Modelo de costeo por actividades de la sección servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum (página 2)

( Pérdidas: reducciones en la participación de la empresa por las que no se ha recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital.

3.4.- Elementos del costo

Los tres elementos del costo de fabricación son:

• Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas..

• Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo.

• Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribución.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo.

La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.

3.5.- Sistemas de costos

Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Estos pueden ser clasificados de la siguiente manera:

a) Según el tratamiento de los costos fijos:

• Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.

• Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción.

La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos.

b) Según la forma de concentración de los costos:

• Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.

• Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.

c) Según el método de costeo:

• Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.

• Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados se pueden identificar 2 sistemas:

– Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.

– Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas.

3.6.- Materia Prima o Materiales

3.6.1.- Concepto. Definición y tratamiento de materiales principales y auxiliares.

Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten físicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales auxiliares.

Para mantener una inversión en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor de planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo pérdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la producción, excesivos costos de preparación de máquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y pedidos.

La materia prima es el único elemento del costo de fabricación nítidamente variable.

3.6.2.- Valuación y contabilización de materia prima y materiales

Existen diferentes factores que inciden en la elección del método de valuación más adecuado:

• Tipos de productos elaborados

• Sistema de costos empleado

• Política de reposición

• Meses de existencias normalmente disponibles

• Formas de almacenaje

• Necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales

• Grado de inflación o deflación que sufra la economía

• Situación de la empresa en el mercado

Algunos de los métodos que se emplean más frecuentemente para la valuación de materiales son:

• Costo específico: consiste en valorizar cada partida a su precio real de ingreso. Exige poder distinguir físicamente los ingresos de un mismo producto, a un precio u otro.

• P.E.P.S.

• U.E.P.S.

• P.P.P.: Es el menos sensible a las variaciones de precios. Si éstos están en alza, la valuación se efectúa a guarismos inferiores a los de plaza. Con precios en baja, es a la inversa.

El patrón del flujo de costos no coincide necesariamente con el patrón real del flujo de materiales; por ejemplo si se usa el método PEPS, esto significa que los costos más antiguos son los que se usan primero para propósitos de contabilidad, independientemente del verdadero flujo de materiales.

Los métodos para la valuación de inventarios son de interés para la gerencia porque ellos determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, además, porque influyen en el monto de la utilidad que declara la empresa.

Bajo el método PEPS, el aumento en el costo de los materiales debido a un aumento en el precio de adquisición se refleja como un aumento en el inventario final. Bajo el método UEPS se refleja como un aumento en el costo de artículos fabricados y vendidos y, por lo tanto, como una disminución en el margen de utilidades.

Un método adicional para asignar una cantidad monetaria a los inventarios es el de costo o mercado en menor. Al inventario, sea de materiales, trabajos en proceso o productos terminados, se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El mercado puede ser menor que el costo cuando los niveles de precios están disminuyendo (depresión) o cuando los inventarios están cayendo en la obsolescencia.

• Desperdicio o merma: Es la pérdida de materia prima luego de un proceso. No tiene ningún valor contable o económico (ej.:evaporación en los procesos químicos). Están considerados dentro del costo normal.

• Desecho: Son los que se producen respecto del proceso de transformación; a diferencia del desperdicio tiene un valor de recupero (Ej.:viruta de acero en la industria metalúrgica) pero la materia prima no es recuperada para la industria de que se trata.

• Materia prima recuperada: Es la que una industria recupera para sí misma, pudiendo utilizarla en la fabricación de nuevos productos.

• Producción defectuosa: Es la que en algún departamento, por alguna razón, está mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio de venta; sino que debe imputárselo al departamento que lo generó. Si tiene mucha importancia se imputa como una pérdida o gasto del período.

3.7.- Mano de obra

La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado.

Con los años y el avance de la tecnología la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de producción.

3.7.1.- Clasificación de la mano de obra

De acuerdo a la función principal de la organización: Se distinguen tres categorías generales: producción, ventas y administración general. Los costos de la mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período..

a) De acuerdo con la actividad departamental: Separando los costos de mano de obra por departamento es mejor el control sobre estos costos.

b) De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente para establecer las diferencias salariales.

c) De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados: la mano de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricación.

3.7.2.- Formas de remuneración

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidades tiempo trabajado (hora, día, semana, mes, año), según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de ambos factores.

a) Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta, independientemente del volumen de producción logrado. La unidad de tiempo es la hora o el día. Sus ventajas radican en que es un método barato, su cálculo es sencillo y proporciona al operario la seguridad de una salario conocido y calculable. Sus desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos estímulos para el desarrollo de un esfuerzo mayor.

b) Trabajo por pieza o incentivado: En este sistema el operario percibe una retribución diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar cuál es la producción que puede realizar un trabajador en un tiempo dado y definir un método de operación establecido, premiando toda superación del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza al operario una ganancia horaria mínima y que es un sistema ideal cuando se realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que requieran atención especial; además, si el material es valioso, el desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la operación puede anular los beneficios que este sistema brinda al empresario.

