El concepto sobre la búsqueda de esta buena calidad en los productos o servicios nos ha llevado durante muchos años a lo que hoy conocemos como Calidad Total.
La Calidad Total es un concepto global dirigido a la mejora de las organizaciones y la participación de todos sus miembros, sean clientes internos como clientes externos, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas y por ende un buen producto.
Una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada, lo cual suman los esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a ofertar.
CAPITULO II
2. CALIDAD TOTAL
2.1. PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL:
El Concepto de Calidad es dinámico y ha evolucionado con el tiempo, y sin duda lo seguirá haciendo. El concepto actual de calidad es el fruto de distintas aportaciones surgidas a lo largo del siglo XX.
La Calidad total se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas a la gestión de organizaciones y suelen denominarse: Principios de Calidad Total; Excelencia o también; Conceptos fundamentales de la excelencia.
Estos conceptos fundamentales de la excelencia han sido tenidos en cuenta e incluidos en el modelo de EFQM de excelencia. Los cuales son:
2.1.1. Orientación hacia los resultados:
La excelencia se fundamenta en la obtención de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés de la organización.
Estos grupos de interés son clientes, proveedores, empleados, accionistas. No cabe duda de que vivimos en un mundo con cambios permanentes que cada vez son más rápidos y frecuentes. Por ello la permanencia en el tiempo y el éxito continuado de las organizaciones dependen del grado de satisfacción de los grupos de la organización.
Las organizaciones excelentes responden con flexibilidad a los cambios, ya que mide y analizan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Pero no se quedan ahí; también hacen un seguimiento de las expectativas, de sus competidores y acumulan información sobre futuros grupos de interés, lo que les permite conocer el mercado y anticiparte a él.
2.1.2. Orientación al cliente:
La excelencia radica en la creación continuada de valor para el cliente. No hace mucho tiempo primaban factores como costo, precios o beneficios; sin embargo, cada vez es mayor el número de organizaciones que trabajan para lograr la satisfacción del cliente.
Las organizaciones excelentes asumen que los clientes son los jueces últimos de sus productos o servicios. Por lo que tienen un amplio conocimiento de los mismos y de sus expectativas; de esta forma se trata de fidelizarlos.
2.1.3. Liderazgo y coherencia:
La excelencia consiste en ejercer el liderazgo siendo coherente y un ejemplo para toda la organización.
Los lideres organizacionales, son los encargados de establecer la cultura de valores y principios de la organización. Además son capaces de extenderlos a lo largo de la cadena de mando. Los líderes deben ser un ejemplo para los demás en cuanto el comportamiento, grado de involucración y rendimiento. Aun en los momentos más difíciles mantienen una postura coherente, sin perjuicio de poder reorientar y adaptar la organización ante los cambios que en el entorno pudieran producirse.
2.1.4. Gestión de procesos y hechos:
La excelencia consiste en establecer un modelo de gestión en la organización en el que sistemas de procedimientos y datos están relacionados entre sí y son interdependientes.
Tradicionalmente las organizaciones se han gestionado por departamento, si bien el enfoque actúan tiende, además, a gestionarlas por procesos. De esta forma la gestión se vuelve más eficaz y eficiente, puesto que se tienen en cuenta todos los grupos de interés.
Por lo tanto, es fundamental identificar los procesos de la organización y organizarlos de la manera que se pueda extraer de ellos datos. Datos que, Transformados en indicadores, permitirán tomar decisiones adecuadas; se evitará así la toma de decisiones basada en opiniones personales.
2.1.5. Desarrollo e implementación de las personas:
La excelencia considera que cuantos mayores sean las implicaciones, motivación y desarrollo personal de los empleados, mayor será su contribución al desarrollo de la organización.
El principal activo de las organizaciones son sus trabajadores. Es responsabilidad de la dirección el pleno de desarrollo de las personas que trabajan para ella involucrándolas y haciéndolas participes del nuevo proyecto, bien sea individual, mediante sugerencias, o en grupo, con la creación de mejora. De esta forma también se incrementa el compromiso y fidelidad a la organización.
2.1.6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora:
La excelencia propone hacer realidad el cambio creando innovación y oportunidades de mejora, basándose para ello en el aprendizaje.
Uno de los pilares de las organizaciones excelentes debe ser el benchmarking, que frecuentemente se traduce como emulación. El benchmarking consiste en la búsqueda continua y sistemática de las mejores prácticas que, adaptada a la organización, permiten mejorar cualquier aspecto de la gestión.
Pero la organización también debe de aprender continuamente de sus propias actividades y resultados para detectar las oportunidades de la mejora que se les presente.
2.1.7. Desarrollo de alianzas:
La excelencia se halla en el desarrollo y mantenimiento de alianzas que añadan valor.
Los miembros de la alianza se denominan partners y pueden ser clientes, la sociedad, proveedores e incluso competidores. Las Alianzas deben basarse en la confianza mutua las partes y la obtención de beneficios previamente pactados y satisfactorios para ambos. Sin olvidar que el fin último es la obtención de valor añadido para el cliente.
2.1.8. Responsabilidad Social de la Organización:
Excelencia es ir más allá del cumplimiento del marco legal aplicable a la organización para comprender y dar respuesta a las expectativas de la sociedad.
Las organizaciones excelentes, y sus empleados, se comportan de acuerdo con una ética previamente definida, fomentando la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente. Han de ser conscientes de su impacto en la sociedad y deben reducir al mínimo cualquier impacto adverso.
También se deben establecer un compromiso público y transparente con la comunidad, a la vez que se integran en ella participando en las iniciativas sociales que en el seno se desarrollan.
CAPITULO III
3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL
3.1. DEFINICIÓN:
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad; demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.
3.2. HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL
3.2.1. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
3.2.2. Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
3.2.3. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados, En la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continúan.
3.2.4. Diagrama de causa efecto
El diagrama causa – efecto es usado para analizar las relaciones de causa y efecto, comunicar dichas relaciones y facilitar la solución de problemas desde los síntomas hasta la solución de las causas.
