Frecuentemente se escuchan quejas de que la GC no logra atraer la atención de la Alta Dirección, sin embargo, con el PEC el equipo de la administración toma la delantera en las transformaciones de los negocios o empresas orientados al conocimiento, desapareciendo la necesidad de planificar las consideraciones del retorno de la inversión antes de que una solución de GC se implemente.

La experiencia muestra que el PEC debe empezar con una entrevista con los miembros del equipo de la Alta Dirección de la Organización para identificar el contexto y definir las fronteras del Caso de Negocio al igual que las personas que deben estar involucradas. Los seis pasos pueden desarrollarse en un taller de un día de duración; pero es recomendable dividir los pasos y llevar a cabo otros talleres para dejar que el moderador, el equipo de administración y otros miembros del equipo de dirección preparen los pasos, divulguen los resultados y concreten las posibles suposiciones con datos más detallados.

Las tres dimensiones del la Evaluación de las Áreas Claves del Conocimiento.

2.2 Concepción del Proyecto GC para su implementación.

Un objetivo central del proyecto es que la GC debe convertirse en un aspecto natural del trabajo diario de la organización, por ejemplo, garantizando que los los empleados utilicen diariamente las herramientas de vinculadas a la GC, que las "lecciones aprendidas" sean parte del trabajo diario y que exista una cultura abierta al conocimiento. Sin embargo, al principio los empleados no conocerán los beneficios de la GC, por ello las organizaciones en su totalidad tendrán que empezar a aprender sobre GC; debiéndose introducir de manera gradual en aspectos o procesos cuidadosamente elegidos.

De forma general, la Administración de un Proyecto de Gestión del Conocimiento comprende las siguientes etapas:

Etapas del Proyecto de Gestión del Conocimiento.

De forma paralela a las etapas descritas arriba los líderes y directivos deben considerar la realización de un proceso de cambio en la organización; emprendiendo acciones destinadas a comunicar e involucrar a todas las partes interesadas generar apertura, fomentar la confianza y monitorear las distintas expectativas desde el comienzo. El proceso de implementación de la GC cubre todas las actividades relacionadas con las personas enfocadas a apoyar este esfuerzo involucrando a las personas en las tareas de planificación, análisis e implementación; también durante el entrenamiento de los trabajadores del conocimiento acerca de los procesos y tecnologías, además de potenciar nuevos roles relacionados con el conocimiento, como es el caso del Administrador del Conocimiento y del Agente o Corredor del Conocimiento. La GC también debe incluir comunicaciones internas sistemáticas entre las diferentes partes interesadas acerca de los objetivos de los pasos del proyecto a considerar.

Se debe considerar la organización como un todo para determinar donde centrar las prioridades. Los sistemas a analizar son:

Conceptos Organizacionales.

Gestión de la Calidad.

Planeación.

Benchmarking.

Costeo por procesos.

Selección de Tecnologías de la Información.

Especificaciones de Software.

Administración de la Intranet.

Gestión del Conocimiento (procesos)

Entrenamiento y Capacitación.

Se deben crear condiciones que permitan que la Gestión del Conocimiento y las Gestión por Procesos del negocio se complementen entre sí. Dado que ambas se basan en las competencias centrales de la empresa, los Procesos constituyen la Plataforma del Conocimiento de la misma, teniendo esta última gran importancia en la mejora de los procesos de la organización. Las etapas importantes de la GC se consideran como etapas de los procesos, ya que la utilización del conocimiento en la esfera de la Mejora de los Procesos le permite a la persona que lo utiliza obtener resultados que no hubieran sido alcanzados sin este.

Por otro lado se encuentra una gran parte de la GC (particularmente el conocimiento relacionado con la experiencia) en lo vinculado al tratamiento de los procesos. Su transmisión y almacenamiento deberían tener lugar de forma inmediata en el comienzo de la iniciativa o proyecto de GC, evitándose el problema principal que generalmente se presenta en estos casos: considerar a la GC de manera independiente o desvinculada de la organización, excluyéndola de las tareas cotidianas que ocurren en ella.