El trabajo por pieza puede ser con:

– Producción libre: el obrero permanece en la fábrica todo su turno, acreditándosele la labor realizada en ese lapso.

– Producción limitada: se le adjudica al operario una producción determinada; una vez cumplida puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de trabajar menos tiempo.

3.8.- Carga Fabril

Las cargas fabriles son todos los costos de producción, excepto los de materia prima y mano de obra directa.

La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos, los cuales forman parte de las cargas fabriles. La primera supone costos de manipuleo, inspección, conservación, seguros. La segunda obliga a habilitar servicios sociales, oficinas de personal, oficinas de estudios de tiempos, etc.

3.8.1.- Clasificación de los costos indirectos de fabricación

Los costos indirectos de fabricación puede subdividirse según el objeto de gasto en tres categorías:

• Materiales indirectos

• Mano de obra indirecta

• Costos indirectos generales de fabricación.

Además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, las cargas fabriles incluyen el costo de la adquisición y mantenimiento de las instalaciones para la producción y varios otros costos de fábrica. Incluidos dentro de esta categoría tenemos la depreciación de la planta y la amortización de las instalaciones, la renta, calefacción, luz, fuerza motriz, impuestos inmobiliarios, seguros, teléfonos, viajes, etc.

Todos los costos indirectos de fabricación son directos con respecto a la fábrica o planta.

La clasificación de los costos según del departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es útil para el control administrativo de las operaciones. La clasificación según el objeto del gasto puede ser útil para analizar el costo de producción de un producto en sus distintos elementos.

La clasificación en costos fijos y variables es útil en la preparación de presupuestos para las operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de producto o la contribución de un departamento a las utilidades de la empresa.

Para propósitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fábrica se asignan eventualmente a los departamentos de producción a través de los cuales circula el producto. La acumulación y clasificación de los costos por departamentos se llama distribución o asignación de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan directamente. Los costos indirectos de fabricación y los costos de los departamentos de servicios se asignan sobre alguna base a los departamentos productivos y se asignan también a producción a medida que ésta pasa por los departamentos.

3.9.- Costos ABC

3.9.1.- Aspectos Conceptuales básicos

Es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.

Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.

La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, mientras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores.

El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management – ABM).

Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.

Se deben modificar aquellas actividades de las cuales se tengan expectativas ciertas de mejoras. Se debe derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) brinde un costo de actividad mucho más bajo que el nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, se estima que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que se esté considerando.

La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.

Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Se entiende por actividad, "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible".

Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:

– Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).

• Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).

Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad.

Se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.

– A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.

– A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.

– A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.

– Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos.

Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.

Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos.

En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que el número de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC.

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:

• Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.

• Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.

• Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.

• Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados.

• Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuáles son las actividades principales y cuáles las auxiliares.

• Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.

• Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

• Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

• Calcular el costo por inductor.

• Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen se puede decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos:

• 1) Distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos

• 2) Repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos

• 3) Reparto del costo de las actividades a los productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.

Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.

La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos.

Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:

• Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.

• Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.

• Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.

• Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

• Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

• Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

• Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.

3.9.2.- ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos .

Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen el costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90", a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC, se suele afirmar que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente sobre la cadena de valor; la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades .

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

• Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

• Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

• Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

• Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

• Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC. (ver Tabla 4)

Tabla 4. Comparativo entre Contabilidad Gerencial y Gerencia Estratégica de Costos

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones. La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.

La implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

4.1.- Tipo De Estudio

Esta investigación es un estudio descriptivo debido a que se registrará, analizará e interpretará la composición de los procesos estudiados mediante una medición precisa de las actividades que constituyen los mismos lo cual se logrará a través de un estudio de campo, que permitirá una observación directa que conllevará a investigar las prácticas y comportamientos de los individuos o grupos; para que finalmente se realice un análisis estructural con respecto a los resultados obtenidos.

4.2.- Población y Muestra

El Departamento de Servicios Auxiliares de C.V.G. Venalum está compuesto por tres secciones: Sección de Incorporación de Celdas, Sección de Mantenimiento a Crisoles y la Sección de Servicios a Crisoles. Para la realización de este informe se trabajó directamente con la Sección de Servicios a Crisoles, la cual mediante la realización de un conjunto de actividades garantiza la disponibilidad de los crisoles aptos para el trasegado del metal de acuerdo con los requerimientos en las líneas de producción.