El diagrama causa – efecto es una herramienta utilizada para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado (como las variaciones de una característica de calidad) y sus causas potenciales. Las principales causas potenciales se organizan en categorías principales y subcategorías de manera que la representación es parecida al esqueleto de un pez. Por lo tanto, la herramienta se conoce también como diagrama de espina de pescado.
El diagrama generalmente es elaborado por grupos o equipos de trabajo a fin de obtener una mayor pluralidad en los puntos de vista.
3.2.5. Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión es una herramienta que representa gráficamente la relación causa – efecto entre dos variables (sí el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, sí influye, en que medida lo hace). En un sistema de ejes coordenados, en el eje vertical se representa la variable de efecto y en el eje horizontal la variable de causa. Si hay correlación, ésta puede ser positiva (cuando al crecer una variable, la otra también lo hace), negativa (cuando al crecer una variable, la otra disminuye). Para lo anterior, es necesario obtener por lo menos 30 pares de valores que se investigan, analizar los rangos entre los que se encuentran los valores a fin de definir la escala de los ejes del sistema, graficar los datos, determinar si existe o no correlación y actuar sobre la causa en caso de ser necesario.
3.2.6. La estratificación
En ocasiones los diagramas de dispersión no reflejan de manera exacta la relación entre las variables, especialmente en los casos en que presumiblemente no hay correlación, a pesar de que si existe. Esto puede ser provocado cuando la relación entre las dos variables no es muy clara y está confundida por la variación en otras variables que no se contemplan desde el inicio (por ejemplo, materia prima aparentemente igual pero surtida por dos o más proveedores distintos), una vez que se identifican estos grupos o estratos, se hace necesario volver a graficar pero identificando los estratos con un símbolo distinto. Esta técnica puede indicar si existe correlación entre los estratos. Puede llegar a darse el caso contrario, cuando se grafican datos estratificados y no parece existir correlación, tal vez sea necesario eliminar la estratificación para que del nuevo análisis surja la correlación.
3.2.7. Gráficas de Control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no
2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección.
3.3. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVA DE LA CALIDAD.
3.3.1. Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Utilidades.
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas.
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
3.3.2. Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa – efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.
3.3.3. Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas,
objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas.
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
Utilidades.
Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
3.3.4. Diagrama Matricial o Matriz de Relaciones
Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio.
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo – T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.
Utilidades.
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.
Ventajas.
Establece la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.
3.3.5. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica).
3.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS DE LA CALIDAD.
3.4.1. Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia; que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
3.4.2. La Reingeniería del Procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
CAPITULO IV
4. MODELOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
4.1. MODELO JAPONES
4.1.1. JAPON Y LA GESTION DE CALIDAD
Japón es un país especializado en la gestión de la calidad. Reyes del orden y de la organización metódica, los nipones son altos expertos en la gestión de la calidad de sus productos, e incluso de las personas. No en vano su formación profesional se atiene a un modelo de normas que difiere en varios aspectos del modelo occidental.
El concepto calidad es un conjunto de cualidades o propiedades de un producto, que condicionan su utilidad para satisfacer determinados necesidades productivas y personales. Aún así, Japón ha extendido este concepto hasta las personas, y entiende que también éstas deben estar en constante transformación. Esto implica una mejora continua tanto en la vida personal, como la familiar, social, y la vida de trabajo
Para los nipones, en la gestión de calidad no existen normas absolutas. El mercado cambia, las necesidades de los clientes cambian; y por lo tanto, los trabajadores deben cambiar también. El mercado exige mayor calidad constantemente y los profesionales están obligados a renovarse.
4.1.2. EL MODELO JAPONES – MODELO DEMING
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de Calidad (TQC) o control de la calidad en toda la empresa (CWQC).
El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.
4.1.3. CARACTERISTICAS DEL MODELO JAPONES
La coordinación horizontal entre las unidades operativas.
Un control de calidad aplicado a todos los niveles.
La educación y capacitación para el control de la calidad.
La promoción de actividades entre círculos de control.
La realización de auditorías.
El uso de métodos estadísticos.
La coordinación horizontal entre las unidades operativas, desprovista de autoridad y mando, depende de la aplicación del conocimiento, acondicionando al grupo hacia el objetivo común, asegurando el máximo de eficiencia colectiva.
Se utilizó mucho del sistema del "kanban", el cual es eficaz para la ejecución del plan inicial de abastecimiento ya que reduce el tiempo y esfuerzo necesarios para las comunicaciones e intercambios entre los talleres.
-La determinación de la producción del taller de "atrás" por el taller de "adelante", y no a la inversa.
-La multi-funcionalidad del obrero (cada obrero provisoriamente liberado de una tarea por menor demanda, será empleado en cualquier otra tarea).
-Un mayor control de calidad, ya que cada taller puede rechazar inmediatamente la pieza defectuosa proveniente del taller proveedor.
El sistema del "kanban" es también denominado método del "stock cero" o método del "justo a tiempo"
Si bien el sistema del "kanban" puede ser utilizado solamente para dirigir procesos de producción con ciertas características técnicas, el sistema de coordinación directa y horizontal entre las unidades de producción es un elemento propio de la firma Japonesa, a menudo informal, que no utiliza las oficinas administrativas jerarquizadas.
4.1.4. El control de calidad
Es un proceso de fabricación continua, puede suceder que un defecto de calidad sea detectado sólo al final de la fabricación del producto, aunque provenga de una de las etapas iniciales de la fabricación. Si no existe una comunicación horizontal entre los talleres, será difícil descubrir el problema, localizar su origen y resolverlo.
En una planta japonesa existe una"sala de control integrado" junto al servicio de dirección técnica de cada taller, sin subordinación jerárquica entre ellos. La responsabilidad de la sala de control integrado es la de localizar y resolver los problemas "inter talleres" por medio de discusiones y transacciones con los servicios de dirección de los talleres.