Se recomienda mapear cada etapa del Proceso de Concepción del Proyecto de GC para comprender mejor los pasos y requerimientos que tienen lugar en ellas, facilitándose además la identificación de las Entradas, Salidas, Recursos y Controles según las características de la organización. El esquema propuesto a utilizar es el siguiente:

Etapa 1. Concepción del Proyecto de GC.

Las iniciativas de KM exitosas involucran desde el principio a la Alta Dirección de la organización, así como a las partes interesadas debido al cúmulo de conocimiento que reside en los individuos. En esta fase inicial deben observarse los aspectos siguientes:

2. Seleccionar correcta de los miembros del equipo. Los proyectos de GC exitosos usualmente son dirigidos por el "dueño" del proceso del área identificada para proceder a su mejoramiento, por ejemplo; el jefe de un departamento comercial para incrementar el número de contratos y las ventas, el jefe del departamento de producción para facilitar el acceso a mejores prácticas y procedimientos de manufactura desarrollados en proyectos anteriores para disminuir el tiempo de ciclo de un proyecto, etc.… Las funciones Tecnologías de la Información (TI) y Recursos Humanos (RRHH) también deben estar involucradas dado que son necesarias para implementar el cambio dentro de sus respectivas áreas. Se deben Desarrollar las sinergias necesarias para definir la Misión, Visión y Estrategia y Objetivos.
3. Contar con el apoyo de la Alta Dirección. Este factor es uno de los más importantes cuando se va a acometer una iniciativa de GC, por lo tanto el proyecto debe estar patrocinado por un miembro del equipo administrativo.
4. Mantener informada a la organización sobre las etapas que se están ejecutando. Facilitar espacios para hacer conocer a todo el personal de la empresa los objetivos y metas de la iniciativa GC en curso.

(Dependiendo de la solución de GC elegida por la empresa, tales como una Comunidad de Practica (CDP), una base de datos de clientes, etc. ,se establecerán roles y responsabilidades. Sería de gran utilidad transformar algunos roles de administración de proyectos en los que requieren los diversos métodos y herramientas de la GC. Para que todo el personal comprenda la magnitud de la iniciativa se deben desarrollar acciones de capacitación al respecto).

Resultados a obtener al finalizar la Etapa 1

• Definición de la Misión, Visión, Estrategia de GC definida y alineada con la Estrategia General de la organización.

Etapa 2. Valoración (del estado actual de la GC en la organización).

En la actualidad es posible que la mayoría de las empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su conocimiento ya estén utilizando algunos de los métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de una forma organizada y mucho menos alineada con la Estrategia de la organización. Para que la empresa pueda determinar si posee la experiencia y los métodos necesarios para evaluar sus actividades de GC debe contestar las preguntas siguientes:

• ¿Cuán eficiente es nuestra GC en relación a nuestros objetivos organizacionales?
• ¿Contamos con una Estrategia de GC?
• ¿Qué nos falta por alcanzar?
• ¿Qué hicimos incorrectamente?
• ¿Dónde nos encontramos en relación con la competencia?

Seguidamente, la organización debe realizar las siguientes actividades:

2. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar el grado de madurez de la GC en la organización. Existen varios cuestionarios estandarizados que pueden aplicarse para darle cumplimiento a esta tarea (Fraunhofer KM Audit de Heisig, Finke y Ulbrich; KM Diagnostic, de Bukowitz y Willliams; Knowledge Audit, de Pfeifer, Liebowitz y otros; MOTEx Análisis, desarrollado por la Universidad de Aachen (todos estos en el contexto europeo). En el contexto occidental se cuenta con la Kekma-Audit, desarrollado por Hylton y otros y con la metodología desarrollada por la el American Productivity and Qualilty Center (APQC). La decisión de adoptar una de las metodologías mencionadas o crear una propia dependerá de las características de la organización. Diseñar también entrevistas para los "dueños" de los procesos, en caso de que proceda.
3. Desarrollar la Valoración. Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos según su importancia para la organización

Resultados a obtener al finalizar la Etapa 2

• Valoración general de la situación de la GC en la organización.

