Modelo de costeo por actividades de la sección servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum

Resumen

En el siguiente trabajo se diseñó un Modelo de Costeo por Actividades de la Sección Servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum. El estudio fue realizado aplicando una investigación de tipo descriptivo debido a que se registraron, analizaron e interpretaron la composición de los procesos estudiados mediante un estudio de campo que conllevó a identificar, cuantificar y establecer las actividades que generan los costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los servicios. Este modelo es importante debido a que determinará el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, permitirá establecer la forma en que son gerenciadas las actividades y se logrará cumplir con los requerimientos de la Superintendencia de Planificación y Control de la Producción en el cálculo de los estándares de costos de reacondicionamiento a ser debitados a las industrias con las cuales se comercializa el aluminio. Los resultados obtenidos nos muestran los costos directos en los que se requiere incurrir por la realización de los respectivos reacondicionamientos a las unidades. Igualmente, para obtener una mayor visión de la relación entre los elementos de costos fueron elaborados los diagramas de costos de las actividades.

Introducción

C.V.G Venalum es una empresa básica que se encarga de elaborar y comercializar aluminio en forma competitiva, con calidad integral de gestión, participando en la definición de las políticas de desarrollo de la cadena productiva del sector del aluminio. Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas. Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: la Planta Carbón, Planta Colada, Planta Reducción e instalaciones auxiliares.

La Norma ISO 9001 promueve la adopción de un enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Cuando se identifica algo, incluyendo costos, se establecen categorías. Se requiere una base para establecer categorías.

Por ello, se debe seleccionar un criterio para estructurar los costos de la empresa. Para ser objetivos en el análisis e identificación de costos se deben cuantificar no sólo los costos propios sino también las mediciones de las actividades, las cuales a su vez dependen de la situación y de los costos que se analizan.

Al tener identificadas y establecidas las actividades será necesario aplicar una fase operativa de costos, a través de un modelo que permita determinar el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos.

El objetivo fundamental de este trabajo es " DISEÑAR UN MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES DE LA SECCIÓN SERVICIOS A CRISOLES DE C.V.G. VENALUM "

El Trabajo será presentado por medio de seis (6) capítulos que explican los elementos tomados en consideración para el entendimiento y solución del problema de investigación planteado. A continuación se menciona el contenido de cada capítulo:

• Capítulo I: se exponen las generalidades de la empresa en la cual se realizó la investigación.

• Capítulo II: contiene la formulación y definición del problema, alcance, objetivo general, objetivos específicos, delimitación y justificación.

• Capítulo III: se detallan aspectos referidos a las bases teóricas.

• Capítulo IV: se explican los métodos y procedimientos para el desarrollo del trabajo así como las consideraciones tomadas.

• Capítulo V: contiene la descripción de la situación actual en función del estudio que se realizó.

• Capítulo VI: se exponen y analizan los resultados.

Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones, bibliografía, apéndices y anexos.

CAPÍTULO I

Generalidades de la Empresa

1.1.- RAZÓN SOCIAL Y NOMBRE COMERCIAL

La Industria Venezolana del Aluminio, C.A. (C.V.G. VENALUM), adscrita a la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.), es de capital mixto y por su condición jurídica es una Compañía Anónima.

1.2.- RESEÑA HISTÓRICA

La Industria Venezolana de Aluminio, C.A. (C.V.G. VENALUM), se constituyó el 29 de Agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación.

Convirtiéndose en una empresa mixta, con una capacidad de 150.000TM/Año y un capital mixto de 34.000 millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana. En 1974 el 80% del capital, fue representado por la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G.), y un 20% de capital extranjero, suscrito por el consorcio japonés integrado por Showa Denko K.K., Kobe Steel Company Ltd., y Marubeni Corporation.

Posteriormente la propuesta fue considerada por el Ejecutivo Nacional, para Octubre de 1974 VENALUM amplía su capacidad a 280.000TM/Año y se negocia con los socios japoneses, no solo el incremento del capital social, sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela, tomando C.V.G. posesión del 80% de las acciones, mientras que la participación japonesa se reduce al 20%.