4.1.5. Promoción de actividades entre círculos de calidad.
En el área productiva, el supervisor y sus trabajadores forman grupos que se reúnen a discutir los problemas de calidad y se auto entrenen en las técnicas del control de la calidad.
4.1.6. Educación y capacitación del personal (Las condiciones internas de la puesta en práctica efectiva y eficaz del modelo Japonés.)
– En el modelo Japonés se espera que las unidades operativas desarrollen, además de la habilidad para las tareas operativas particulares, la capacidad de comunicación y de trabajo en común, tanto con colegas como con aquellos que desempeñan otras funciones. Al savoir-faire especializado, valor predominante en el modelo Jerárquico o Americano, se agrega la coordinación mutua de las tareas.
– En el modelo Japonés es necesario que el obrero posea una comprensión adecuada del conjunto del proceso productivo, incluso de aspectos anexos a él, ya que cada unidad de explotación debe ser capaz de efectuar rápidamente los cambios necesarios (en respuesta a las nuevas informaciones) y de resolver cualquier imprevisto. El problema se resuelve allí donde se produce (en oposición al recurso a especialistas externos a la unidad operativa).
– A los efectos de que los trabajadores refuercen su capacidad de inferir y transmitir las informaciones necesarias para el funcionamiento eficaz del modelo Japonés, y de que se familiaricen con tareas variadas, se promueve la movilidad de los mismos (tanto la de los ingenieros en los diferentes servicios, como la de otros empleados y obreros, que son reorientados periódicamente hacia distintas funciones en oficinas y talleres).
4.1.7. Los instrumentos utilizados por las empresas japonesas para alcanzar eficacia y eficiencia en la puesta en práctica del modelo Japonés
4.1.7.1. El mecanismo de estímulos
En lo que respecta a los incentivos al trabajo, en las empresas japonesas se ha establecido una jerarquía de grados, diferentes para obreros, empleados e ingenieros y, por encima de ellos, para los ejecutivos. Cada grado corresponde a un nivel salarial, pero no a una función particular, por lo que empleados del mismo grado pueden ejercer funciones diferentes. El personal que ingresa a la empresa al terminar sus estudios es ubicado en la jerarquía de grados no gerenciales, en el nivel determinado por sus años de estudios. A partir de allí, los empleados compiten por el pasaje de un grado a otro. Los criterios de promoción consideran los años de servicio y el mérito, entendido como la capacidad de resolver problemas, la aptitud para comunicarse, etc. Puede ocurrir que un obrero brillante alcance el grado superior al terminar la treintena, y acceda luego a funciones de Supervisión, mientras que un obrero sin méritos alcance el grado superior un año antes de la jubilación, que es obligatoria a los sesenta.
Para un empleado las exigencias son mayores y puede ser despedido o relegado a un cargo de menores perspectivas en la medida en que no realice progresos. En consecuencia, puede decirse que los conceptos de empleo vitalicio y de sistema "por antigüedad" son ciertos sólo a medias.
La existencia de una amenaza creíble de exclusión si el empleado no satisface los criterios de promoción continua, desempeña un rol importante para que la jerarquía de grados se transforme en un estímulo eficaz capaz de prevenir cualquier desmovilización. La perspectiva de una promoción y el riesgo de perder su antigüedad y consecuentemente, la jubilación que depende de ésta presiona a los empleados a evitar los retiros en mitad de carrera.
4.1.7.2. El rol del departamento de personal
La administración de los estímulos proporcionados por la jerarquía de grados exige la puesta en marcha de un servicio de personal. En función de los extremos poderes que éste posee (control de las promociones y de los traslados), su propio personal está obligado a la movilidad. Por otra parte, para hacer contrapeso al departamento de personal, se ha desarrollado el sindicato de empresa, a través del cual los empleados pueden "expresar" sus reivindicaciones.
El sindicato negocia el salario de base, las brechas salariales entre cada grado y el ritmo de las promociones. Una vez alcanzado un acuerdo, el departamento de personal lo lleva a la práctica. Allí el rol del sindicato es el de representar los reclamos del empleado en lo que concierne a su carrera individual. Es por ello que los sindicatos japoneses están organizados a nivel de la empresa, y no a nivel de la rama y de la profesión, como en las economías en las que las carreras de los trabajadores dependen más de un mercado amplio que de una empresa particular.
4.1.7.3. El rol de la jerarquía
Mientras que en la empresa Americana se asocia un enfoque jerarquizado de la coordinación con una concepción del estímulo más ligada al mercado, en la empresa japonesa, la jerarquía de grados es utilizada como modo fundamental de estímulo, mientras que los métodos de coordinación son de un espíritu menos jerárquico.
4.1.8. Los controles ejercidos sobre la dirección de las empresas
4.1.8.1. El control ejercido por los bancos
Los bancos serían los principales accionistas de las empresas japonesas, existiendo en general entre ellos uno que es llamado el banco principal, con el que la empresa mantiene los lazos más estrechos. En caso de que la empresa se encuentre en dificultades, este banco asume la responsabilidad mayor en las operaciones de salvataje. En los períodos de marcha normal de los negocios, sin embargo, el banco no ejerce control explícito sobre la elección de los dirigentes, ni sobre las definiciones estratégicas.
Si todo funciona bien, los miembros de la dirección general son elegidos por los miembros salientes, entre los cuadros superiores de la empresa. Es por esta razón que la dirección general es considerada como la meta potencial de la carrera de cualquier miembro del personal.
En síntesis, mientras los resultados sean buenos, el inversionista externo (el banco) no interviene, y la dirección interna es autónoma. En caso contrario, interviene asumiendo la gestión y procediendo a una reestructuración.
En el caso japonés, como la gerencia interna aborrece las intervenciones externas del banco principal, en tanto que las considera hechos humillantes, ésta busca mantener un nivel adecuado de ganancias. Se puede considerar, en consecuencia, que el criterio de la ganancia ejerce una presión sobre el dirigente aparentemente independiente.