Del total de ellas, fueron tomadas para el modelo de costos, las siguientes:

• Cambio de refractario de Crisol

• Descongelamiento de piso y paredes de Crisol

• Limpieza de Crisol por máquina

• Limpieza de Crisol por ploga

• Cambio de Boca de Crisol

• Destapar Boca de Crisol

• Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado de Crisol

• Limpieza de Sifones de Tapa de Trasegado de Crisol

• Cambio de Sifón Curvo de Tapa de Trasegado de Crisol

• Cambio de Sifón Recto de Tapa de Trasegado de Crisol

4.3.- Instrumentos:

Para obtener la información deseada, los instrumentos o técnicas de recolección de datos utilizados fueron:

a) Encuestas:

Las encuestas son herramientas que permiten obtener información acerca de una determinada situación, para luego ser analizada, interpretada y tabulada. Estas encuestas no siguieron una estructuración en particular, sino que se efectuaron bajo la necesidad de búsqueda de información más precisa y específica.

b) Consulta de los datos de la empresa:

La consulta de los datos de la empresa tiene por objeto la recopilación de toda la información estadística disponible referida al fenómeno, suceso, acontecimiento, etc., que se encuentra bajo estudio.

c) Inspección Visual:

La inspección visual es un acto de verificación física, material y de funcionamiento de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno o suceso del cual sea importante conocer las características que lo identifican o describen. Por medio de la inspección visual se buscó conocer las condiciones en que se lleva a cabo el proceso en estudio.

e) Materiales:

• Cronómetro CASIO: utilizado para realizar las correspondientes mediciones del tiempo de duración de cada acción u operación y para medir el tiempo de ejecución de los elementos en estudio.

• Calculadora: utilizada para la ejecución de los cálculos necesarios.

• Libros: utilizados para la obtención de la información necesaria sobre las técnicas a utilizar para la estandarización del tiempo de ejecución de un proceso y para la investigación del modelo de costos.

• Tabla de Cronometrado: formato para estudios de tiempo utilizados para vaciar la información recolectada.

4.4.- Procedimiento:

A continuación se presenta el procedimiento que se siguió para la realización de esta investigación:

• 1) Identificar y definir las actividades relevantes de la Sección Servicios a Crisoles.

• 2) Revisión de las Prácticas de Trabajo del área.

• 3) Asignación de materiales, insumos, equipos y mano de obra a cada actividad estudiada.

• 4) Muestreo a través de un seguimiento continuo y un estudio de tiempo realizado a los equipos y el personal.

• 5) Consulta al sistema SAP de los diversos costos correspondientes a los materiales empleados, así como de las Horas-Hombre y su valor asociado al Servicio de Mantenimiento a Crisoles.

• 6) Consulta a los registros de la Coordinación de Activos, las depreciaciones y vida últil de cada uno de los equipos del área, para efectos de calcular los costos.

• 7) Consulta de los sueldos y salarios asociados al personal que labora en el área.

• 8) Entrevistas con el personal correspondiente.

• 9) Cálculo de los costos por actividades del área de Servicios a Crisoles.

• 10) Elaborar los diagramas de flujo de costos de las actividades de la Sección de Servicios a Crisoles.

• 11) Ordenamiento de la información en el respectivo formato de modelo de costos.

CAPÍTULO V

Situación actual

El Departamento de Servicios Auxiliares se encarga de prestar servicios que garantizan la disponibilidad de los crisoles aptos para el trasegado de metal, de acuerdo a los requerimientos establecidos. Tal disponibilidad es alcanzada mediante la ejecución de ciertos reacondicionamientos, que implican un conjunto de actividades determinadas y que son aplicados a cada unidad, tanto de las que se reciben de las Salas de Colada de Venalum como de las que provienen de las empresas con las cuales se comercializa aluminio, ya que las mismas son devueltas en condiciones no operativas lo que origina un registro de costos por concepto de reacondicionamientos.

5.1.- ANÁLISIS DE LOS COSTOS POR ACTIVIDADES DE LA SECCIÓN DE SERVICIOS A CRISOLES.

En los actuales momentos, el Departamento de Servicios Auxiliares, en especial en el Área de Servicios a Crisoles, no posee un modelo de costeo en función de las actividades que se desarrollan en dicha área, por lo que se requiere la determinación de los costos, de forma tal que cualquiera de los mismos puedan ser atribuidos y fluyan dentro de las actividades que originan los servicios realizados. Con ello, se crea la situación además que no existen los costos asociados a ello, no se tiene estructurado tampoco por actividad, cada uno de los elementos principales inductores de costos, como lo son los materiales, insumos, equipos y mano de obra. Para estos dos últimos, no existe por tanto, la estandarización del tiempo en el cual trabajan.

Con lo descrito anteriormente, se puede concluir que en estos momentos, el Área de Servicios a Crisoles del Departamento de Servicios Auxiliares no cuenta con un modelo de costos que permita determinar el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos. A consecuencia de esto, no se ha establecido entonces, la forma en que son gerenciadas las actividades que generan los costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los servicios.

5.2.- ANÁLISIS DEL MODELO DE COSTOS ORIGINAL DE REACONDICIONAMIENTO DE CRISOLES.