Esta etapa debe cubrir solamente la identificación del status quo de la GC en la organización.

Etapa 3. Desarrollo

En esta fase se ejecuta el desarrollo de la solución GC acordada, definiéndose las bases de la misma, su diseño y preparación para el subsiguiente proceso de implementación. El punto de partida de la Etapa 3 está relacionado de forma estrecha a la fase 2 dependiendo del tipo de herramienta seleccionada para efectuar el tipo de valoración. Algunas de las herramientas van más allá de la identificación del estado actual de la GC; pudiéndose realizar sugerencias para desarrollar una solución de GC. Por ello no se deben considera las etapas de forma separada.

Se considerará que en la Etapa 2 fue identificada la situación actual de la GC en la organización, por ello se debe decidir cómo será la solución de GC y qué tipo de herramientas o métodos se aplicarán. En este contexto es necesario formularse las preguntas siguientes:

• ¿Contamos con herramientas que pueden desarrollarse o que puedan ser adaptadas posteriormente?
• ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?
• ¿Existen soluciones alternativas?
• ¿Necesitamos ayuda externa?
• ¿Cuáles son los costos?

Las herramientas de GC están en correspondencia con las actividades centrales de ella (Identificar, Crear, Almacenar, Compartir y Usar). A continuación se listan varios ejemplos de las que pueden usar para desarrollar cada una de estas actividades de GC:

1. • Revisión después de la acción.
   • Lecciones aprendidas.
   • Debriefing.
   • Balances de Know – How.
   • Portafolio del conocimiento.
   • Mapas del Conocimiento.
   • Agente del Conocimiento (Knowledge Brokers).
   • Tablero de Comando (Balanced Scorecard).
   • Evaluación de Patentes.
2. Identificar Conocimiento:
   • Mejores Prácticas,
   • Tormenta de Ideas.
   • Mapas cognitivos.
   • Socios Externos.
   • Benchmarking Externo.
   • Fusiones y Adquisiciones.
   • Benchmarking Interno.
   • Espacio Abierto.
   • Historias de Éxitos.
   • Think Tanks (Tanques Pensantes).
   • Esquemas de Sugerencias.
   • Círculos del Conocimiento.
   • Talleres.
   • Bibliotecas.
   1. • Bases de Datos.
      • Sistemas de Gestión de Documentos.
      • Bases de datos de empleados (conocimientos, formación, experiencias, etc.).
      • Páginas amarillas.
      • Data Warehouse.
      • Sistemas Expertos.
      • Literatura Especializada.
      • Manuales.
      1. • Conferencias internas.
         • Videoconferencias.
         • Forums de Discusión.
         • Línea Caliente.
         • Intranet.
         • Publicaciones empresariales sobre empleados.
         • Grupos de noticias.
         • Circulares.
         • Encuentros de conocimiento (internos).

         La selección de las herramientas descritas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen en su futuro éxito, siendo estas las Personas, la Organización y la Tecnología. Seguidamente se describen algunas de las más populares, tratándose también algunas que no se incluyeron, pero que evidencian la utilidad de combinar las tres perspectivas mencionadas:

         Lecciones aprendidas.

         Muchos proyectos terminan sin una evaluación de su éxito o fracaso; ocasionando la pérdida de información valiosa que puede ser crucial para su seguimiento. La solución de GC conocida bajo el nombre de "Lecciones aprendidas" facilita una evaluación sistemática de un proyecto determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por ejemplo:

         • ¿Qué se hizo bien?
         • ¿Qué no se hizo bien?¿Por qué?
         • ¿Qué podría mejorarse?
         • ¿Qué deberíamos mantener en el futuro?

