Proyección estratégica de la Corporación de Servicios Múltiples del Municipio Vargas

Introducción

El vertiginoso cambio en el entorno de las organizaciones implica que se vive un cambio de época, las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo, y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, supone un reto progresivamente creciente para las organizaciones. Esto significa contar con un contingente humano integrado, solidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su potencial al logro de los objetivos de la organización.

Es aquí donde cobra importancia la Dirección Estratégica, donde la planificación, la organización, la dirección a seguir y la evaluación permanente de los procesos permite verificar el grado de avance y la retroalimentación necesaria a fin de consolidar, redimensionar y hacer los ajustes que fuera necesario.

La Dirección Estratégica surge como mecanismo esencial con el objeto de mejorar la calidad de sus servicios, conllevando hacia horizontes de excelencia en el cumplimiento de su misión y se encamina hacia la consecución y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.

Otro aspecto fundamental es la claridad como se opera en las diferentes acciones que permiten realizar un seguimiento y análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias, si fuese necesario, de forma que la institución siempre se dirija hacia su objetivo. 

Las empresas hoy día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser posible beneficiosa.

La Dirección Estratégica constituye un enfoque de administración que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras de  fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organización, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio.

En ella se pone de manifiesto como un sistema que cubre todas las funciones básicas a través de dos grandes fases interrelacionadas: la formulación de estrategias, y su implementación y control.

La Dirección Estratégica garantiza una interacción preactiva de la organización con su entorno,por lo que la aplicación de esta filosofía de dirección adquiere una importancia significativa para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos organizacionales..

La presente investigación se sustenta en la necesidad existente de que las organizaciones actuales no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener éxito en un entorno, que se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia, de alli la importancia que representa trabajar al largo plazo , mediante la cual las instituciones logran prestar un servicio público de calidad. Sin embargo es indispensable realizar un proceso de cambios, transformaciones y redimensionamiento que haga más eficiente y eficaz la gestión organizacional, logrando elevar el sentido de pertenencia de sus trabajadores, así como su real compromiso con la Revolución sobre la base de valores compartidos que hoy constituyen una ventaja competitiva de los mismos.

La estrategia procede de un buen análisis estratégico, además requiere de operaciones mentales de síntesis, de creatividad, de lógica y una buena cantidad de información de primera calidad. Tal vez se ha olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo cómo se cumplen los objetivos sino también las tácticas en el modo de cumplirlos. Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una herramienta para competir.

En Venezuela surge la imperiosa necesidad de actualizar y perfeccionar los métodos de dirección hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con organizaciones cada vez más eficientes ante los desafíos que se imponen en el entorno complejo con el que necesariamente se tiene que interactuar y sobrevivir

Al analizar la situación de los gobiernos locales, se observa la existencia de gobiernos municipales con mayores competencias y con diferente evaluación, por parte de la población, para la cual gestionan. Todo lo cual requiere de transformaciones en el perfil del gerente municipal, quien con su acción y decisión genera un impacto social en el ámbito de su interés.

En este contexto la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas, ente fundamental y responsable de ejecutar el Programa de Saneamiento Ambiental no asiste como observador pasivo a esta dinamica evolutiva sino que tiene la necesidad de optimizar los servicios públicos de manera más eficiente .Pero aun subsisten multiples insuficiencias tales como :

• No se implemetan acciones a largo plazo.

• Enfoque operativo en la realizacion de las tareas .

• Los proyectos que hoy existen no responden hacia los programas de saneamiento ambiental

• No se cumplen en la totalidad las responsabilidades asumidas o encomendadas a los funcionarios adscritos a la Corporación.

De la situación anteriormente descrita se deriva el Problema Científico:

¿Qué alternativa utilizar que permita alcanzar mayores y mejores resultados en la gestión empresarial de la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas?

Para dar respuesta a este problema se plantea el siguiente Objetivo General:

Diseñar la estrategia de la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas que contribuya al logro de una mejor gestión empresarial para el período 2012 – 2015

Este Objetivo General fue desglosado en los siguientes Objetivos Específicos:

• 1. Identificar aquellos elementos teóricos existentes en la literatura especializada que permitan orientar el diseño y aplicación de un procedimiento estratégico acorde a las características del objeto de estudio.

• 2. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas, desde una perspectiva estratégica que permita analizar las condiciones internas y externas de la organización.

• 3. Elaborar la proyección estratégica de la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas para el periodo 2012-2015.

• 4. Validar la propuesta a partir del método de expertos.

Para dar solución al problema científico planteado se formularon las interrogantes científicas siguientes:

• 1. ¿Cuáles son los fundamentos teóricos que sustentan las nuevas tendencias de la dirección estratégica. ?

• 2. ¿Cuál es el estado actual de la organización objeto de estudio?