El 11 de Diciembre de 1974 el capital fue aumentado a 550.000.000 bolívares, por resolución de la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas. En Octubre de 1978 el capital se incrementó a 750.000.000 bolívares, donde este aumento fue totalmente suscrito por el Fondo de Inversiones de Venezuela (F.I.V.). Finalmente el 12 de Diciembre de 1978 por resolución de la Asamblea de Accionistas, el capital fue aumentado a 1000.000.000 bolívares, quedando conformado de la siguiente manera: (ver Tabla 1)

Tabla 1. Composición de Capital-Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. VENALUM

Tanto la construcción, tecnología, entrenamiento del personal y la asistencia técnica, para el arranque de la planta fue suministrada por la compañía japonesa SHOWA DENKO. Luego, al obtener la C.V.G. una participación mayoritaria, se contrata a REYNOLDS INTERNATIONAL INCORPORATED para prestar asesoramiento técnico a la construcción de una planta con una capacidad de 280.000TM/Año.

Con la finalidad de aumentar la producción de aluminio se realizó un proyecto de mejoras operativas y la expansión de una línea de celdas, V Línea, que constituye el proyecto más sólido realizado por VENALUM, al permitir la instalación de 180 celdas de reducción electrolítica.

En cuanto a la ampliación, la planta tendría ahora cuatro líneas de reducción de 280 celdas, cada una con un total de 720 celdas. Con la alimentación central y un sistema de control automatizado de proceso.

En 1977 se inicia el funcionamiento de la Planta de Cátodos y el Muelle de Carga y Descarga sobre el margen del Río Orinoco para atracar barcos de hasta 30.000 toneladas. El 27 de Enero de 1978 arranca la celda 302 de la sala 3, línea II. Al día siguiente se produce aluminio por primera vez en VENALUM.

La primera línea de celdas fue puesta en marcha el 27 Enero de 1975 y fue terminada en Diciembre de 1978 y la última línea de las primeras cuatro se comenzó el 27 de Octubre de 1978.

Desde su inauguración oficial, VENALUM se ha convertido, paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de la economía venezolana, siendo a su vez en su tipo, la planta más grande de Latinoamérica, con una fuerza laboral de 3.200 trabajadores aproximadamente y una de las instalaciones más modernas del mundo; produciendo anualmente 440.000TM de aluminio primario por año. Parte de este producto se integra al mercado nacional, mientras un mayor porcentaje es destinado a la exportación, o sea, el 75% de la producción esta destinado a los mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 25% restante en el mercado nacional.

El periodo económico fue cerrado con 400 celdas en funcionamiento y una producción de 112.503 TM de aluminio. Para 1980 se logra culminar el proyecto al entrar en funcionamiento las 720 celdas y alcanzándose operar a plena capacidad de producción en 1981. Para el año 1985 se comienza a construir un complejo de reducción de aluminio que lleva por nombre V Línea, el cual estaría formado por 180 celdas electrolíticas del tipo Niagara. La V Línea fue terminada de construir y puesta en funcionamiento en el año 1987 y entra en plena operación en 1989.

En el año 1986 se dio inicio a un ambicioso programa de ampliación de la planta con una nueva línea de producción: V Línea, el más sólido proyecto consolidado por la Operadora de Aluminio, al permitir la instalación de 180 celdas de reducción electrolítica, equipada con ánodos precocidos que operan a 230 Kamp y 93% de eficiencia de corriente, convirtiéndose en la segunda reductora de aluminio en el ámbito mundial, con capacidad de producción superior a 400.000TM/Año.

Para el año 1993, la industria del aluminio C.V.G. VENALUM se une administrativamente a C.V.G. BAUXILUM. En 1996 por primera vez en su historia VENALUM alcanzó su máxima capacidad de producción instalada, 430.000 TM de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo cual coloca a esta industria como líder en el mercado internacional, especialmente como la mayor planta productora de metal en el mundo occidental. (Fuente: Manual de Inducción y Página Web de C.V.G. VENALUM)

1.3.- ESPACIO FÍSICO

La empresa cuenta con un área suficiente para su infraestructura actual y para desarrollar aún más su capacidad en el futuro. (ver Tabla 2)

Tabla 2. Espacio Físico

Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. VENALUM

1.4.- UBICACIÓN GEOGRÁFICA

C.V.G. VENALUM esta ubicada en la zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto presidencial el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix.

