Cálculo de los costos de calidad en la Empresa Termoeléctrica (ETE) "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos (Cuba) (página 2)

Partes: 1, 2, 3, 4

Describir el estado de la ciencia sobre el cálculo de los costos de calidad

Definir los elementos y el procedimiento para el cálculo de los costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.
Constatar un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad para ser utilizado como herramienta que permita la mejora de los procesos en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.

Para el desarrollo de la investigación se utilizaron diferentes métodos y técnicas como la encuesta, la entrevista que permitieron darle solución al problema. Estos métodos y técnicas favorecieron el cumplimiento de las siguientes tareas

Revisión de la bibliográfica teórica y empírica que permitirán la elaboración del marco teórico de referencia general de la investigación y la delimitación y caracterización de los procedimientos para el cálculo de los costos de calidad.
Seleccionar las herramientas estadísticas que mejor se adecuen dadas las exigencias que la investigación requiere.

Validar el procedimiento para el cálculo de los costos de calidad.

La investigación puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa, entiéndase empresas productoras o de servicios.

Desarrollo

"Se expone el concepto de costos de la calidad como uno de los enfoques financieros válido para ser aplicado en las condiciones de Cuba, nuestro país, pues necesitamos que nuestras empresas se actualicen y pongan en práctica lo más novedoso en materia de cálculo, control y análisis de costos existentes en el mundo, para poder incursionar con éxitos en el cada vez más turbulento y competitivo mercado internacional". Chacón Garbey, Norge (2002).

"El objetivo de cualquier sistema de costos de calidad es el de facilitar el proceso del mejoramiento continuo con miras a reducir los costos operativos" (Campanella, 1990).

Los costos de calidad se dividen en: costos de Prevención, costos de Evaluación y costos de Falla, internos y externos.

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Los costos de prevención son aquellos que se producen al intentar reducir o evitar fallos, tales como: costos de formación, investigación de mercados, revisión de diseño de productos, mantenimiento preventivo, costo de estructura del departamento de calidad, prevención en la empresa del proveedor, costo de concepción de manuales de prevención de calidad, costos ligados al funcionamiento de los «círculos de calidad», costos ligados al funcionamiento de un sistema de sugerencias, programas de calidad, reuniones de calidad, análisis de fallos, evaluación de proveedores, revisión de especificaciones y entrenamiento para la operación.
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Los costos de evaluación se producen al efectuar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Esta comprobación exige desarrollar actividades como: auditorías, inspecciones, homologación y revisiones de calidad, investigación de mercados, formación para la evaluación, ensayos, costo de funcionamiento de laboratorios y vigilancia del proveedor.

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Los fallos internos son los referidos a fallos producidos antes de la venta.
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Un fallo externo es el fallo que se produce una vez que ya ha sido entregado el producto al cliente.
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Para el cálculo de los Costos de Calidad existen tres formas:

Contabilidad por los documentos primarios.
Partidas explicitas en los estados de resultados mensuales
Aplicado la técnica del Costeo por Actividades (ABC).

"Teniendo en cuenta que la mayoría de las actividades de costos de calidad no pueden ser identificadas claramente en el plan de cuentas de la contabilidad financiera, y estas se encuentran dentro de los diferentes elementos de costos y gastos de dicho plan de cuentas, es necesario emplear un método científico que permita extraer de los Estados de Resultados de la contabilidad financiera los costos y gastos de las actividades propias del sistema de gestión de la calidad". Garbey Chacón, Norge

Hace un tiempo atrás, al realizar cálculos de costo, solo se calculaban los recursos materiales y la mano de obra, en la investigación se propone el cálculo de los costos de calidad a través de la siguiente fórmula:

Cc =∑ Cm +Cco +Ce +Cs +Css +Ca +Cog Guerra Iglesias, Odalys; Rodríguez Corominas, Enrique y Martín García, Marilis

Donde:

Cm: Costo de los materiales

Cco: Costo del combustible

Ce: Costo de la energía

Cs: Costo del salario

Css: Costo de la seguridad social

Ca: Costo de la amortización

Cog: Costo de otros gastos

En esta investigación se utiliza la técnica del Costeo por Actividades (ABC) para seleccionar le área piloto

El procedimiento diseñado para calcular los costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos se presenta a continuación en la figura 1.1.