• 3. ¿Cuál es el procedimiento que se ajusta a las particularidades de la organización?

• 4. ¿Cómo evalúan los especialistas el procedimiento elaborado?

A partir de lo anteriormente expuesto, se propone la siguiente:

Hipótesis de Investigación: ".

"Es posible y viable el mejoramiento de la gestión empresarial de la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas, mediante el diseño y aplicación de la proyección estrategia con carácter sistémico."

La novedad científica está dada en ser la primera vez que se utiliza en el marco de la organización objeto de estudio practico una herramienta a partir del diseño de un procedimiento adaptado a la realidad actual y en específico a las condiciones venezolanas , sin precedentes en investigaciones anteriores.

La elaboración y estructuración del procedimiento descrito constituye el valor metodológico del trabajo, en cuanto al valor teórico, radica en el análisis del tema en cuestión culminándose con un conjunto para realizar de recomendaciones útiles que respondan a las necesidades organizativas de la Corporación de Servicios Múltiple de la Alcaldía del Municipio Vargas. l, mientras que su valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia de aplicación del procedimiento de dirección estratégica y se contará con la proyección estratégica hasta el 2015, herramienta imprescindible para mejorar la gestión y lograr el cumplimiento de los objetivos específicos Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas.

De acuerdo con todo lo antes expuesto, se presenta la estructura de la tesis, la cual constará de tres capítulos:

Capítulo 1: Marco Teórico Referencial. En este capítulo se realiza la fundamentación teórica, haciéndose un estudio bibliográfico del tema; quedando así elaborado un marco conceptual que sustenta la investigación al analizar origen, evolución y conceptos claves, así como modelos de planeación para el diseño, planteado por diferentes autores.

Capítulo 2: Se inicia con la caracterización de la Corporación de Servicios Múltiples Municipales Vargas S.A., para luego caracterizar el objeto de estudio práctico y se realiza la descripción de la metodología y los instrumentos utilizados.

Capítulo 3: Descripción de la metodología para el diseño de la Estrategia y. aplicación del procedimiento en la Corporación de Servicios Múltiples de la Alcaldía del Municipio Vargas y validación por el método de expertos.

Finalmente se brindan una serie de conclusiones derivadas de la investigación y las recomendaciones necesarias para complementar la estrategia y alcanzar los objetivos organizacionales.

CAPITULO I:

Marco teórico referencial

1.1 Introducción

Las organizaciones están inmersa en un proceso de transformaciones profundas y obligada entonces ha tener que tomar otras pautas con vista a insertarse en el en el entorno- De ahí la necesidad que tienen las organizaciones venezolanas de de lograr eficiencia, eficacia y efectividad, aspecto este que no puede lograrse si no tienen en cuenta los avances en el campo administrativo.

Por tal razón el presente capítulo permitirá abordar lo relacionado con la evolución de la estrategia y la importancia que tiene la misma para la empresa. Es una realidad hoy que las empresas para lograr el éxito necesitan trabajar con estrategias como pilar fundamental, de lo contrario se pueden perder los esfuerzos realizados en el período, producto de no conocer lo que realmente se necesita.

En la bibliografía consultada se pudieron constatar las consideraciones de varios autores acerca de diversos sistemas de dirección tales como: Planificación Estratégica, Dirección Estratégica, Dirección por Objetivos (DPO), así como conceptualizaciones sobre los elementos que conforman el proceso estratégico.

Como estrategia para el análisis de la bibliografía, se sigue el hilo conductor que se muestra en la figura 1.

Figura 1. Hilo conductor: Análisis de la bibliografía y las fuentes para la construcción del marco teórico

Elaboración propia.

1.2 Estrategia. Origen, evolución y conceptos claves

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que es arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenía tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

El concepto estrategia se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff (1965), "Estrategias Corporativas".

En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, existen gran cantidad de términos como Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. Sin embargo, a pesar de existir diferencias entre planificación, dirección y gestión estratégica, al revisar los modelos expuestos por autores (Anexo 1) se aprecia un énfasis marcado e la formulación más que en la ejecución y el control; lo que ha traído consigo que no se logre la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección.

De lo anterior, puede afirmarse que al igual que existen numerosos modelos para proyectar estrategias, son variados los conceptos de estrategia, existiendo un concepto por cada autor que aborde la temática. No obstante, al estudiar estas definiciones se puede encontrar una gran coincidencia al definir determinados factores que componen una estrategia.

Tabla Nº 01: Diferentes definiciones de estrategias expuestas por Ronda Pupo (2008)

REDES- Revista hispana para el análisis de redes sociales. Vol.14, Nº9, Junio 2008http://revista-redes.rediris.esTabla 1.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no existe una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

Generalizando, la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la organización alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

En las organizaciones la meta es alcanzar el éxito obteniendo beneficios en la organización. Una buena planeación, lleva a una máxima dirección realizándose correctamente la gestión

Luego de este análisis se puede afirmar que a pesar de existir distintos conceptos de estrategia, existen similitudes y aproximaciones manifiestas en:

• Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

• El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.