La escogencia de la zona de Guayana, como sede de la gran industria del aluminio, no obedece a razones fortuitas:

• Integrada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, esta zona geográfica ubicada al sur del Río Orinoco y cuya porción de 448.000Km2 ocupa exactamente la mitad de Venezuela, reúne innumerables recursos naturales.

• El agua constituye el recurso básico por excelencia en la región guayanesa, regada por los ríos más caudalosos del país, como el Orinoco, Caroní, Paraguas y Cuyuní, entre otros.

• La presa "Raúl Leoni" en Guri, con una capacidad generadora de 10 millones de Kw., es una de las plantas hidroeléctricas de mayor potencia instalada en el mundo, y su energía es requerida por las empresas de Guayana, para la producción de acero, alúmina, aluminio, mineral de hierro y ferro silicio.

• La navegación a través del Río Orinoco en barcos de gran calado en una distancia aproximada de 184 millas náuticas (314 km.) hasta el Mar Caribe.

Todos estos privilegios y virtudes presentes en la región de Guayana, determinan su notable independencia en materia de insumos y un alto grado de integración vertical en el proceso de producción de aluminio (Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. VENALUM) (ver Figura 1)

Figura 1. Ubicación Geográfica

1.5.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa CVG VENALUM se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas.

Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.

1.5.1. – SECTOR PRODUCTIVO

La industria del aluminio C.V.G. VENALUM, es una empresa de sector productivo secundario, ya que esta se encarga de transformar la alúmina (materia prima) en aluminio, el cual es procesado en diferentes formas: cilindros, pailas, lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus clientes.

1.5.2. – TIPO DE MERCADO

La estructura de mercado de esta industria es del tipo Monopolio de Estado, por ser una de las dos industrias del aluminio existentes en el país, las cuales no compiten entre sí por pertenecer a la misma corporación.

1.5.3.- MISIÓN

Producir y comercializar productos de la industria del aluminio en forma competitiva, con calidad integral de gestión, satisfaciendo a sus clientes, accionistas y trabajadores, contribuyendo a la generación de ingresos y bienestar regional y nacional.

Esta empresa está dedicada por excelencia a producir los costos más bajos posibles de la industria, ofreciendo mayor crecimiento y utilidad consolidándose con su aporte y experiencia en una de las alternativas económicas no petroleras para Venezuela, con ventajas comparativas que sustentan un presente sólido y aseguran un futuro promisorio para la industria del noble metal.

1.5.4.- VISIÓN

La empresa avanza en su posicionamiento competitivo, actuando como agente del crecimiento sostenido y diversificado de la economía, palanca de atracción de inversión nacional y extranjera, y plataforma para el desarrollo del sector transformador del aluminio en el país.

1.5.5.- OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad de la empresa produciendo aluminio primario, en términos de calidad, oportunidad y costo según los requerimientos de consumo o comercialización nacional e internacional.

1.5.6.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• La recuperación y modernización de la empresa del sector aluminio, para su consolidación como plataforma efectiva de industrialización y desarrollo económico-social, regional y nacional.

• Producir aluminio primario y aleaciones en diversas formas que vendidos a precios internacionales permitan la promoción de las industrias nacionales procesadoras de aluminio, satisfacer el mercado nacional y exportar gran parte de su producción hacia los mercados internacionales.

• Reducir y mantener los costos de producción tanto nacional como internacional.

• Promover y desarrollar la capacidad del trabajador venezolano, para lograr la eficiencia y control de la tecnología de producción con las operaciones para que sean realizadas en forma precisa.

• Crear y mantener un sistema promotor de la honestidad y capacidad profesional en el trabajo, minimizando los riesgos de corrupción administrativa y moral.

• Generar anualmente un beneficio económico no menor al 15% de la inversión, lo cual permita recuperar tanto el monto de los recursos financieros aportados por la empresa como también los subsidios que de cualquier forma aporta al Estado Venezolano (energía eléctrica, suspensión de gravámenes, incentivos a la exportación, etc.).