En el caso de los crisoles devueltos por las empresas a las que Venalum les vende aluminio, el cálculo de costos por reacondicionamiento se hace necesario de modo de que tales montos sean debitados a las mismas. Para ello, la Superintendencia de Planificación y Control de la Producción conjuntamente con la Gerencia de Ingeniería Industrial han diseñado un modelo de costos en función de la agrupación de determinados reacondicionamientos. Tal modelo fue elaborado por última vez en el primer semestre del año 2003 y estaba estructurado de la siguiente manera:

I) REACONDICIONAMIENTO TOTAL DE CRISOL: que abarcaba los siguientes reacondicionamientos:

• a) Descongelamiento de Crisol por Refundidor

• b) Limpieza de Crisol por Máquina

• c) Cambio de Refractario de Piso y Paredes de Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

• e) Cambio de Boca o Pico de Colada de Crisol

II) REACONDICIONAMIENTO PARCIAL DE CRISOL A : que abarcaba los siguientes reacondicionamientos:

• a) Descongelamiento de Crisol por Refundidor

• b) Limpieza de Crisol por Máquina

• c) Cambio de Refractario de Piso y Paredes de Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

III) REACONDICIONAMIENTO PARCIAL DE CRISOL B : que abarcaba los siguientes reacondicionamentos:

• a) Limpieza de Crisol por Ploga

• b) Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

• c) Cambio de Boca o Pico de Colada de Crisol

IV) CAMBIO DE BOCA O PICO DE COLADA DE CRISOL

V) DESTAPE DE BOCA O PICO DE COLADA DE CRISOL

Cada reacondicionamiento tenía tres agrupaciones de costos principales, las cuales eran: Materiales, Equipos y Mano de Obra. La situación actual de cada uno de ellos se describe a continuación:

5.2.1.- MATERIALES:

En esta sección se incluyeron todos los materiales que forman parte del producto terminados, el cual resulta de la aplicación de un servicio, y que obviamente se incurrirá en este tipo de costo dependiendo del grado de deterioro del mismo, lo que determinará la necesidad a realizar el cambio. Cabe destacar que, en estas tablas se hizo la inclusión de los insumos o suministros tales como aire y gas; indispensables para la realización de los servicios. A continuación, se muestra una de las Tablas de Costos de Materiales, utilizadas en este modelo original en relación al Reacondicionamiento Total de Crisol (ver Tabla 5):

Tabla 5. Tabla Costo de Materiales para Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente:Gerencia Ingeniería Industrial

Como se puede observar en la tabla , ella contiene cada uno de los materiales a utilizar, además de los insumos, las unidades y cantidades en que son utilizados, el precio, el monto, el monto por unidad y la ponderación o porcentaje que representa cada elemento.

5.2.2.- EQUIPOS:

Los equipos son el conjunto de maquinarias necesarias para la realización de una actividad. En esta sección se incluyeron todos los equipos requeridos para efectuar las labores de reacondicionamiento a los crisoles. Cabe destacar, que en este apartado hubo la inclusión del cálculo del costo de dos servicios adicionales: el Rectificado de Anillos de los Crisoles, el cual es un servicio aplicado a cada unidad cuando lo requiera y es realizado por empresas externas encargadas de ello; y el servicio de Mantenimiento a Crisoles representado por todo el trabajo que desempeña esta unidad en relación a verificar, corregir y hacer la inspección a los diferentes equipos de producción del área, garantizando así el funcionamiento y vida útil de los mismos.

A continuación, se muestra una de las Tablas de Costo de Equipos utilizados en este modelo original, correspondiente al Reacondicionamiento Total del Crisol (ver Tabla 6):

Tabla 6. Tabla Costo de Equipos para Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería Industrial

Tal y como se muestra en la tabla 6, se colocaron cada uno de los equipos utilizados al igual que los servicios mencionados, especificando la cantidad y el tiempo en que son empleados, su costo por tiempo, el monto total, el monto por unidad y la ponderación o porcentaje que representa cada elemento.

5.2.3.- MANO DE OBRA:

Se colocaron todos los trabajadores requeridos para la realización de las actividades asignadas en función de los cargos a desempeñar al momento de trabajar. Asimismo, se hizo la distinción en relación al orden jerárquico y oficio de cada uno de sus puestos. Sin embargo, cabe destacar que en este modelo no se especificó la mano de obra utilizada, es decir, si es contratada o si de nómina Venalum.

A continuación, se muestra una Tabla de Costos de Mano de Obra, utilizadas en este modelo original en relación al Reacondicionamiento Total del Crisol (ver Tabla 7):

Tabla 7. Tabla Costo de Mano de Obra para Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería Industrial

En ella, se pueden observar cada uno de los cargos que intervienen en lo que es el reacondicionamiento Total del Crisol. De igual forma, se especifican las cantidades, las Horas-Hombre trabajadas, el salario por hora, el monto total, el monto por unidad y la ponderación o porcentaje que representa cada elemento. Adjunto a esta tabla y para obtener el Costo Total de la Mano de Obra, se tiene el C.A.S. (Costos Asociado al Sueldo-Nómina Venalum), lo cual abarca lo relativo a Transporte, Comida, Implementos de Seguridad, Aporte de Vivienda, otros.