4.1.8.2. La doble influencia de los accionistas y los asalariados.
En el Japón, los accionistas individuales no poseen una influencia efectiva sobre la estructura de gestión de las empresas. Sin embargo, han sido muy bien remunerados de hecho, por lo que no se puede afirmar que, a posteriori, no hayan sido considerados los intereses individuales.
Las empresas japonesas se basan en un sistema de coordinación horizontal en el que los empleados del nivel operativo participan activamente. Las capacidades de los empleados para la producción de información y comunicación son alimentadas en tanto aprenden actuando en el marco de la red. Estas capacidades no pueden ser adquiridas antes de pertenecer a dicha red y no pueden ser objeto de convenciones negociables ni transferibles de una empresa a otra.
En consecuencia, puede decirse que los empleados no sólo dependen de la manera en que son tomadas las decisiones importantes de la empresa, sino que además poseen la capacidad necesaria para influir en las decisiones.
4.1.9. La empresa en su entorno: las estrategias empresariales en el Japón
4.1.9.1. La tendencia a la sub.-contratación
La sub.-contratación se inscribe dentro de la categoría de grupos de sociedades llamados "keiretsu en capital" (grupos de filiales). Se trata de un grupo estratificado y cuasi-permanente de proveedores que sub.-contratan para un productor principal.
La importancia de la sub.-contratación en el Japón proviene en parte del hecho de que la empresa Japonesa ha crecido muy rápidamente, no habiendo podido generar suficientes recursos internos para desarrollar algunas actividades que confía entonces al sub.-contratista.
Sin embargo, si ello fuera la única razón, la sub.-contratación habría ido reemplazándose por una mayor integración a medida del crecimiento japonés. Pero las relaciones de subcontratación han crecido A su vez, la creación cada vez más frecuente de filiales separadas y el recurso a la sub-contratación pueden estar ligados al llamado "dilema de la democracia industrial", por el cual la empresa Japonesa, en tanto firma-coalición del grupo de accionistas y asalariados, tiende a limitar el número de sus asalariados para proteger los intereses adquiridos por éstos.
Si bien el grupo de sub-contratación, formado por el productor principal y sus satélites, puede parecerse a la antigua estructura dualista, se trata de una institución económica compleja. Los proveedores se distribuyen en varias categorías y las transacciones entre ellos tienen un carácter permanente o sea relacional.
La relación de sub-contratación presenta un aspecto dualista: integración y autonomía, por lo que se puede definir su organización como una cuasi-integración:
– muchos sub-contratistas realizan su propia investigación y desarrollo para aumentar su poder de negociación;
– muchos sub-contratistas mantienen relaciones de sub-contratación simultáneas con diferentes productores principales.
La ventaja de la relación de cuasi-integración de Japón en relación a la integración Americana radica en la eficacia en la información, obtenida por la coordinación horizontal de las operaciones (en oposición al proceso centralizado y jerarquizado) similar a la existente entre los talleres de la fábrica del productor principal. Se establece entre las firmas una relación en forma de árbol, al estilo del sistema del "kanban" en la industria automovilística.
La coordinación horizontal de las operaciones en el grupo de sub-contratación, y la solución autónoma de las dificultades por parte del sub-contratista, permite obtener economías en los costos de transacción y de información ya que se reduce el personal necesario para la planificación y el control de las operaciones.
4.1.9.2. La tendencia a las alianzas tecnológicas
El dominio de actividad de la firma resulta demasiado estrecho tanto en función de la necesidad creciente de una investigación multidisciplinaria para el desarrollo de la innovación, como de la propia evolución de la tecnología de la comunicación. En consecuencia, se crean nuevas relaciones, por encima de las fronteras tradicionales de los sectores y grupos bajo la forma de, entre otras:
-Una cooperación en los esfuerzos de investigación y desarrollo.
-El establecimiento de redes de tratamiento de la información.
El problema que se plantea es "¿cómo Japón puede responder al desafío que representa la realización de un importante proyecto multidisciplinario que puede ser vital para su supervivencia pero que sobrepasa las competencias de su propio personal?"
Se trata de agrupar dos o más firmas, con competencias tecnológicas diferentes. El principal motivo de colaboración sería, según las empresas, "paliar las insuficiencias de recursos de una empresa en materia de tecnología, recursos humanos, tino, instalaciones y material de investigación, y de disponer en esos dominios de recursos nuevos externos a su actividad tradicional".
La colaboración entre empresas de la misma rama es menos frecuente en el Japón, y se encuentra en vías de disminución, salvo en el caso de las cooperativas de investigación, organizadas por el Ministerio de Comercio Internacional e Industria o por el Ministerio de Agricultura, y de los proyectos conjuntos de investigación con firmas extranjeras.
Por el contrario, la colaboración entre empresas de diferentes ramas va en aumento, sin que existan relaciones financieras entre ellas.
Puede decirse que, en términos generales, el carácter ejemplar del modelo japonés de organización y gestión es pasible de ser discutido de acuerdo a por lo menos dos enfoques diferentes.
Según una perspectiva culturalista, la economía japonesa es un sistema coherente, ligado a la tradición cultural japonesa. La propensión japonesa a formar grupos pequeños es considerada como un elemento esencial de las instituciones japonesas, por lo que sus modos de organización no serían trasladables a empresas en las que el individuo es el factor preponderante (sería el caso de la empresa americana típica).
Otro enfoque considera que si bien algunos aspectos de las instituciones japonesas tienen origen cultural, las diferencias institucionales entre Japón y Occidente no son absolutas. Los problemas de la economía japonesa corresponderían a un estado avanzado de capitalismo e industrialización, más que a rasgos culturales específicos. Algunos aspectos institucionales japoneses podrían ser superiores a los de Occidente, e imitables por éste.
4.2. MODELO AMERICANO
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcom Baldrige, se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó.
Este modelo es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.
Objetivos del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige
El Modelo de Excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan autoevaluaciones y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Este Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo.
Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.
Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que son los siguientes:
-Liderazgo
-Enfoque hacia el cliente
-Aprendizaje de la organización y de su personal
-Participación y desarrollo de empleados y asociados
-Agilidad de respuesta y flexibilidad
-Orientación al futuro
-Gestión de la innovación
-Gestión basada en hechos
-Responsabilidad pública
-Orientación a los resultados y a la generación de valor
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la organización. La base del sistema está formada por las siete categorías y los valores del modelo.
Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda la organización,representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque más profundo de las principales áreas que vienen identificadas en las categorías del mismo.
Los conceptos y valores fundamentales están recogidos en siete categorías, [que, a su vez, se dividen en subcategorías (examination items), cada una de las cuales a su vez incluye áreas [(áreas to address)] que forman los criterios.
4.2.1. Concepto y Valores
4.2.1.1. Liderazgo.-
La alta dirección de la organización:
– Necesita fijar la meta hacia la que se dirigirá la organización. Establecer unos valores claros y visibles enfocados hacia el cliente, de manera que fomente altas expectativas con respecto a la organización. La dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de interés.
– Deben garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y creando capacidades de la organización.
– Debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores;
– Estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos.
– Debe ser responsable de la dirección de la organización, de sus acciones y desempeño.
4.2.1.2. Enfoque hacia el cliente
Dado que el cliente será finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de la organización, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con ésta. Esto requiere no sólo entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también tener en cuenta cuáles pueden ser sus requerimientos en un futuro próximo y ser capaz de anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances técnicos a los procesos existentes.
Es muy importante la relación que se mantenga con los clientes, tratando en la medida de lo posible de que ésta sea cordial y satisfactoria para ambas partes y procurando crear un clima de confianza y lealtad. De esta forma se contribuirá en gran medida a entender cuáles son las necesidades del cliente y
A darles la prioridad requerida.
Sin embargo, no sólo hay que tener en cuenta a los clientes actuales, sino que se debe tratar de incorporar clientes nuevos para reportar así mayores beneficios a la organización.
4.2.1.3. Aprendizaje de la organización y de su personal
La consecución de altos niveles de calidad y competitividad requiere de todas las operaciones y unidades de la empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua y el aprendizaje y, además, debe estar implícito en el modelo que gobierna el funcionamiento de la empresa.
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, debe buscar eliminar los problemas desde su origen e identificar oportunidades para hacer las cosas mejor.
Para esto, hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo y las opiniones y sugerencias de los clientes, el benchmarking y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado. Es, pues, necesario el aprendizaje y adaptación a las nuevas situaciones y necesidades del mercado.
Las mejoras en este aspecto pueden traducirse en:
– Mejora de los atributos de productos y servicios.- Reducción de errores y defectos.- Mejora de la flexibilidad y reducción del tiempo ciclo de los procesos.- Mejora de la eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos.- Cumplir con el deber que tiene la organización para con la sociedad.
El éxito de los empleados que forman la empresa depende de las oportunidades que se dé a los mismos de aprender y desarrollar los conocimientos adquiridos. Las bases para conseguir el desarrollo profesional de los empleados son la formación, posibilidades de tener nuevas ocupaciones en sintonía con la mayor formación, política de reconocimientos, etc.
4.2.1.4. Participación y desarrollo de empleados y asociados
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados.
Los mayores retos en el área del desarrollo del personal son la coordinación de todos los programas de gestión de los recursos humanos (selección, reconocimiento, entrenamiento, progresión profesional, participación) y la integración de la gestión del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica general de la empresa. Para abordar estos retos, se necesitan mecanismos de adquisición y empleo de datos relativos al personal en lo que se refiere a conocimientos, satisfacción, motivación, seguridad, bienestar, etc. De este modo, debe ser posible establecer la correlación entre dichos datos relativos al personal y los indicadores de resultado de la empresa, como productividad o satisfacción del cliente.
Las empresas necesitan invertir en el desarrollo de sus empleados mediante programas de formación y de planes específicos de recompensas y reconocimiento orientados a fomentar la participación.
La organización necesita construir relaciones con sus socios, y para ello debe fomentar el trabajo en equipo, ya sea en el interior de la organización o externamente con clientes, proveedores u otras organizaciones como pueden ser universidades o institutos tecnológicos, etc.
En cuanto a las relaciones externas, cada vez tiene una importancia mayor el establecimiento de alianzas estratégicas, que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los acuerdos de cooperación deberán buscar objetivos a largo plazo. Esto requiere establecer con los socios mecanismos para que haya:
– Comunicaciones periódicas.- Evaluación del progreso.- Modificación de objetivos.- Reacción ante cambios en el mercado.
4.2.1.5. Agilidad de respuesta y flexibilidad
Para competir con éxito en los duros mercados actuales, es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así con una mayor agilidad ante las demandas de los clientes.
En este contexto, cobra una importancia capital disponer de programas específicos de reducción de tiempos ciclo de procesos internos, lo cual conduce a una reducción del plazo de entrega.
La reducción del tiempo ciclo de los procesos generalmente aporta como beneficios adicionales la mejora de la calidad y de la productividad. Por esto, es conveniente considerar al mismo tiempo los objetivos de reducción de tiempo ciclo, calidad y productividad.
4.2.1.6. Orientación al futuro
Crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad).
En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias.
La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.
4.2.1.7. Gestión de la innovación
La innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organización y, al mismo tiempo, para crear valor para los accionistas. Dicha innovación no está restringida solamente a departamentos, sino que debe soportar cada producto y cada proceso. Para conseguirlo es importante que la innovación y el aprendizaje estén dentro de la política de la organización.
4.2.1.8. Gestión basada en hechos
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad de la empresa requiere una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.