• Buscar la eficiencia del funcionamiento de VENALUM dentro de su propia naturaleza, es una empresa del Estado, creada para generar riquezas a través de la exportación industrial de recursos naturales estratégicos.

• Promover el bienestar social para satisfacer las necesidades del personal de la empresa.

• Mantener un sistema de información que permita al personal directivo conocer los objetivos, políticas y planes concretos de acción a seguir.

1.5.7.- FUNCIONES

La industria venezolana del aluminio, tiene como principal función producir y comercializar aluminio primario y sus derivados en forma rentable. Para cumplir con este propósito C.V.G. VENALUM se orienta hacia aquellos productos y mercados que resulten estratégicamente atractivos. Es una empresa dedicada a la excelencia, a los costos más bajos posibles de la industria y participar en aquellos negocios que ofrezcan las mayores posibilidades de crecimientos y utilidad. Entre las funciones que conforman la industrial del aluminio se pueden mencionar:

• Producción: alcanzar el nivel óptimo de productividad, respondiendo a las exigencias del mercado bajo controles de calidad establecidos, asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y seguridad, en concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad, costo y oportunidad.

• Comercialización: optimizar la gestión de comercialización para elevar las ventas de la empresa y cumplir oportunamente con los requerimientos y necesidades del mercado.

• Tecnología: establecer y desarrollar la tecnología adecuada para alcanzar una producción eficiente, que aumente la competitividad de la industria del aluminio.

• Mercado y Ventas: maximizar los ingresos de la empresa mediante la venta de productos, cumpliendo oportunamente con los clientes, con la calidad requerida y a precios competitivos.

• Procura: Garantizar la adquisición de materia prima, equipos, insumos y servicios en la calidad y oportunidad requerida a costos competitivos.

• Finanzas: mantener una adecuada estructura financiera que contribuya a mejorar la competitividad y el valor de la empresa.

• Organización: disponer de una óptima estructura organizativa de los sistemas de soportes que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos de la empresa.

• Recursos Humanos: disponer de un recurso humano competente, identificado con la organización de la empresa y asegurar que sea el más efectivo y especializado.

• Imagen: proyectar a C.V.G. VENALUM como una empresa rentable competitiva vinculada con el desarrollo nacional y regional.

1.5.8.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GENERAL

La estructura organizativa de C.V.G VENALUM es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas, actualmente fue reestructurada y aprobada por la Corporación Venezolana de Guayana el 28 de Febrero del presente año, debido a la disolución de la Industria Aluminios de Venezuela, esta constituida por gerencias administrativas y operativas, a continuación se hace una breve descripción de cada una de unidades: (ver Figura 2)

Figura 2. Organigrama de Venalum – Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. Venalum

1.6.- GERENCIA DE REDUCCIÓN

La Gerencia de Reducción es una unidad adscrita a la Gerencia General de Planta, la cual en el ejercicio de su función compromete totalmente a la empresa ejerciendo un control operativo en el cumplimiento de las metas de producción de aluminio y el despacho de aluminio líquido a la Gerencia de Colada.

Misión:

La función de la Gerencia de Reducción es producir aluminio primario de acuerdo al plan anual de producción y en concordancia con los parámetros de calidad, rentabilidad y seguridad.

Funciones:

A los fines de concretar su misión, esta unidad debe cumplir con las siguientes funciones:

• Garantizar la producción y productividad a través de la gestión de planificación.

• Producir aluminio comercialmente puro.

• Operar eficientemente la maquinaria a fin de contribuir a mantener la vida útil de la misma.

• Controlar la gestión para apoyar el logro de la rentabilidad.

• Producir la optimización técnico – económica del proceso.

• Garantizar la seguridad en la ejecución de las Operaciones.

• Preservar el medio ambiente.

Organigrama: (Ver Figura 3).

Figura 3. Organigrama de Reducción – Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. Venalum

1.6.1.- Superintendecia de Servicios de Reducción:

• Garantizar el suministro de Al 2O3 (alúmina) y de los aditivos que son usados en las celdas, así como también, mantiene la disponibilidad de los equipos y herramientas para la realización del trasegado.

• Renovar unidad central de celdas para el posterior arranque de las mismas.