A continuación, se muestra en conjunto cada una de estas tablas que conforman el Reacondicionamiento Total de Crisol (ver Tabla 8)

Tabla 8. Costo por Reacondicionamiento Total de Crisol

Fuente: Gerencia Ingeniería Industrial

Para detallar de una manera más completa el Modelo Original de Análisis de Reacondicionamiento de Crisoles, referirse a la Sección de Anexos (ver Anexo No.1 – Modelo Original de Análisis de Costos e Reacondicionamiento de Crisoles)

Una vez presentado el Modelo, se puede concluir que se requiere:

• 1) Actualizar el mismo debido al período de tiempo que ha transcurrido, por lo que la mayor parte de los datos han variado y obviamente esto influirá en cada uno de los costos que integran finalmente el Costo Directo de cada reacondicionamiento.

• 2) Revisar cada una de las actividades que integran los reacondicionamientos planteados, es decir, verificar si el ciclo de actividades para reacondicionar un crisol concuerda con las agrupadas en el modelo anterior.

• 3) Revisión de cada uno de los elementos que constituyen los inductores de costos

• 4) Rediseño del modelo original con la finalidad de obtener una clasificación más óptima de los elementos de costo y una mejor disposición y caracterización de la información.

En base a lo planteado anteriormente, es necesario establecer un modelo basado en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de servicios de cada una de las actividades que se relacionan en conjuntos, para así obtener los diferentes estados de costos que se acumulan y le agregan valor a cada proceso.

CAPÍTULO VI

Análisis de resultados

Cuando se identifican los costos se establecen categorías. Se requiere una base para establecer categorías. Por ello, se deben seleccionar criterios para estructurar los costos de una empresa. En el análisis e identificación de costos, se deben cuantificar no solo los costos propios sino también las mediciones de las actividades que originan los costos y generan un servicio.

A continuación, se muestran los resultados obtenidos:

6.1.- MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES DE LA SECCIÓN DE SERVICIOS A CRISOLES.

En función de satisfacer la necesidad de determinar el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos al igual que de la forma en que son gerenciadas las actividades que causan los costos, fue diseñado el siguiente modelo. El mismo fue elaborado en base a los reacondicionamientos realizados en el área de Servicios a Crisoles y aplicados a dos unidades principales: Crisol y Tapa de Trasegado; estructurándose de la siguiente manera:

Para el Crisol, se tienen los siguientes reacondicionamientos:

• a) Cambio de Refractario de Piso y Paredes

• b) Limpieza de Crisol por Máquina

• c) Limpieza de Crisol por Ploga

• d) Cambio de Boca o Pico de Colada de Crisol

• e) Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

• f) Descongelamiento de Crisol con Refundidor

Y, para la Tapa de Trasegado se tienen los siguientes reacondicionamientos:

• a) Cambio de Empacadura

• b) Limpieza de Sifones

• c) Cambio de Sifón Curvo

• d) Cambio de Sifón Recto

A nivel general, en este nuevo modelo se implementaron nuevos aspectos en lo que respecta al encabezado del mismo, de modo de obtener más detalle. Entre ellos, tenemos:

• Unidad en Reacondicionamiento: referida a la unidad sometida a reacondicionamiento ya sea Crisol o Tapa de Trasegado.

• Tipo de Reacondicionamiento: aplicado al Crisol o Tapa de Trasegado.

• Alcance: Delimita el inicio y finalización del proceso.

• Cantidad: número de unidades (Crisol o Tapa de Trasegado) en Reacondicionamiento.

• Rendimiento: este término va asociado directamente con la capacidad que se tiene para procesar las unidades que requieren reacondicionamiento en un turno. Para ello, se procedió a realizar un estudio estadístico en función de los datos obtenidos de los Reportes Diarios de Crisoles (ver Formato Reporte Diario de Crisoles Anexo No.2) durante todo el mes de Enero del 2004, en relación a las unidades procesadas por turno de las siguientes actividades:

• a) Limpieza de Crisol por Máquina

• b) Limpieza de Crisol por Ploga

• c) Cambio de Boca o Pico de Colada de Crisol

• d) Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

• e) Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado

• f) Limpieza de Sifones de Tapa de Trasegado

• g) Cambio de Sifón Curvo de Tapa de Trasegado

• h) Cambio de Sifón Recto de Tapa de Trasegado

Cabe destacar que actividades como Cambio de Refractario y Descongelamiento de Crisol , no se pudo obtener información de los Reportes, ya que las mismas no son rutinarias sino que están sujetas a la necesidad de que el crisol lo requiera, de acuerdo a las condiciones no operativas en las que se encuentren; a diferencia de las actividades que fueron nombradas inicialmente las cuales presentan una tendencia a seguir cierto comportamiento.

Como lo que se quiere es obtener un promedio de la cantidad de unidades procesadas en un turno, se trabajará entonces con las Gráficas de Control, las cuales consisten en una comparación gráfica entre los datos del proceso y los Límites de Control. Generalmente, son subgrupos de medidas seleccionadas en una secuencia regular de la producción. La teoría en que se basan estás técnicas, es dividir la producción en subgrupos racionales (muestras) tales que, dentro de cada uno de ellos, esté actuando un mismo sistema de variación que permita identificar en que momento el proceso de producción corresponde a patrones de fluctuación estables o erráticos.