         Este tipo de evaluación beneficia tanto a los miembros del equipo como otros colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos de proyecto. Esto se puede lograr mediante su publicación en una base de datos diseñada al efecto o en la Intranet corporativa.

         Gestor del Conocimiento.

         El Gestor del Conocimiento es el responsable de organizar la información y el flujo del conocimiento dentro de la empresa; ya que es quien domina la perspectiva general de los procesos de GC, especialmente si identifica, selecciona, distribuye, almacena y mantiene actualizado el conocimiento. Los Gestores del Conocimiento no deben realizar la totalidad de estas tareas, sino motivar a sus colegas a que colaboren con la iniciativa; por ello el Gestor del Conocimiento es también un Gestor del Cambio.

         Administración de Documentos.

         La información que las personas necesitan para su trabajo diario se encuentra generalmente en documentos u otros objetos (gráficos, fotografías, videos). La Administración de Documentos trata de proveer soluciones para procesar, almacenar, cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es de suma importancia tener disponibles de forma más eficiente la información y el conocimiento contenido en documentos para que puedan ser consultados con el mínimo esfuerzo.

         Centros de Información.

         Los centros de información soportan la transferencia e intercambio de conocimiento entre colegas de diferentes departamentos y niveles jerárquicos. Ya sean formales o informales, deben estar diseñados apropiadamente para jugar el papel de "puntos de reunión" donde se intercambie conocimiento, por ejemplo, lugares donde el personal se reúne para recesar, terminales de computadoras, boletines de noticias de la dirección u otros departamentos. Los centros de información fomentan las interacciones, intercambios de información, intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser descritos como sitios de intercambio de conocimiento.

         Páginas Amarillas.

         Los localizadores de expertos (ej., Páginas Amarillas), son instrumentos para identificar las fuentes de conocimiento dentro de una organización. Al mismo tiempo muestran el conocimiento que está presente en la actualidad y el que debe ser adquirido externamente. Puede encontrarse en directorios externos que recopilen la experiencia, competencias, experiencias, etc., de los empleados de la organización. Por ejemplo, pueden encontrarse en forma de organigramas organizacionales extendidos o simples directorios telefónicos.

         Uso del Conocimiento de los Clientes.

         Puede encontrarse bajo varias formas. De una parte describe la adquisición y uso sistemáticos del conocimiento acerca de los clientes que ya están presentes en la organización (ej., a través de la evaluación de los reportes de ventas, quejas, etc.) mientras que por otra parte denota la integración efectiva de los clientes en el desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados. Ambos casos proveen conocimiento de gran valor que no puede ser generado dentro de la organización.

         Soporte integrado con las Tecnologías de la Información (TI).

         La información puede ser almacenada, distribuida, combinada o manipulada con herramientas soportadas por las TI; por ello las TI juegan un papel importantísimo en la GC. A menudo existen gaps entre la integración de las TI; por ejemplo, la utilización no integrada de herramientas para correo electrónico, bases de datos de los clientes, y para escribir ordenes u ofertas. Las personas deben estar convencidas y entrenadas para lograr los mayores beneficios posibles a través de las herramientas TI a su disposición.

         Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organización.

         Cuando las personas con experiencia dejan la empresa, (por ejemplo, las que se retiran), su conocimiento y experiencia también se van, constituyendo una pérdida para la organización a no ser que se tomen medidas oportunas. Algunas opciones están disponibles, por ejemplo, la persona que se retira y la que ha sido seleccionada para ocupar su puesto podrían trabajar juntas por algún tiempo (siguiendo el modelo tutor – aprendiz), o el experto que se retira podría ser recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada caso es importante analizar la forma en que el conocimiento se asegura y se transfiere.

         Resultados a obtener al finalizar la etapa 3

         • El diseño final de la solución de GC debe haber sido presentada.
         • Se deben haber seleccionado métodos y herramientas de GC apropiados.

         

         Etapa 4. Implementación.