Los hechos y datos necesarios para una evaluación y mejora de la calidad pueden ser de varios tipos, pero deben incluirse los siguientes:
– Satisfacción de los clientes.- Calidad de los productos y servicios.- Resultados de calidad del mercado.- Comparaciones con la competencia.- Resultados de los proveedores.- Rendimiento de los empleados.- Análisis de procesos.- Mediciones de resultados de las características del producto/servicios.- Atributos relacionados con la satisfacción del cliente.- Comparaciones con la competencia.- Comparaciones con los líderes del mercado (benchmarking).
En este contexto es esencial la creación de indicadores de calidad y resultados para el seguimiento periódico del progreso.
4.2.1.9. Responsabilidad pública
Los objetivos de calidad deben incluir áreas de responsabilidad pública como:
– Ética en los negocios.- Salud pública.- Seguridad.- Protección medioambiental.- Difusión de los valores de calidad.
Especial importancia tiene la vida del producto y la generación de residuos tanto desde el punto de vista de la prevención como desde la asunción de medidas y responsabilidades en caso de daños medioambientales. La empresa deberá ir más allá del mero cumplimiento de la legislación.
4.2.1.10. Orientación a los resultados y a la generación de valor
El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Éstos deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa, tales como clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está radicada.
Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones contradictorias, de todos estos grupos, la estrategia de la empresa necesita desarrollar planes que aborden de modo específico los intereses de cada uno de dichos grupos. Por esto, es necesario el uso de un conjunto bien compensado de indicadores de resultados que ofrezcan con claridad cuál es la evolución en cada una de las áreas de interés.
4.3. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL (EFQM)
El MODELO EFQM de Excelencia es un modelo de Evaluación de la excelencia de una Organización. Fue creada en 1988 por iniciativa de 14 Empresas, con la finalidad de ayudar a las Empresas a mejorar su posición competitiva y a desarrollar actividades de mejoras.
Para evaluar el grado de Excelencia alcanzado por una Organización en un momento dado, se estructura la Organización en aspectos de la misma a evaluar y compara la realidad con una situación teóricamente excelente.
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una Organización, en sus clientes, personal y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, las alianzas y Recursos y los Procesos.
El modelo EFQM de Excelencia consta de un total de 9 criterios divididos entre agentes facilitadores y resultados.
Agentes facilitadores: los criterios de este grupo (liderazgo, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos) estos reflejan la manera de actuar de la Organización.
Resultados; los criterios de este grupo (resultados de los clientes, resultados en la personas, resultados en la sociedad y resultados clave) tratan sobre los logros de la Organización.
4.3.1. Liderazgo
Los líderes tienen que ser los promotores del profundo cambio que sufre la Organización, contagiando su entusiasmo e involucrando al resto del equipo, mediante demostración palpable y mediante hechos de su compromiso. Han de ser ejemplos a seguir y han deponer todos los medios humanos, económicos y técnicos para sacar adelante el proceso, solventando todos los posibles problemas que puedan surgir, basándose en el buen conocimiento que tienen tanto de la cultura y medios de la Organización como de sus conocimientos en materia de Calidad Total.
Pero además de estos líderes impulsores del cambio, puede haber mas lideres en el seno de la Organización no solo puede sino debe. Tendrían que ejercer el liderazgo todas aquellas personas que realizan funciones de coordinación.
En resumen, los lideres excelentes deben ser el motor del proceso de cambio o de mejora continua, perfectos conocedores de la realidad de la empresa y sus trabajadores, así como de los principios de la calidad total, han de tener capacidad de visión de la empresa y el entorno, deben estar comprometidos con la organización ser un ejemplo para el resto de trabajadores por su coherencia y es preciso que se ganen su confianza siendo accesibles en todo momento, reconociendo sus logros y comprometiéndose personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolle y se ponga en práctica.
Cómo realiza:
El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia
La misión se define como la finalidad o razón de ser de la Organización.
La Visión describe el tipo de Organización en el que desea convertirse.
Los Valores son los conocimientos y expectativas que condicionan el comportamiento de las personas de la Organización y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales.
Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continúa del sistema de gestión de la organización, Es decir ver como se hicieron los ajustes en la estructura de la Organización identificación y asignación de responsables de los procesos.
Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. Aquí se abordan las relaciones entre la organización y sus clientes, sus proveedores y a sociedad.
Son los líderes quienes deben ejercer como representantes de la organización frente a los clientes, proveedores y dirigentes sociales.
La situación actual de los mercados es muy exigente para las empresas, ya que los clientes demandan cada vez unos productos de mayor calidad a un precio menor por eso los lideres deben conocer con anterioridad las exigencias del cliente para esta forma superar sus expectativas, con lo que se consigue la pretendida fidelidad.
Por otra parte la tendencia actual es traducir el numero de proveedores a la vez que se estrechen los lazos con ellos, logrado considerarlos aliados, ahí es cuando los lideres actúan como promotores de estas relaciones prácticamente es considerar a los proveedores parte de la organización por que con ellos trabajaremos de una manera asociada en desarrollar co-diseñar, co-mejorar; es decir, trabajar asociadamente en la elaboración de un producto mejor terminado.
Los lideres refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización, por que su labor de líder es que cale entre todos las personas de la organización la cultura de la excelencia.
Los líderes deben conseguir que se cumpla los objetivos y metas fijados, pero no de cualquier manera; deben lograrlo a través de la satisfacción de las personas implicadas.
Por eso es preciso hablar de que acciones desarrollan los líderes para ser accesibles y escuchar activamente a los demás miembros de la organización, en este tipo podrían destacarse todo tipo de reuniones, tanto formales como informales y su periodicidad. También son muy importantes los paseos por planta, en los que se produce una comunicación rápida y directa con los trabajadores.
Los líderes defienden e impulsan el cambio en la organización, Como ya hemos comentado, los líderes excelentes deben ser los impulsores del cambio, pero para ello es importante que sean capaces de identificar las nuevas oportunidades que se presenten a la organización como por ejemplo, la apertura de una nueva línea de negocio. Una vez identificado los posibles cambios, el siguiente paso lógico es analizar los riesgos que acarrean, para después seleccionar aquellos que es necesario o conveniente introducir en la organización. Es fundamental que estas decisiones se transmitan a los trabajadores, ya que, de no ser así, puede dar lugar a cierto desconcierto.