Para ello se recolectó información correspondiente a tres muestras de veinte y cinco datos cada una, que fueron ordenados en una Tabla. Por ejemplo, para el caso de la Limpieza de Crisol por Máquina se tiene (ver Tabla 9)

Tabla 9 Datos extraídos del Reporte para Limpieza de Crisol por Máquina

Fuente: Elaboración propia

Posteriormente, a la Tabla mostrada antes se le insertaron tres filas. La primera de ellas correspondiente a un total por cada día de los tres turnos, la segunda a un promedio en función del total y la última que representa un rango del conjunto de los tres datos por día. El mismo se obtiene por la diferencia del valor más alto y el valor más bajo. Continuando con el ejemplo anterior (Limpieza de Crisol por Máquina), se muestra la tabla con las adiciones planteadas (ver Tabla 10)

Tabla 10. Datos para construcción de Gráfica de Promedios de Rendimiento de Limpieza de Crisol por Máquina

Fuente : Elaboración propia

Luego se prosiguió a calcular los límites para los Gráficos, tanto el superior como el inferior, partiendo de:

Todos estos valores calculados se presentaron de la siguiente forma (ver

Tabla 11)

Tabla 11. Límites para Gráficos de Promedio de Limpieza de Crisol por Máquina

Una vez calculados estos valores, se construyó la gráfica correspondiente. En el caso del ejemplo citado (Limpieza de Crisol por Máquina) resultó lo siguiente: (ver Gráfico 1)

Gráfica 1. Crisoles Limpiados por Máquina 2004 – Fuente : Elaboración propia

De la gráfica presentada, se puede observar que se obtuvieron tanto los valores límites (L.C.S. y L.C.I.) en relación a la cantidad máxima o mínima de crisoles que pueden ser limpiados por Máquina, así como los valores promediados con respecto a: los crisoles procesados cada día para los tres turnos de trabajo (X) y el promedio total obtenido para el mes de Enero de 2004 (XT). Este último dato corresponde al rendimiento más aproximado crisoles limpiados por máquina en un turno. A manera general, se puede decir que se observa un comportamiento bastante estable. En los casos en el que se presenta adherencia al Límite de Control Inferior va referido al estado fuera de servicio de las máquinas del área, lo que disminuyó el rendimiento.

Para el detalle de cada una de las tablas y gráficas correspondientes a cada reacondicionamiento, referirse al Apéndice A.

Cada reacondicionamiento contempla un conjunto de actividades, en las cuales se incurren en diversos elementos que generan costos. Entre ellos se tienen: Materiales, Insumos, Equipos y Mano de Obra. El análisis de cada uno de ellos se presenta a continuación:

6.1.1.- MATERIALES:

Los materiales constituyen todos aquellos elementos que se encuentran en el producto una vez culminado el servicio. En tal sentido, los mismos tienen una vida útil determinada la cual será reflejada a medida que éstos tiendan a desgastarse o deteriorarse. Tal y como se dijo en la situación actual, se procedió a incluir todos los materiales necesarios para cubrir un reacondicionamiento determinado, así como también los componentes de valor agregado para completar la funcionalidad de tales materiales.

Para iniciar este proceso de inclusión de materiales se optó por realizar un conjunto de pasos:

• 1) Revisión de las Prácticas de Trabajo (ver Anexo 4) de cada una de las actividades que conforman los reacondicionamientos tratados.

• 2) Selección de los materiales indicados en cada una de las Prácticas de Trabajo.

• 3) Verificación de las especificaciones de cada uno de los materiales seleccionados.

• 4) Ordenamiento de la información en tablas

• 5) Definición de unidades y cantidades utilizadas por material

• 6) Búsqueda de los códigos SAP referidos a cada material.

Una vez obtenido el listado de materiales empleados con sus respectivas unidades, cantidades y códigos; se prosiguió a hacer uso del SAP (Sistema estructurado en dos módulos principales: a nivel Administrativo: referido a la parte de Personal, Nómina y Beneficios; y a nivel de Producción: referido a la Solicitud de Pedidos, Órdenes de Compra y Materiales) mediante el cual se obtendrían los precios unitarios de cada material. La consecución de tales datos se logró de la siguiente manera:

1.- Se ingresó al SAP

2.- Se optó por el apartado de Gestión de Materiales

3.- Se insertó el código del material requerido

4.- Finalmente, con ello apareció una tabla contable (ver Figura 4):

Figura 4. Contabilidad de Material según SAP

En ella se muestra un conjunto de información detallada en relación al material pedido. Para efectos de este informe, se tomaron datos tales como unidad de medida de base, período actual (que en este caso corresponde a Marzo 2004) y precio variable, que es lo que vendría a ser el precio unitario.

Teniendo esta información se procedió a realizar los cálculos referidos a :

Por ejemplo, para el caso de Ladrillo Refractario Rectangular Estándar, se tiene:

De la misma manera, se procedió para cada uno de los restantes materiales para que luego, se sumaran cada uno de los costos por unidad, de forma de obtener el Total de Costos de Materiales utilizados en un crisol.