• La dirección de los recursos hacia fines específicos.

• Una activa posición operacional con carácter proactivo.

• La definición de términos o plazos temporales.

El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año 1999 analiza la estrategia desde distintas perspectivas. La clasificación propuesta por este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos se corresponde con una escuela de pensamiento estratégico y se subdividen en tres grandes grupos, las escuelas prescriptivas, las escuelas descriptivas y el enfoque integrador.

En los últimos tiempos, los investigadores del tema consideran que se debe seguir deliberando sobre el mismo, con el fin de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones a incrementar su competitividad. En función de lo planteado es importante considerar las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg.

1.- Escuela de Pensamiento Prescriptivo

Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965): Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántica.

Escuela de planificación (Ansoff 1965): La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódica e incremental.

Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985): La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

2.- Escuela de Pensamiento Descriptivo

Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959): Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

Escuela cognoscitiva (Simón 1947 y 1957, March y Simón 1958): La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990): La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984): Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuente y gradual.

Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968): Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977): Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

Escuela del enfoque integrador

Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978): En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico -el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre "cambio estratégico". El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Como perspectiva del nuevo siglo, aparecen nuevos conceptos y términos, entre ellos Enfoque y Pensamiento Estratégico para describir las salidas principales del proceso de formulación estratégica, de forma tal que los directivos puedan tomar decisiones en tiempo real en correspondencia con la estructura organizacional. Se destaca la importancia de diseñar organizaciones ágiles y versátiles, llamadas por muchos organizaciones inteligentes, que simultáneamente aprenden y enseñan, y son capaces de adaptarse rápido a las nuevas formas que el entorno les impone y funcionar cada vez más cerca de la estrategia ideal.

El enfoque estratégico definido como una actitud extrovertida, anticipada, crítica y abierta al cambio se ha plasmado en los conceptos de estrategia organizacional, planificación y Dirección Estratégica, los cuales constituyen su base fundamental. El enfoque estratégico da una nueva orientación a las dimensiones tácticas y operacionales y se caracteriza por los elementos siguientes:

• Planificar partiendo de condiciones turbulentas.

• Construir escenarios alternativos para aclarar incertidumbres, futuros posibles y las fuerzas que lo conforman.

• Centrar el modelo organizacional en el mercado y en las demandas de los clientes.

• Construir una cultura estratégica para lograr un comportamiento organizacional.

• Intentar explorar la complejidad del entorno.

• Priorizar los factores del entorno externo en relación con los internos.

• Cambiar para ajustar el rumbo de la empresa.

• Preferir las decisiones colegiadas en equipo y la participación en la dirección.

• Considerar la planificación, seguimiento y evaluación integrados en un mismo proceso

• Jerarquizar el orden de compromiso con los plazos largos, medianos y cortos.

El conocimiento es considerado el factor estratégico más destacado y el liderazgo organizacional se concentra en la combinación de los elementos: excelencia, innovación y anticipación.

Se está produciendo de manera creciente una transformación organizacional revolucionaria de largo alcance. De manera casi inadvertida se está tratando de convertir a las burocracias inflexibles, estáticas, autoritarias y piramidales en asociaciones ágiles, evolutivas, democráticas y autodirigidas.

Esto no es un pensamiento de deseo, sino que se está convirtiendo en una realidad en muchas organizaciones. Las asociaciones estratégicas de equipos de empleados autodirigidos están colaborando como miembro de redes complejas, matriciales de alto desempeño e incontables conglomerados organizacionales y pequeñas entidades emprendedoras de reciente creación. La integridad ampliada y responsabilidad, democracia participativa, negociación colaborativa, toma de decisiones por consenso, relaciones auténticas, liderazgo ubicuo y auto dirección de equipos se están convirtiendo en parte central de las operaciones diarias.

Como puede apreciarse, se ha desarrollado una evolución en la forma de entender y aplicar las estrategias en las organizaciones la que ha estado en relación directa a los cambios de entorno y la evolución propia de la gestión empresarial.

1 .3 Planificación Estratégica y Dirección estratégica

Planear es sin dudas, una de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos que a diario se suceden. (Acle, 1989).

La planeación estratégica surge en los años "50, como un tipo de planeación a largo plazo, en un contexto que predominó hasta los años "60, caracterizado por una fuerte presión de la demanda, donde el problema fundamental de la empresa era asegurar un crecimiento, al menos tan rápido como el de su mercado y evitar la aparición de "cuellos de botella" en su capacidad de producción y financiamiento, por lo que la preocupación esencial de este tipo de planeación es hacer más y mejor lo que ya se sabía hacer, siendo concebida como un sistema integrado, desde las predicciones hasta los presupuestos anuales que alimentaban los sistemas de gestión que asegura el cierre del proceso y que eran utilizadas en el mismo periodo. (Ohmae, 1993).