         El proceso abarca las tareas de la implementación de la iniciativa de GC en la organización, y, si fuera necesario, el entrenamiento a los usuarios finales en el manejo de las herramientas y métodos. El comienzo de esta cuarta etapa lo marca la toma de conciencia de la necesidad de la implementación de la GC; posteriormente el proyecto se ampliará a otras áreas donde también se defina la necesidad de realizar inversiones en GC, llevándose a cabo los esfuerzos requeridos a este fin.

         Se debe generar un clima organizacional que propicie el libre flujo del conocimiento donde las barreras propias a la GC vayan disminuyendo a medida que la organización incorpora la GC a sus prácticas diarias. Es necesario tener en cuenta que el tiempo necesario para implementar la GC generalmente es menor comparado con el requerido para realizar un programa de cambio organizacional para poner en práctica una cultura.

         Los factores más importantes a tener en cuenta son:

         • Las personas. Aquellos que tienen interés, experiencia e ideas, principalmente si se encuentran dentro de la empresa, contribuirán al éxito del proyecto de GC. Si la iniciativa no es encuentra respaldo el desarrollo del proyecto no "fluirá" adecuadamente.
         • Tiempo. Si el equipo de GC tiene mucha carga de trabajo, el proyecto no avanzará lo necesario producto del poco tiempo que se le dedicará. Si se dilata mucho tiempo su ejecución sin mostrar resultados, el interés decaerá, dificultándose volver a obtener apoyo para la iniciativa.
         • Control del presupuesto. Se debe realizar una estimación lo más detallada posible de los costos del proyecto.

         Los pasos más importantes del proceso de implementación son:

         1. Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias para el Proceso de Implementación.
         2. Diseñar un plan de comunicación interna, incluyendo la identificación de las barreras y facilitadores del proceso de implementación.
         3. Definición de funciones y posibilidades a nivel personal y departamental.
         4. Confección del Plan de Acción: Fases, tareas, estimados de costos, etc.
         5. Selección de las herramientas a utilizar (las cuales ya fueron valoradas).
         6. Aprendizaje y entrenamiento.
         7. Implementación piloto y retroalimentación de los resultados teniendo en cuenta el progreso o retraso en la ejecución de las actividades programadas.

         Resultados a obtener al finalizar la Etapa 4

         La integración del conocimiento organizacional como un activo o como "valor añadido" en los productos o servicios, procesos internos, relaciones con los clientes, etc.

         

         Etapa 5. Evaluación y Sostenimiento.

         El objetivo final de la GC es integrarse a los procesos de trabajo de una organización, o sea, ser sostenible. Sin embargo, no debe esperarse que esto ocurra por sí solo o porque haya sido decretado por la dirección. Se recomienda comenzar proyectos GC específicos, por ejemplo, creación de una Intranet, de un Sistema CRM (Costumer Relationships Management (Sistema de Gestión de las Relaciones con los Clientes)) porque constituyen una vía efectiva para la introducción de la GC en la organización. Si el desarrollo de estos proyectos es exitoso, las salidas que generen se integrarán a la las actividades diarias de la organización, propagándose a todas las áreas de la misma. Si no se logra éxito, el proyecto deberá ser rediseñado o abandonado.

         Para tomar las decisiones anteriores se necesitan realizar mediciones enfocadas al proyecto de GC, siendo las más utilizadas las siguientes:

         • Incremento del volumen del contenido de conocimientos y su uso (por ejemplo, en el número de documentos o en las evaluaciones positivas a los repositorios de conocimientos.
         • Es probable que el proyecto esté apoyado por uno o más individuos. El proyecto será más exitoso en la medida en que se convierta en una iniciativa organizacional, perdiendo su carácter individual.
         • La organización se siente "cómoda" con la implementación de la GC.
         • Existen evidencias de resultados o retornos financieros, y sea por las actividades propias de la GC, considerándose como una fuente de ingresos. No es necesario que esta relación se especifique fuertemente, pudiéndose limitar a su percepción.