Para una visión más completa, a continuación se muestra un ejemplo el cual corresponde a la Tabla de Costos de Materiales para el Cambio de Refractario (ver Tabla 12 )

Tabla 12. Costo de Materiales por Cambio de Refractario de Crisol

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.- INSUMOS:

Los insumos son todos aquellos suministros necesarios, bien sea para el funcionamiento de un equipo o la ejecución de una actividad. Entre ellos, tenemos a: Gas Natural, Aire Comprimido y Luz Eléctrica. A diferencia del modelo anterior, en el que los Insumos se colocaron conjuntamente con los Materiales en una misma tabla, para efectos de este nuevo modelo se optó por crear una nueva tabla destinada únicamente a los Insumos. El análisis de cada uno de ellos, se presenta a continuación:

6.1.2.1.- AIRE COMPRIMIDO:

Como consecuencia de la automatización y racionalización la fuerza de trabajo manual ha sido reemplazada por otras formas de energía. Una de estas , es muchas veces el aire comprimido. Este es un medio de trabajo rápido, ya que permite obtener velocidades de trabajo muy elevadas.

Para definir las cantidades de Aire Comprimido, se procedió a utilizar un Caudalímetro, de modo tal, que se efectuó la medición del caudal de aire en las tuberías que proveen tal insumo, lo que arrojó un resultado de 9,06139 m3 / min. Una vez obtenido el caudal, se multiplicó por el tiempo promedio durante el cual se hace uso de dicho suministro. Por ejemplo, en el caso de Limpieza de Crisol por Ploga, tal reacondicionamiento se lleva a cabo mediante el uso del Martillo Neumático o Ploga, el que requiere de Aire Comprimido para su funcionamiento. Los cálculos realizados fueron los siguientes:

La cantidad de Aire Comprimido utilizado para plogear en promedio un crisol es de 543,68 m3 . La cantidad total de Aire Comprimido utilizado en promedio por turno sería la cantidad empleada para cada crisol multiplicada por la cantidad de crisoles procesados en un turno, con lo que se tendría por tanto:

Una vez definidas las cantidades, se calculó el Costo Total, partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue suministrado por la Unidad de Planificación, Ingeniería y Mantenimiento correspondiendo a 13,38 Bs / m3 . Luego:

Para una visión más completa, a continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a la Tabla de Insumos de la Limpieza de Crisol por Ploga (ver Tabla 13) en relación a Aire Comprimido.

Tabla 13. Costo de Insumos (Aire Comprimido) por Limpieza de Crisol por Ploga

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.2.- GAS NATURAL:

El Gas Natural representa una fuente sumamente pura de combustión limpia, que aumenta la eficiencia y ayuda a una utilización más racionable la energía. En la realización de este estudio, se procedió de igual forma a utilizar un Caudalímetro para determinar las cantidades empleadas de Gas Natural, efectuando las respectivas mediciones en las tuberías de tal suministro. Se obtuvo un caudal de 5,38020 m3 / min. Posteriormente, se multiplicó el tiempo promediado durante el cual es utilizado el insumo. Por ejemplo, en el caso del Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol, el equipo requerido para ello (Volcador-Mechero) hace uso del Gas Natural.

Los cálculos realizados fueron los siguientes:

La cantidad total de Gas Natural utilizado en promedio por turno sería la cantidad empleada para cada crisol multiplicada por la cantidad de crisoles procesados en un turno, con lo que se tendría por tanto:

Una vez definidas las cantidades, se calculó el Costo Total, partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue suministrado por la Unidad de Planificación, Ingeniería y Mantenimiento correspondiendo a una tarifa de 34,17 Bs / m3. Luego:

Para una visión más completa, a continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a la Tabla de Insumos del Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol (ver Tabla 14) en relación a Gas Natural.

Tabla 14. Costos de Insumos (Gas Natural) por Destape de Boca o Pico de Colada de Crisol

Fuente: Elaboración propia

6.1.2.3.- ENERGÍA ELÉCTRICA:

La energía eléctrica es generada en centrales hidroeléctricas a altos voltajes de CVG Edelca y es transmitida a grandes distancias mediante cables de alta tensión y después reducida a voltajes inferiores para ser entregada de manera limpia y confiable, hasta los centros de consumo.

El cálculo de la cantidad de energía eléctrica estuvo referido más que todo, al empleado por los ventiladores de apoyo en el enfriamiento de los crisoles, antes de ser sometidos a la Limpieza por Ploga. De tal modo, se efectuó la medida del consumo de corriente mediante una pinza amperimétrica, arrojando un valor de 18,4 Amp . Luego se realizaron los siguientes cálculos para obtener la potencia del ventilador:

Al tener la potencia, ésta se multiplicó por el período de tiempo promediado, durante el cual es utilizado el ventilador:

Teniendo la cantidad, se calculó el Costo Total partiendo del Costo Unitario. Tal valor fue suministrado por la Unidad de Planificación, Ingeniería y Mantenimiento correspondiendo a una tarifa de 25,70 Bs / Kw – Hr. Luego:

Ahora como lo que se quiere es el Costo en el que se incurre en cada crisol, entonces:

Para una visión más completa, a continuación se muestra un ejemplo, el cual corresponde a la Tabla de Insumos de la Limpieza de Crisol por Ploga (ver Tabla 15) en relación a Energía Eléctrica.