Figura 1.1. Algoritmo para el procedimiento de gestión de costos de calidad [Elaboración Propia]

Aplicación del procedimiento

Creación y capacitación del equipo de trabajo

Formación del equipo de trabajo

Los expertos seleccionados, según los requisitos planteados para el análisis a realizar son los siguientes:

Tabla 1.1. Puntuaciones de cada experto evaluado

Expertos Evaluados	Puntuación
Especialista Calidad ETE	0,9521
Económico ETE	0,9456
Director ETE	0,9012
Director de Operaciones ETE	0,8742
Director Técnico ETE	0,8335
Técnico en explotación de centrales eléctricas	0,8215
Jefe de Turno ETE	0,8210

Fuente: [Elaboración Propia]

Como se puede apreciar todos los evaluados obtienen una puntuación superior al 80% lo que permite evaluarlos como expertos.

Presentar el proyecto a la dirección

Para lograr la aprobación de la alta dirección se hizo necesario sensibilizar a los miembros sobre la importancia de desarrollar un programa de costos de la calidad, se impartió una conferencia al Consejo de Dirección con el objetivo de exponer las ventajas que ofrece poseer un sistema de control de costos de la calidad.

Después de debatir el tema y la aclaración de dudas se logra la aprobación de este proyecto como objetivo estratégico de la empresa.

Desarrollar el plan de implantación

Para este paso se hace necesaria una revisión minuciosa del sistema contable y definir por dónde se debe comenzar el proceso de mejora basado en los elementos que requieran cambios en el sistema financiero.

Selección del Área Piloto

La selección del área piloto se realiza a partir de la aplicación del costo por actividades y teniendo en cuenta los aspectos descritos anteriormente. A continuación se muestran los resultados de la aplicación de este modelo.

Costo basado en las actividades

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Análisis de los procesos

1.1: Análisis preliminar del diseño de los procesos

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Identificación de los procesos y actividades potenciales
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En la tabla 3.4 se muestra el listado de los procesos potenciales.

Tabla 1.2. Listado de procesos potenciales.

No.	Nombre de los procesos
1.	Gestión de Recursos Financieros
2.	Gestión de Recursos Humanos
3.	Gestión de información
4.	Compra de productos y servicios
5.	Gestión de la Calidad
6.	Gestión Medio Ambiental
7.	Mantenimiento
8.	Gestión informática
9.	Gestión Estratégica
10.	Protección contra incendios
11.	Limpiezas de Áreas públicas
12.	Seguridad y protección
13.	Explotar la Planta
14.	Comedor
15.	Almacén
16.	Planificar y procesar la producción

Fuente: [Elaboración Propia]

Este resultado se obtiene después de la aplicación de una sesión de tormenta de ideas. Como se puede apreciar cumple con los requisitos establecidos en la literatura consultada acerca del número de procesos pues son 16 (el rango debe oscilar entre 10 y 25).

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Determinación de los procesos
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Los procesos seleccionados de la ETE se muestran en la tabla 1.3

Tabla 1.3. Listado de procesos seleccionados.

No.	Nombre de los procesos
1.	Gestión de Recursos Financieros
2.	Gestión de Recursos Humanos
3.	Gestión de la Calidad
4.	Gestión Medio Ambiental
5.	Mantenimiento
6.	Gestión Informática
7.	Gestión Estratégica
8.	Protección contra incendios
9.	Explotar la Planta
10.	Planificación y procesamiento de la producción

Fuente: [Elaboración Propia]

Una vez establecido el listado de procesos potenciales en el paso anterior, se utiliza el método del Coeficiente de Kendall para determinar la concordancia entre los expertos y seleccionar los procesos definitivos de la ETE. Esto se muestra a continuación en la tabla 3.6,

Tabla 1.4. Selección de los procesos.