         Estas sugerencias son de naturaleza cualitativa dado que no entregan resultados numéricos tales como la tasa de retorno de la inversión, VAN, u otros. Sin embargo, pueden ser utilizados para realizar una valoración rápida en empresas que no desean invertir grandes esfuerzos en el proceso de medir la efectividad de una solución de GC.

         

         Resultados a obtener al finalizar la etapa 5

         El proyecto GC debe ser evaluado de manera integral. Si el proyecto fue un éxito, los resultados deben ser difundidos en la organización y convertirse en parte del trabajo diario. Si fue un fracaso, se deben investigar las causas; debiéndose tomar la decisión de proceder a su rediseño o abandono.

         CONCLUSIONES.

         Las etapas descritas para implementar un Sistema de Gestión del Conocimiento varían en complejidad y duración dependiendo de la complejidad de la organización que determine implementar una metodología de este tipo. El Proceso de Estrategia del Conocimiento (PEC) depende del tipo de estrategia que aplique la organización, dependiendo estrechamente de las coordinaciones funcionales y entre procesos que se producen en la organización. Usualmente se requiere definir nuevos procesos con el objetivo de definir datos y

         Las competencias de los empleados es un factor de gran importancia en la concepción e implementación del SGC. Frecuentemente las empresas que desarrollan estos procesos han realizado programas de capacitación interna liderados por especialistas internos o por consultores en casos en que las organizaciones carezcan de estas competencias.

         La tecnología juega también un papel importante en la implementación de un SGC, sin embargo, n error frecuente es pensar que la aplicación de la misma es el factor determinante en la GC. La práctica indica que constituye un facilitador y no la esencia del mencionado sistema.

         En todas las etapas del proyecto la Alta Dirección debe demostrar su compromiso y liderazgo para propiciar el cambio y la colaboración entre las funciones y procesos involucrados.

         Los procesos propios de la GC deben ser aplicados a los procesos organizacionales con el objetivo de explicitar el conocimiento que reside en la organización; esta es la razón de ser del SGC, la cual determina su utilidad de SGC y su adecuación para la organización garantizando la mejora continua de todos sus procesos y sistemas a través de la Gestión del Conocimiento.

         BIBLIOGRAFÍA.

         1. Culture and KM (CWA 14924-2) European Guide to Good Practice in Knowledge Management. European Committee for Standardization, April 2004.
         2. Implementing KM Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) (CWA 14924-3) European Guide to Good Practice in Knowledge Management. European Committee for Standardization, April 2004.
         3. JURAN, J.M. Análisis y Planeación de la Calidad: del desarrollo del Producto al uso. Mc Graw Hil. México, 1994.
         4. KM Framework (CWA 14924-1).European Guide to Good Practice in Knowledge Management. European Committee for Standardization, April 2004.
         5. KM Terminology (CWA 14924-5). European Guide to Good Practice in Knowledge Management. European Committee for Standardization, April 2004.
         6. Measuring KM (CWA 14924-4) European Guide to Good Practice in Knowledge Management. European Committee for Standardization, April 2004.
         7. Presley, A., and D. H. Liles, "Use of IDEF for Developing and Specifying Methodologies". Proceedings of the 4th Industrial Engineering Research Conference – Nashville, pp. 442-448, May 1995.
         8. Reid, R.L., K.J. Rogers, M. Johnson, D. Liles, "Engineering the Virtual Enterprise", Proceedings of the 5th IERC in Minneapolis, MN, May 1996.

          

          

         Autor:

         Ing. Ariel Ponce Arencibia.

         Ing. Pedro Falcón Villaverde.

         Centro de Información y Gestión Tecnológica

         Cienfuegos

         http://www.cienfuegos.cu/Paginas/Ciget/Gestion/index.htm

         

         Agosto de 2 0 0 5

      2. Compartir y Usar el conocimiento.
   2. Almacenar el Conocimiento.
3. Crear el Conocimiento.