Tabla 15. Costo de Insumos (Energía Eléctrica) por Limpieza de Crisol por Ploga

Fuente: Elaboración propia

6.1.3.- EQUIPOS:

Los equipos constituyen un factor bastante importante en la realización de estas actividades de reacondicionamiento. Su disponibilidad, funcionamiento y vida útil aseguran que tales operaciones se efectúen eficazmente.

Siendo más precisos, el cálculo de costos de los equipos se presenta exactamente como una figura contable del desgaste físico de estos instrumentos, lo que se conoce como Depreciación y que como su nombre lo indica, este es un costo en el que se incurre cada vez que se utilizan las maquinarias en la realización de un servicio.

Esta sección está constituida por todos los equipos que intervienen de manera directa en la realización del proceso de reacondicionamiento.

El Proceso de Selección de Equipos, se llevó a cabo de la siguiente manera:

• 1) Revisión de las Prácticas de Trabajo (ver Anexo 4 ) de cada una de las actividades que conforman los reacondicionamientos tratados.

• 2) Selección de los equipos indicados en cada una de las Prácticas de Trabajo.

• 3) Ordenamiento de la Información en tablas

• 4) Definición de cantidades utilizadas por actividad.

Una vez determinado el listado de equipos, se procedió a realizar un estudio de tiempos, el cual permitirá establecer los lapsos de tiempo en el que tales maquinarias son utilizadas. Para vaciar la información obtenida de este estudio se utilizó el Formato de Registro de Seguimiento (ver Anexo 5).

Cabe destacar que los tiempos obtenidos para cada actividad son promediados, ya que los mismos están sujetos a las condiciones en las que las unidades, bien sea crisol o tapa de trasegado, son recibidas en el área y que en sí son determinantes, en cuanto a si se amerita de tales reacondicionamientos y en que magnitud.

Una vez establecidos los tiempos, se procedió entonces a la consecución del costo por hora. Como se dijo al inicio de esta sección, cada vez que estos equipos se utilizan se incurre en un costo como consecuencia del desgaste físico. Tal costo lo representa la Depreciación de cada uno de ellos. Para obtener esta información se recurrió a la Coordinación de Activos Fijos, en donde fueron suministrados las Tablas correspondientes a los activos (maquinarias y equipos) presentes en el área del Departamento de Servicios Auxiliares (ver Anexo 6).

Partiendo de allí, se procedió a determinar los costos por hora de cada uno de los equipos y para ello se utilizó el Modelo de Depreciación en Línea Recta. Este es un método utilizado como un estándar en el que la tasa de depreciación es la misma cada año. Cabe destacar, que esto fue aplicado en el caso de los equipos cuya vida útil estaba vencida. Y siendo así, se calculó de igual manera tal depreciación, de manera de obtener un valor aproximado del costo de desgaste de tales maquinarias, ya que la mayoría de ellas a pesar de presentar esta situación siguen operativas en el área, lo cual se ha logrado mediante la ejecución de los respectivos mantenimientos.

Por otro lado y en relación a los equipos que no presentaban esta situación, es decir, cuya vida útil está activa para los actuales momentos, la depreciación se calculó en función de su vida útil acumulada hasta el inicio de este año 2004. A continuación, se muestran dos ejemplos que representan lo descrito anteriormente:

Una vez definido el Costo por Hora y el Tiempo Total de Trabajo de los equipos, se calculó el Costo Total y el Costo por Rendimiento.

Por ejemplo, para el caso de la Grúa Puente en el Cambio de Empacadura de la Tapa de Trasegado, se tiene:

De la misma forma, se procedió para cada uno de los equipos empleados por actividad de reacondicionamiento. El ejemplo descrito se puede observar en la Tabla que se muestra a continuación (ver Tabla 16)

Tabla 16. Costo de Equipos por Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado

Fuente: Elaboración propia

6.1.4.- MANO DE OBRA:

La Mano de Obra está constituida por cada uno de los trabajadores, los cuales son empleados para convertir cada una de las actividades en un servicio aplicado a las unidades, bien sea, la Tapa de Trasegado o el Crisol, a razón de un reacondicionamiento determinado.

Para ello, y de igual forma como se ha realizado en los otros puntos, se optó por realizar o seguir varios pasos:

• 1) Revisión de las Prácticas de Trabajo (ver Anexo 4) de cada una de la actividades que conforman los reacondicionamientos tratados.

• 2) Selección del personal requerido para la realización de las actividades.

• 3) Verificación del personal requerido en el área de trabajo, según cargos especificados en las Prácticas de Trabajo.