4.3.2. Política y Estrategia
La política y estrategia constituye el soporte sobre el que se basan el resto de elementos de la organización, y por tanto es la base del resto de los criterios de agentes del modelo EFQM de excelencia, personas, alianzas y recursos y procesos, ya que la forma de desarrollarlos va a depender de la política y estrategia, de este modo, materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada.
Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras de los grupos de interés.
Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. El objetivo fundamental es que este sistema suministre la información adecuada en el momento oportuno, y además que esa información llegue a quienes la necesitan para tomar una decisión, o para realizar una acción. Y las principales fuentes de información que debemos considerar son los clientes, proveedores, empleados, accionistas, empresas, competidores, normas y legislación, situación económica y la sociedad.
Se desarrollan, revisan y actualizan, siendo coherentes con la misión, visión y cultura de la organización, por lo que antes de definir la política y estrategia hay que concretar la misión, visión y valores.
Se despliegan mediante un sistema de procesos claves, son aquellos procesos críticos a la hora de lograr los objetivos de la Organización.
Tomando como referencia los objetivos estratégicos que nos hemos marcado, debemos identificar los procesos clave de la organización, para dedicarles una especial atención y esfuerzo, tanto en tiempo como en medios humanos y económicos.
Se comunican y ponen en práctica, para de esta forma, en caso de existir desviaciones con los objetivos propuestos, poder corregirlos.
4.3.3. Personal
Las Organizaciones excelentes comunican y reconocen los conocimientos de las personas que la constituyen, para así motivarlas y comprometerlas con la organización, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Afortunadamente los tiempos han cambiado, y aunque siempre quedan vestigios del pasado, la tendencia actual es a preocuparse por las personas, ya que son, sin duda alguna, el mayor activo que tiene una organización.
Por otro lado una buena forma de ganarse al personal y esto constituye de mucha imaginación ya que muchas iniciativas de las que se pueden desarrollar no necesitan de medios económicos, por lo que será fácil avanzar si se cuenta con buenas ideas, por ejemplo una buena forma de ir ganándose al personal es viendo como mejora su calidad de vida y como la adopción de calidad total es positiva para ellos
Esto incluye la forma en que:
Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos, Aunque vivimos en un país de enchufes y amiguismos, las organizaciones excelentes deben dejarlos a un lado para crear un ambiente transparente en el cual estén todas las personas en igualdad de condiciones, es por eso que la organización debe gestionar de forma honrada y eficaz la selección de personal.
Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal, este punto es muy delicado ya que la organización excelente debe identificar, clasificar y adecuar el conocimiento de sus trabajadores a las necesidades de la organización.
El siguiente paso es identificar cuales son los conocimientos, competencias y actitudes aconsejables para cada uno de los puestos de trabajo. En este momento, una vez más, hemos de tener en cuenta la política y estrategia de la organización. Estos tipos de evaluaciones suelen ser anuales, y en ellos se detallan las acciones formativas concretas que se van a desarrollar en ese periodo de tiempo.
Una vez que se ha impartido la información, puesto que estamos en un proceso de mejora continua, hay que analizar si los resultados obtenidos satisfacen las expectativas creadas.
Se responsabiliza al personal y se le da autoridad, esta finalidad es que el personal quiera actuar y sepa como hacer su labor y estén autorizados para ello, Es decir se trata de conseguir que las personas desarrollen todas sus capacidades delegando tareas de un ejercicio individual de responsabilidad. Para que una persona quiera actuar tiene que ser participe del proyecto de la organización, con los que se alcanza una comunicación fluida y transparente del día a día de la organización.
La organización dialoga con su personal, este punto es importante por las organizaciones excelentes deben de romper las barreras entre el emisor y el receptor de forma que se crea un ambiente en el que todas las personas pueden expresarse con libertad. Esto si que aporta valor añadido, ya que muchas veces son los que están a pie de fábricas los que tienen las mejores ideas para solucionar los problemas cotidianos, que por pequeños e insignificantes que parezcan suponen una mejora para la organización en su conjunto.
La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él, La atención a las personas en las organizaciones empieza en el mismo momento en que entran a formar parte del grupo, Una vez superado el proceso de selección, llega el momento de incorporarse al puesto de trabajo, Para reducir la incertidumbre de estos primeros momentos, es conveniente contar con un plan de acogida para nuevos empleados. Para que así tenga un desempeño de tranquilidad y de confianza, y se pueda desarrollar sin implicación en sus responsabilidades que ha de tener en cuenta.
Los reconocimientos deben de ser cercano en el tiempo posible a la acción que lo propicio, ya que así queda en evidencia la relación causa-efecto, No es necesario que el reconocimiento sea económico, muchas veces una palmadita en la espalda a tiempo es mas eficaz que un plus. Otras formas de reconocimiento son días libres, asistir a reuniones con directivos para explicar los logros conseguidos.
4.3.4. Alianzas y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus Alianzas externas y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. En este punto definiremos los conceptos de eficacia y eficiencia, la eficacia consiste en alcanzar los objetivos propuestos y la eficiencia es conseguir los objetivos propuestos, estos conceptos es la partida para lograr nuestras alianzas y recursos.
Cómo se gestionan:
Los colaboradores externos, es de sumo interés saber y tener definidos a nuestros proveedores por que en cierta manera la organización depende de ellos. Es por eso que las empresas deben establecer alianzas externas, pero hemos de asegurarnos de que su cultura sea compatible con la nuestra.
Las finanzas, En las organizaciones hay un flujo continuado de capital procedente de los ingresos de facturación y los gastos derivados de la amortización de prestamos, compras, etc., por lo que en este apartado es necesario establecer una sistemática para utilizar los recursos financieros en apoyo de la política y estrategias. Este sistema debe garantizar la rentabilidad y solvencia de la organización, pero también debe proporcionar información adecuada en cada momento acerca de la disponibilidad de recursos para afrontar las acciones de mejora propuestas en el conjunto de la organización.