T=21,88

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Selección de los procesos operativos, estratégicos y de apoyo
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Todos los procesos relevantes seleccionados se clasifican en: prioritarios, que son los procesos operativos, y procesos secundarios, que son los procesos estratégicos y de apoyo, siguiendo los criterios de Zaratiegui (1999). Se utiliza la técnica de la abstracción: búsqueda de las características. Los resultados se presentan en el Esquema 1.

Esquema 1. Clasificación de los procesos

Fuente: [Elaboración Propia]

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Nombrar al responsable del proceso
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Se nombra al responsable para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores.

1.2: Diseño o rediseño estratégico de los procesos

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Constitución del equipo de trabajo
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El responsable del proceso selecciona aquellas personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño estratégico del proceso.

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Definición del proceso empresarial
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En esta tarea se confecciona una Ficha Técnica para cada proceso operativo o clave, debido a las características que tiene el proceso Explotar la Planta, se decide subdividirlo en los subprocesos siguientes de forma tal que se pueda dar un tratamiento más especializado.

Esquema 2.Subprocesos seleccionados

Fuente: [Elaboración Propia]

En el Anexo 1 se muestran las actividades de cada proceso.

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Análisis del valor añadido
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Se realiza el análisis de valor añadido, esta clasificación se muestra en el Anexo 2.

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Identificación de los elementos del costo de cada proceso

2.1: Análisis de las actividades primarias y de apoyo

Se realiza la clasificación de las actividades primarias y de apoyo de cada uno de los procesos, siguiendo los criterios de Porter (1985). Los resultados se muestran en el Anexo 3.

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Identificar las entradas y salidas de cada una de las actividades
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Se identifican todas las entradas y salidas de cada una de las actividades primarias y de apoyo de los procesos, mostrándose los resultados en el Anexo 4.

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Identificar la naturaleza del costo de cada actividad
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Se identifica la naturaleza de los costos de las actividades para conocer la implicación de los elementos del mismo en el cálculo del costo de todas las actividades Anexo 5. A continuación se ilustran estos elementos enumerados consecutivamente, numeración que se utilizará para esta identificación.

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Materias Primas y Materiales.
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Salario y Seguridad Social.
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Otros Gastos.
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Combustibles.
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Depreciación de AFT.
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Aditivos.
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Mantenimiento y explotación de equipos.

2.2: Elección de los inductores de costo

Se analizan cada una de las actividades secundarias para seleccionar el inductor de costo que más relación guarde con la actividad primaria en cada uno de los procesos. Los resultados se muestran en el Anexo 6.

Posteriormente se selecciona el inductor de costo que se utilizará para asignar el costo de los procesos estratégicos y de apoyo a los procesos operativos.

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Determinación del costo de los procesos

3.1: Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo

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Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos estratégicos.
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Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos operativos.
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Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo de los procesos de apoyo.
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Después de realizadas estas tareas se obtiene el costo de todas las actividades de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo como se muestra en el Anexo 7.

3.2: Asignación del costo de las actividades de apoyo a las primarias

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Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos estratégicos.
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Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos operativos.
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Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las primarias de los procesos de apoyo.
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En este paso se obtiene el costo de las actividades primarias de cada proceso.

3.3: Asignación del costo de las actividades a los procesos operativos

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Asignación de los costos de las actividades primarias de los procesos estratégicos a los procesos operativos.
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Asignación de los costos de las actividades primarias de los procesos de apoyo a los procesos operativos.
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En este paso se le asigna a los procesos operativos el costo de las actividades primarias de los procesos estratégicos y de apoyo. Esta asignación se resume en el Anexo 8.

Diseño de sistema de costos de calidad

Los resultados de la aplicación del sistema de costos de calidad así como la clasificación de las actividades y el informe final de los costos de calidad se presentan para todos los procesos de la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.

Formación del equipo involucrado en el diseño del sistema

Para la aplicación del sistema de costos de calidad se tendrá en cuenta el mismo equipo formado para determinar los procesos potenciales, pues están incluidas las personas con los conocimientos necesarios para la realización de esta etapa, por lo que no se considera reevaluar el equipo de expertos. A continuación se describen los resultados de los restantes pasos desarrollados en esta etapa.