• Controlar las operaciones de las plantas FLAKT encargadas de la recuperación del fluoruro gaseoso y particulado para el enriquecimiento de alúmina primaria, disminuyendo las emisiones gaseosas perjudiciales al ambiente.

1.6.2.- Departamento de Servicios de Celdas:

Prestar servicio a celdas en cuanto al suministro de alúmina secundaria para el proceso electrolítico, alúmina primaria para la depuración de los gases y aditivos para mantener o mejorar las propiedades del baño electrolítico y bajar el consumo de aditivos.

1.6.3.- Departamento de Servicios Auxiliares:

Prestar servicios a las líneas de celdas en cuanto al suministro de crisoles para el trasegado del metal, recuperación de alúmina, baño y metal, así como el arranque de celdas.

( Sección de Incorporación de Celdas:

Se encarga de incorporar al proceso productivo las celdas electrolíticas que son sacadas fuera de servicio por alguna u otra razón acondicionándolas dentro de los parámetros operativos establecidos por producción.

( Sección de Mantenimiento a Crisoles:

Es una de las secciones de mayor importancia debido a que es la encargada de verificar, corregir y hacer la inspección a los diferentes equipos de producción, máquinas limpiadoras de crisoles, crisolitos, grúas, refundidores, colectores de polvo, calentador de boca, ventilador de apoyo; todos pertenecientes al área de Servicios Auxiliares.

( Sección de Servicios a Crisoles:

Su misión principal es garantizar la disponibilidad de los crisoles aptos para el trasegado del metal de acuerdo con los requerimientos en las líneas de producción.

CAPÍTULO II

El problema

2.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

C.V.G. Venalum es una empresa básica que se encarga de elaborar y comercializar aluminio en forma competitiva, con calidad integral de gestión, participando en la definición de las políticas de desarrollo de la cadena productiva del sector del aluminio.

La norma ISO 9001 promueve la adopción de un enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí.

Cuando se identifica algo, incluyendo costos se establecen categorías. Se requiere una base para establecer categorías. Por ello, se debe seleccionar un criterio para estructurar los costos de la empresa. Para ser objetivos en el análisis e identificación de costos se deben cuantificar no sólo los costos propios sino también las mediciones de las actividades, las cuales a su vez dependen de la situación y de los costos que se analizan.

La Gerencia de Ingeniería Industrial es una unidad encargada de suministrar servicios de asesoría y asistencia técnica que garanticen la calidad y conlleven a la optimización en el uso de los recursos de la empresa así como a la mejora continua de sus procesos.

En los actuales momentos, el Departamento de Servicios Auxiliares no posee un modelo de costeo en función de las actividades que se desarrollan en dicha área, por lo que se requiere la determinación de los costos, de forma tal que cualquiera de los mismos puedan ser atribuidos y fluyan dentro de las actividades que originan los servicios realizados. El diseño de este modelo implica el cálculo de los costos de las sección de Servicios a Crisoles del Departamento de Servicios Auxiliares.

El desarrollo de este estudio le permitirá al Departamento de Servicios Auxiliares tener un registro de los costos reales en los cuales se incurren bajo la ejecución de determinadas actividades en el área. Además, con ello se logrará cumplir con los requerimientos de la Superintendencia de Planificación y Control de Producción en el cálculo de los estándares de costos de reacondicionamiento a ser debitados a las industrias con las cuales se comercializa el aluminio.

2.2.- JUSTIFICACIÓN:

Este modelo de costos es importante debido a que determinará el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos. Además, que permitirá establecer la forma en que son gerenciadas las actividades que causan los costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los servicios.

Al tener identificadas y establecidas las actividades será necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos, ya que toda actividad y proceso consume un costo, como así un servicio consume una actividad.

2.3.- DELIMITACIÓN:

El modelo de costeo por actividades será realizado para la sección Servicios a Crisoles del Departamento de Servicios Auxiliares.

Se trabajará con el personal respectivo del área en el turno II, es decir, de 7:00a.m. a 3:00p.m.