Gestión de los edificios, equipos y materiales, La correcta gestión de los medios materiales de la organización debe servir para desarrollar eficazmente la política y estrategia. Dicha gestión ha de considerar la planificación, la utilización y la conservación y protección de los recursos. Durante la fase de uso de materiales, la organización garantizara un empleo responsable de los mismos, de forma que se garantice la seguridad de quienes la manipulan y que no afecten al medio ambiente en todo su ciclo de vida.
Gestión de la tecnología, En las organizaciones excelentes se debe gestionar la tecnología para apoyar la política y estrategia, de esta manera se podrá ver cual es el impacto que la tecnología tiene en el desarrollo de sus actividades, para en función de ello dedicarle más o menos recursos. Y siempre la organización debe permanecer con los ojos bien abiertos para no quedarse atrás y evaluar las tecnologías emergentes, para actuar llegado el momento que la tecnología propia se vuelva obsoleta y renovarla, la tecnología ideal es aquella innovadora, respetuosa con el medio ambiente y que supone una ventaja competitiva frente a la competencia.
Gestión de la información y el conocimiento, Las organización deben gestionar la información y el conocimiento de forma que apoye a la política y estrategia, en primer lugar se debe diferenciar la información que le es necesaria y útil de aquella que no es mas que una interferencia.
Deberá contar con un sistema que permita recoger la información con todas las garantías de validez y exactitud, para después analizarla y proporcionarla, ya elaborada, a quien le haga falta en el momento preciso. Por otra parte la organización debe inventariar el conocimiento que atesora para asegurarse de que dispone de las bases adecuadas para desarrollar sus actividades en la actualidad y en el futuro, por lo que tratara de mejorar continuamente sus conocimientos, tratando de solventar las carencias detectadas.
4.3.5. Procesos
Las organizaciones excelentes diseñan, gestiona, y mejoran sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros grupos de interés.
Las organizaciones tradicionalmente se gestionaron por departamentos, sin embargo, en la actualidad y gracias al auge de la calidad total, ya que es uno de sus principios la tendencia es a una gestión por procesos.
En realidad se podría definir una organización como un conjunto de procesos. Con esto tratamos de decir que los procesos no son algo novedoso, siempre han estado ahí, lo que hay que hacer es identificarlos. El modelo EFQM define un proceso como una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos, se ve con el seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen y la mejora de los procesos basándose en el seguimiento y medición realizados.
Los indicadores proporcionan sobre los procesos, de forma que nos van a permitir gestionarlos basándonos en datos.
La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros grupos, y para generar valor de forma creciente para ellos, Ante la continua evolución del mercado y de las necesidades de los clientes, la organización debe permanecer muy atenta a sus indicadores, para descubrir las oportunidades de mejora que se le presentan. Pueden ser innovaciones surgidas de mejora que se le presentan. También pueden surgir en el seno de la organización o bien ser copias de algún competidor.
También hay que asegurarse que el personal tenga información suficiente como para sacar adelante el cambio.
Y el cambio tiene que ser gradual, empezando por pruebas piloto, para terminar por extenderse a toda la organización, una vez generalizado el cambio, no debemos perder de vista los indicadores para ver en que medida los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.
El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes, La organización debe disponer en todo momento de fuentes de información que le permitan conocer las expectativas y necesidades actuales y futuras de sus clientes.
Esta información puede proceder de estudios de mercado, encuestas realizadas a clientes, entrevistas y encuentros con clientes y organizaciones de consumidores, jornadas de puertas abiertas y luego con toda esa información recolectada poder diseñar y desarrollar nuevos productos para el mercado actual y así nuestra organización pueda añadir valor a los clientes, y por que no poder expandirse a otros mercados.
La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios, La organización debe asegurarse de que tanto los productos y servicios que elaboran, cumplan con las especificaciones y diseños previos, Por otra parte la organización debe asegurarse de que sus productos lleguen al mercado y a los clientes acompañados de la información necesaria que haga que resulten atractivos.
La gestión y mejora de las relaciones con los clientes, El sistema debe contar con un sistema de información que reciba los datos que se desprenden del contacto directo con los clientes, de forma que permita conocer sus expectativas. La organización debe tener un comportamiento proactivo con sus clientes, ha de hacer un seguimiento posterior a la venta. De esta forma seguimos en contacto con los clientes y podemos ganarnos su confianza. Y también la organización debe esforzarse por no estancarse en su relación con el cliente.
4.3.6. Resultados en los clientes:
Las organizaciones excelentes logran resultados sobresalientes en sus clientes.
Antes de nada debemos aclarar un par de conceptos. En calidad total hablamos de cliente interno y cliente externo, pues bien, con cliente interno nos referimos a los propios integrantes de la organización, mientras que son clientes externos a la acepción más generalizada del término.
Por tanto, cuando hablamos de cliente nos referimos al cliente externo, ya que para referirnos al cliente interno esta el siguiente criterio que es el resultado en las personas.
Las organizaciones excelentes deben medir exhaustivamente los resultados que obtienen en sus clientes, desde el momento en que se produce el primer contacto para adquirir el producto o servicio hasta que finaliza el uso del mismo.
Medidas de percepción, Estas medidas se refieren a como ven los clientes a la organización, La mayoría proceden de las encuestas de satisfacción realizadas a los clientes, pero otras proceden de clasificaciones de proveedores, premios, felicitaciones, reclamaciones.
Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la organización que sirven para analizar su rendimiento actual y prever su rendimiento futuro respecto a sus clientes externos. Cada organización tiene su propios indicadores, pero seria imposible nombrarlos todos, pero aquí algunos mas resaltantes como; porcentaje de productos defectuosos, porcentaje de quejas y reclamaciones, numero de premios otorgados. Etc.
4.3.7. Resultados en las personas
| Página siguiente |