Este tipo de planeación a largo plazo se concibe para un periodo de 3 a 5 años, en el cual el entorno considerado se limita al mercado en que está presente la empresa, las previsiones se realizan sobre la base de extrapolaciones del pasado, comprendiendo las tendencias estimadas de la demanda, los precios de los comportamientos competitivos, y se destacaron, fundamentalmente, los acondicionamientos financieros.

Ya a mediados de los años "60, la presión competitiva tiende a intensificarse y el ritmo de las innovaciones tecnológicas se acelera grandemente, surgen nuevos productos, la ampliación e internacionalización de los mercados hace que las elecciones para las entidades se hagan cada vez más difíciles, por lo que el resultado de muchas empresas a partir de ese tipo de planeación no se adapta a sus actividades, que cada vez son más complejas. Los directivos se dan cuenta de que el sistema de planeación a largo plazo se traducirá sobre todo a la expansión de las actividades existentes, pero era necesario un cambio en esa concepción, que permitiera a la organización situarse a la altura de las transformaciones que de forma brusca y acelerada se estaban produciendo en el entorno.

Precisamente por estos años es que surge la planeación estratégica con un nuevo enfoque, como una respuesta a las necesidades de las organizaciones de hacerle frente al entorno cada vez más agresivo. La señal que permite describir en la planeación estratégica una diferencia especifica de la anterior, es el objetivo "Estrategia". (Koontz, 1995).

1.3.1 Etapas en la evolución de la planeación

Dirección por control (1900 – 1950): Es un sistema de evolución válido para entornos estables, ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación y control de los recursos, porque el control presupuestario es una técnica en este tipo de dirección.

Dirección por Extrapolación: (1950 – 1970): Es este sistema, también llamado de planificación clásica, el entorno sigue siendo estable, por lo que es posible predecir el futuro a partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. De este modo, se podrían fijar objetivos a largo plazo así como definir mediante la planificación, el camino a correr y recursos empleados para llegar sin sobresaltos a dichos objetivos.

Dirección por Anticipación (1970 – 1980): Este sistema o etapa de la evolución de los sistemas de dirección surgió a medida que el entorno se hace cada vez menos estable, finales de los años "60 y principio de los "70, por lo que no es posible la extrapolación de las tendencias futuras. En ese momento empieza a adquirir todo su significado y validez el concepto de estrategia y la evolución estratégica de las empresas. Aunque el entorno era ya dinámico, no es todavía turbulento, por lo que la dirección empresarial trató de anticiparse a la evolución del mismo dando respuestas a las amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.

Sin embargo, esta fase inicial de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más su atención en la formulación estratégica y en la vinculación con el entorno, descuidando de cierto modo los problemas de implantación y variables no estrictamente económicas y tecnológicas. Además, los años setenta vieron como se multiplicaban los interlocutores de la empresa, (sindicatos, estados, movimiento ecológico, movimientos asociativos, organismos internacionales, colectivos locales, sistema educativo). La mayor atención que los medios de comunicación prestan a las empresas refleja el interés del gran público.

Dirección a través de Respuestas Flexibles y Rápidas (1980 – actualidad): La presencia de entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de anticipación. Por ello se hace necesario una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados a cada momento y será la dirección del próximo siglo. Se requiere, por tanto, ya no solo flexibilidad en la planeación sino a la vez ser flexible sobre lo planeado. Se trataba de integrar planeación, pensamiento e implantación estratégicos en un único proceso.

De este modo, el modelo directivo de finales de este siglo y principios del nuevo milenio, aún difuso en algunos aspectos, no se basa ya en la simple anticipación sino en una dirección por problemas estratégicos por señales o por sorpresas como también se les considera, donde la proacción significa el elemento común. El ritmo acelerado de los cambios no da lugar a otro procedimiento de respuesta, es el que a partir de señales aún débiles del entorno, la dirección sea capaz de dar respuesta rápida, flexible y lo más efectiva posible a los cambios prácticamente impredecibles del entorno.

Sin duda, estos cambios han perfeccionado la planeación estratégica como un enfoque del Management, pero, a pesar de responder a las necesidades del mundo actual, en las que se requiere de gerencias con un alto nivel de eficiencia y eficacia, aún la mencionada planeación estratégica mantiene algunas insuficiencias, haciéndose imprescindible una evolución hacia la gestión que marca una estrecha unión entre la formulación y la puesta en práctica por la vía de la participación en el proceso estratégico de un mayor número de actores.