Clasificación de las actividades que proceden como costos de calidad

En esta tarea se identifican las actividades que proceden como costos de calidad en el período analizado, teniendo en cuenta la lista de categorías donde se agrupan en costos de Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Los resultados se presentan en el Anexo 9 para los procesos de la ETE.

Cuantificación de los costos de calidad

Finalmente se procede a la determinación de estos costos, la cual se realiza teniendo como base el sistema ABC aplicado anteriormente. Los resultados se presentan en el Anexo 10.

Análisis de los resultados y detección de oportunidades de mejora

El análisis de los resultados se comenzará por el primer semestre del año 2006 por cada uno de los procesos (Anexo 11). Luego se concluye con una comparación de los costos de calidad como porcentaje de los costos totales de calidad del primer y segundo semestres del año 2006.

En el proceso operativo "Generación de energía eléctrica", los costos de Evaluación representan el 80,32 %, lo que se debe principalmente al gasto de salario en "Supervisión al proceso de producción y servicio" mientras que los de Fallas Internas son el 13,62% que se debe a la "Carencia o demora de suministros". Si comparamos con el "Rango de comportamiento de cada categoría de costos respecto a los costos totales de calidad" que se presenta en el Capítulo I, los costos de Evaluación deben estar en un rango del 10 % al 50%, lo que da la medida que debe reducirse el gasto de salario por supervisión. Las Fallas internas se mantienen en el rango, por lo que no se someten a análisis. Es muy ventajoso para la empresa que las Fallas Externas sean solo de un 6,06 %.

En el Proceso Estratégico "Gestión Económica-Financiera", hay $109,32 que representan el 100% de costos por Fallas Internas y se debe al gasto de salarios de la contadora que realiza las facturas y a los talonarios de facturas que tienen que adquirir de más debido a los errores de facturación.

En el Proceso Operativo "Gestión de Recursos Humanos" solo hay costos de Prevención y se debe al gasto de salario en la categoría "Protección, seguridad e higiene del trabajo" y a la capacitación externa que reciben.

El Proceso Estratégico "Gestión de la Calidad" solo presenta costos de Prevención por $ 3822,80 de ellos, el 64,9% se debe al gasto de salario del Especialista de Calidad y al gasto de materiales en que incurren al comprar los materiales de oficina necesarios para preparar toda la documentación del Sistema de Gestión de Calidad.

En el Proceso Estratégico "Gestión Informática" los costos de Prevención son del 51% y se debe a la depreciación de los Activos Fijos Tangibles por concepto de "Mantenimiento preventivo" y los costos de Fallas Internas que son el 49 % se deben igualmente a la depreciación de Activos Fijos Tangibles.

El Proceso Estratégico "Gestión Medioambiental" se comporta con costos de Prevención del 100%, dados por el gasto de salario principalmente en la categoría de "Protección, seguridad e higiene del trabajo".

El Proceso de Apoyo "Protección contra incendio" tiene costos de Prevención de 96,09%, estos costos son muy elevados y se debe en gran medida a Otros Gastos, y costos de Evaluación de 3,91%, los costos de evaluación deben aumentar un poco y es urgente que la dirección de la empresa trace estrategias para disminuir los costos de Prevención, que deben estar contemplados en un rango de hasta el 10% del total de los costos de calidad.

El Proceso de Apoyo "Gestión de Mantenimiento" presenta costos de Prevención de 74,94%, este por ciento es muy elevado y se debe fundamentalmente al gasto de salario que representa el 22,20%; el gasto de materiales del 37,30%; la depreciación de Activo Fijo Tangible del 19,66% y mantenimiento y explotación de equipo del 12,74% del total de los costos de calidad, a la hora de tomar cualquier decisión en cuanto a los elevados costos que presenta este proceso, hay que tener en cuenta que es uno de los que más equipos costosos tiene y uno de los que más trabajadores posee. Los costos de Evaluación en este proceso son del 25,06%, esto indica que se encuentra en el rango de comportamiento con respecto a los costos totales de calidad.