El cálculo de costos estará referido a las siguientes actividades:

• Cambio de refractario de Crisol

• Descongelamiento de piso y paredes de Crisol

• Limpieza de Crisol por máquina

• Limpieza de Crisol por ploga

• Cambio de Boca de Crisol

• Destapar Boca de Crisol

• Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado de Crisol

• Limpieza de Sifones de Tapa de Trasegado de Crisol

• Cambio de Sifón Curvo de Tapa de Trasegado de Crisol

• Cambio de Sifón Recto de Tapa de Trasegado de Crisol

De cada una de ellas se procederá a analizar los costos en relación a los materiales, insumos, equipos y mano de obra empleados.

2.4.- ALCANCE:

La investigación realizada se dirige a establecer un modelo de costeo de las actividades que se desarrollan en la sección de Servicios a Crisoles del Departamento de Servicios Auxiliares. El diseño de este modelo implicará un análisis e identificación de costos, los cuales serán cuantificados mediante las mediciones de las actividades en relación a materiales, insumos, equipos y mano de obra utilizados, determinando para estos dos últimos elementos las horas estándar de producción.

2.5.- OBJETIVOS:

Con el desarrollo de este estudio se pretende lograr los siguientes objetivos:

2.5.1.- OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de costeo por actividades de la Sección Servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum.

2.5.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

2.5.2.1.- Identificar y definir las actividades relevantes de la Sección Servicios

a Crisoles.

2.5.2.2.- Organizar las actividades por centros de costos.

2.5.2.3.- Identificar los componentes de cada centro de costos.

2.5.2.4.- Medir los tiempos de preparación y operación de cada una de las

actividades.

2.5.2.5.- Calcular los costos parciales asociados a cada actividad.

2.5.2.6.- Elaborar los diagramas de flujo de costos de las actividades de la

Sección de Servicios a Crisoles.

2.5.2.7.- Establecer el Modelo de Costeo por actividades de la Sección de

Servicios a Crisoles.

2.5.2.8.- Rediseñar y actualizar el Modelo de Reacondicionamiento de

Crisoles.

CAPÍTULO III

Marco conceptual

3.1.- Los costos y los sistemas contables.

La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales.

El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales.

La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio.

Los costos sirven, en general, para tres propósitos:

• Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general).

• Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control).

• Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

 El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece información de costos e informes para la realización de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de planeación y toma de decisiones de la administración, esta información generalmente debe reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes económicos y comerciales pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de costos.

Una función importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta.

La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.

Las características de la contabilidad de son las siguientes:

• Es analítica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total.

• Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.

• Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.

• Sólo registra operaciones internas.

• Refleja la unión de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles.

• Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadería vendida y el de las existencias.

• Sus períodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.

• Su idea implícita es la minimización de los costos.

 La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a través de la obtención de costos unitarios y totales en progresivos grados de análisis y correlación.

Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto.Si bien puede prescindirse de la base contable para establecer costos, no es recomendable por las deficiencias, errores y omisiones que pueden originarse.

Un sistema de costos integrado en la contabilidad general permite operar con la perfecta seguridad que ofrece el balanceo de las cuentas.

3.2.- Concepto general de costos. Objetivos de la determinación de costos

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, se encuentran los siguientes:

• Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.

• Facilitar la toma de decisiones.

• Permitir la valuación de inventarios.

• Controlar la eficiencia de las operaciones.

• Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

a) Según los períodos de contabilidad:

• Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (Ej.: fuerza motriz, jornales).

• Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago (Ej.: cargas sociales periódicas).

• Costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida (Ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

b) Según la función que desempeñan: indican como se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:

– Costos industriales

– Costos comerciales

– Costos financieros

c) Según la forma de imputación a las unidades de producto:

• Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)

• Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).

d) Según el tipo de variabilidad:

• Costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.

• Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.

• Costos semi-fijos

• Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos, según sea el objeto de costos.

• Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo total por un número de unidades.

La siguiente tabla sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:

Tabla 3. Clasificación de Costos

3.3.- Terminología asociada a los costos:

( Productos en Proceso: Es la producción incompleta; los materiales que estén sólo parcialmente convertidos en productos terminados que puede haber en cualquier momento.

( Costos: representan una porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos.

( Gastos: son costos que se han aplicado contra el ingreso de un período determinado.