Con los resultados obtenidos del primer y segundo semestres del 2006 se elaboran gráficos de pastel que facilitan el análisis. En el Anexo 28 se muestra un informe de los costos de calidad para estos semestres. Este informe es el que se propone para resumir la información de los costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos. Este informe de costos de calidad debe elaborarse mensualmente en cada organización, de forma tal que se puedan tomar decisiones con respecto a la ocurrencia de fallas. Como se puede apreciar en los diagramas presentados, el valor más alto en el primer semestre de 2006, corresponde a los costos de prevención ($117 065, 72), de ellos, la categoría que incide es: el mantenimiento preventivo que se realiza a las centrales termoeléctricas anualmente y en el caso de la seguridad e higiene del trabajo ($ 27 192, 56), los salarios y otros gastos son las categorías que más inciden. En el segundo semestre el valor más alto corresponde también a los costos de prevención ($31.620,45), el cual se justifica pues se redujeron gradualmente los costos por fallas, siendo anulado el de las externas. Los resultados de este período se obtienen después de aplicado un plan de mejoras para disminuir estos costos, entre las cuales podemos citar:

Incorporar la gestión de los costos de calidad al Sistema de Gestión de la Calidad.
Realizar mantenimiento preventivo semestral a los equipos y sistemas de computación.
Analizar las causas por las que se produjeron las quejas y reclamaciones del SEN.
Buscar alternativas para la demora en la entrega de suministros necesarios para la generación.

Conclusiones

Al revisar y describir el estado de la ciencia sobre el cálculo de los costos de calidad, se arriba a la conclusión de que no existe uniformidad a la hora de identificar estos costos, pero independientemente de los diferentes nombres que adopten los autores para denominarlos, todos los enfoques coinciden de forma general en considerar los cotos Prevención, Evaluación y los de Fallos formando parte del costo total de calidad. Se retoma la clasificación de Oriol Amat por considerarse un criterio generalizado que ayuda apreciar de qué costos se trata, dónde se ubican y si tiene relación o no con la calidad.
Entre las metodologías para el cálculo de los costos de calidad, se analizaron las de Jack Campanella, Joseph M. Juran, Alberto G. Alexander, Asociación Americana de Calidad (ASQ) y la de James Harrington, teniendo en cuenta estas metodologías, se elabora un procedimiento para la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos utilizando el costeo por actividades (ABC) para seleccionar el área piloto.
A través de las encuestas y entrevista aplicadas se evidenció el desconocimiento del personal sobre los costos de calidad.
Al aplicar el diagnóstico al Sistema de Costos y al Sistema de Gestión de Calidad de la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos, se confirmó que no se calculan los costos de calidad.
La Empresa objeto de investigación aplica un sistema de costos por procesos para la actividad fundamental y por órdenes para la actividad de "Mantenimiento". Sus Costos Indirectos de Producción representan el 68,7% del Costo Total de Operación.
La determinación de los costos de calidad cuantifica de manera monetaria la dimensión de los problemas de calidad, proporciona una guía en la búsqueda de proyectos de mejoramiento y en la evaluación del funcionamiento de los Sistemas de Gestión de Calidad.
Al constatar el procedimiento para el cálculo de los costos de calidad en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos para ser utilizado como herramienta en la mejora de procesos y como una vía para reducir los Costos Operativos, se obtiene como resultado que los Costos de Prevención y los de Evaluación son los más altos con respecto a los Costos Totales de Calidad, representando el 65% y el 25% respectivamente.

Recomendaciones

Incorporar el cálculo de los costos de calidad al Sistema de Costos y al Sistema de Gestión de Calidad de la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos ya que implica una mejora de los procesos y una vía para reducir los costos operativos.
Capacitar a directivos, personal de calidad y trabajadores del departamento de contabilidad sobre el cálculo de los costos de calidad para facilitar la aplicación del procedimiento en la ETE "Carlos Manuel de Céspedes" de Cienfuegos.
Darle continuidad a la investigación para lograr el mejoramiento de los principales problemas detectados y de nuevos problemas que se puedan presentar.

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Anexos

Anexo 1. Actividades de cada proceso.

Procesos	Actividades
Gestión económico – financiera	Elaborar y aprobar Plan Técnico Económico.
	Administrar Recursos Financieros.
	Realizar el control presupuestario y el control de costos.
	Tomar decisiones con las cuentas incobrables.
	Ejecutar el financiamiento de inversiones.
	Hacer el cierre de información.
	Confeccionar los estados financieros.
Gestión de Recursos Humanos	Confeccionar Matriz de competencia.
	Reclutar y Seleccionar personal.
	Capacitar al personal.
	Evaluar el desempeño.
	Aplicar seguridad e higiene del trabajo.
	Diseñar los puestos de trabajo.
	Confeccionar la nómina.
Planificar y procesar la generación eléctrica	Gestionar combustible, lubricantes, agua y productos químicos.
Planificar y procesar la generación eléctrica	Informar al Despacho Nacional de Carga.
Tratamiento químico del agua	Recepcionar Agua.
	Eliminar sales catiónicas.
	Eliminar sales aniónicas.
	Almacenar agua tratada.
Operación de la Planta	Recibir el turno.
	Revisar parámetros, estado del equipamiento y controlar operación.
	Entregar turno.
Medición y monitoreo del proceso de generación	Tomar y procesar datos.
	Realizar pruebas funcionales y normativas.
	Analizar datos e índices.
	Establecer acciones correctivas y preventivas.
Gestión de la calidad	Implantar Sistema de Gestión de la Calidad.
	Efectuar mediciones a procesos.
	Auditar procesos.
	Tratar no conformidades y tomar acciones.
	Analizar datos.
Gestión informática	Elaborar y aprobar plan de trabajo operativo.
	Administrar la Red.
	Mantenimiento y reparación de Red, Soft. y PC.
	Evaluar procesos informáticos.
Gestión del mantenimiento	Planificar mantenimiento.
	Realizar servicios de maquinado.
	Realizar servicios de lubricación eléctrica, automática y mecánica de mantenimiento.
	Evaluar el mantenimiento.
Gestión Estratégica	Preparar al equipo de trabajo sobre temas de gestión estratégica.
	Confeccionar el cronograma para establecer las fechas de las secciones de planeación estratégica.
	Mantener relaciones directas con los clientes.

Gestión Medioambiental	Elaborar examen previo.
	Planificar Sistema de Gestión Medioambiental (SGA).
	Implantar y operar SGA.
	Verificar SGA.
	Gestionar los recursos para la protección contra incendios.
	Capacitar a los trabajadores.
	Controlar y fiscalizar la actividad.

Fuente: [Elaboración Propia]

Anexo 2. Análisis del valor añadido.

Código	Actividades	Añade valor	No añade valor
ERF-1	Elaborar y aprobar plan técnico económico.		X
ERF-2	Administrar Recursos Financieros.	X
ERH-1	Confeccionar matriz de competencia.	X
ERH-2	Reclutar y seleccionar al personal.	X
ERH-3	Capacitar al personal.	X
ERH-4	Evaluar el desempeño.	X
ERH-5	Estimular personal.	X
OPP-1	Gestionar combustible, lubricantes, agua y productos químicos.	X
OPP-2	Informar al Despacho Nacional de Carga		X
AM-1	Planificar mantenimiento.		X
AM-2	Realizar servicios de maquinado.	X
AM-3	Realizar servicios de lubricación eléctrica, automática y mecánica de mantenimiento.	X
AM-4	Evaluar el mantenimiento.	X
EMA-1	Elaborar examen previo.		X
EMA-2	Planificar Sistema de Gestión Ambiental (SGA).		X
EMA-3	Implantar y operar SGA.	X
EMA-4	Revisar SGA por la dirección.		X
API-1	Planificar actividades de la protección contra incendios.	X
API-2	Gestionar los recursos para la protección contra incendios.		X
API-3	Capacitar a los trabajadores para la protección contra incendios.	X
API-4	Controlar y fiscalizar la actividad de protección contra incendios.	X
OQEP-1	Recepcionar agua.	X
OQEP-2	Eliminar sales catiónicas	X

Los costos por fallas son también conocidos como «costos de no calidad». Estos pueden dividirse en fallos internos y fallos externos.

Partes: 1, 2, 3, 4

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