Gestión de servicios turísticos y Gestión de la innovación y la tecnología (página 2)

4 Acortamiento del ciclo de vida de los productos.

5 Velocidad del cambio tecnológico y acercamiento de las fronteras tecnológicas.

6 Constitución de equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado.

Por otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al éxito en la gestión de la innovación, como son:

• 1 Preocupación por evaluar la eficiencia de la innovación.

• 2 Establecer buenos canales de comunicación internos y externos.

• 3 Integrar la innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas funcionales de la organización.

• 4 Implantar procesos de planificación y control de proyectos.

• 5 Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de tareas.

• 6 Fuerte orientación al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo del producto.

• 7 Proporcionar un buen servicio de atención al cliente.

• 8 Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo, motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organización.

El círculo virtuoso de la innovación

El esquema de la figura representa el denominado "círculo virtuoso de la innovación". Brevemente, indica que el conocimiento, a través de los procesos de innovación tecnológica, genera riqueza y el uso de esta riqueza alimenta la generación de nuevo conocimiento. Cuando ese círculo se rompe (algunos de los elementos no recogen los resultados del eslabón anterior), el proceso de innovación se detiene.

En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente en forma de recursos económicos públicos) para financiar las actividades de investigación básica y aplicada a través de programas de I+D. Pero, dónde la situación es más difícil es en determinar las medidas más adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los procesos de innovación empresarial.

1.3 Condiciones para que haya innovación

Para que exista una innovación tecnológica real tienen que darse simultáneamente tres condiciones:

1. Un uso de tecnologías mejores que las anteriores

• 1 Un producto que no sea tecnológicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo.

• 2 Ejemplo: sistemas de control de riego automático basados en relés.

2. Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte

• 1 El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a un coste socialmente inaceptable.

• 2 Ejemplo: las necesidades energéticas constituyen una necesidad básica de la sociedad, pero cubrirla con centrales nucleares ha obtenido un rechazo en muchos países.

3. Introducirse en el mercado a unos costes que éste acepte

• 1 Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio que impida su adquisición por la mayoría del segmento de consumidores a los que va dirigido.

Indicadores de innovación

Obviamente, no todos los sistemas de innovación son igualmente eficientes. Cuatro parámetros de referencia a la hora de medir, en cierto sentido, el grado de innovación, son:

• 2 Capacidad de generación de conocimientos tecnológicos.

• 3 Capacidad de difusión de conocimientos a usuarios.

• 4 Capacidad de absorción de nuevas tecnologías.

• 5 Eficiencia en el uso de recursos disponibles.

La gestión por procesos

Se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transaccionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales. Es por ello que los procesos a nivel de empresa se dividen en estratégicos, operativos y de apoyo.

Procesos estratégicos: son aquellos que establecen directrices para los demás procesos. Se suelen referir a las normativas aplicables al servicio. Incluye aquellas áreas de trabajo que tienen como funciones la planeación, organización, dirección y control, conciben la manera de hacer el negocio. Los procesos que se desarrollan en cada una de ellas son primarios, para que se le brinde al cliente los servicios de alojamiento, restauración y recreación que son la razón de ser de una entidad hotelera, entre estos se clasificaron los siguientes:

• 1 Procesos de Dirección General: encargado de velar por el desarrollo óptimo de todos los procesos hoteleros.

• 2 Procesos Comercial o de Ventas: encargado de gestionar la comercialización y la venta del producto ..

• 3 Procesos Contables y Financieros: encargado de llevar la gestión base para la operación del negocio: la administración contable y la financiación de la empresa.

• 4 Procesos de RRHH: se encargan de gestionar la selección, contratación, vinculación al centro, formación y desarrollo, la atención al hombre y evaluación entre otros subprocesos relacionados con la administración de los RRHH, precisamente al ser el hombre, quien brinda el servicio y trabaja cara a cara con el cliente en los momentos de la verdad, se le concede tal importancia a su gestión.

Procesos operativos: atañen a las áreas del servicio directo, causando impacto en el cliente. Son las actividades esenciales de la organización. Sin duda alguna el principal motivo de la existencia de los servicios turísticos es el cliente, todos los esfuerzos han de ir enfocados a sobrepasar las expectativas de los mismos. Está claro, si vendemos servicios lo más importante es el cliente y atenderlos correctamente es la base del éxito. Por tal motivo se identifican como los procesos existenciales aquellos que son la razón de ser del negocio: el alojamiento, la restauración y la recreación en el caso del hotel Pullman dos mares, en un destino de Sol y Playa. En estos procesos se desarrollan los momentos decisivos, en los cuales el cliente entra en contacto con la organización, su sistema de servicio y tiene una impresión sobre el mismo, son los llamados Momentos de la Verdad. Estos expresan, la relación que existe entre el personal de servicio y el cliente en los puntos de contacto. De ahí que el servicio se preste para alcanzar los resultados que se deseen. Los Momentos de la Verdad son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las percepciones del cliente. Los que reúnen tales características son:

• 1 Proceso de Alimentos y Bebidas (A+B): gestiona y brinda los servicios de bares y restaurante, servicio de habitación.. Los procesos de los departamentos de cocina e higiene o sanidad se recogen como subprocesos en la gestión de la restauración, porque ello son eslabones importantes dentro de este abarcador proceso.

• 2 Procesos de Alojamiento: gestiona y brinda los servicios de Recepción y Pisos.

Procesos de apoyo: se insertan los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni claves.

• 1 Mantenimiento y reparaciones: en el cual se incluye las actividades de jardinería.

• 2 Proceso de aprovisionamiento y transportación (Suministro, almacenamiento y transporte): encargado de las compras, recepción, almacenamiento y despacho de mercancías.

• 3 Seguridad

Breve caracterización de la entidad objeto de estudio

El hotel Pullman Dos Mares está ubicado en primera Avenida Calle 53 es un hotel de paso cuenta con dos edificaciones Pullman y dos mares, además tiene departamentos Alimentos y bebidas, Economía, Alojamiento, RRHH, Seguridad y protección, Comercial, Mantenimiento, Oficina del director

2.2 Herramientas Caracterizadoras

No. 1: Ópticas Empresariales

Orientación al mercado: Aquí surge un cambio en las ópticas empresariales, existe una fuerte competencia directa, amenazas de competidores potenciales y de productos sustitutivos. El productor tiene que saber qué quiere el cliente, cuánto y en qué momento lo quiere. Se basa en la máxima "el cliente es rey". Los mercados globales son muy agresivos y de alta incertidumbre. Se requiere un gran poder negociador con proveedores y clientes.

El hotel Pullman Dos Mares está orientado al mercado surgiendo un cambio en las ópticas empresariales influyendo una fuerte competencia directa donde intervienen Acuazul, Mar del Sur, Herradura etc.,y amenazado potencialmente por competidores que poseen mejor posicionamiento en el mercado con respecto al estrellaje, características de la localización y ubicación geográfica así como comodidades y productos sustitutivos. El servicio es de calidad en correspondencia con los estándares que exige su estrellaje y normas, uno de los elementos distintivos de esta entidad es la variedad en la oferta gastronómica, además del trato especializado de los clientes internos con los externos , su arquitectura es colonial así como los accesorios y mobiliario, su relación con proveedores se realiza sistemáticamente efectuando el 85% de las compras a ITH y los productos se compran como promedio para la semana, permitiendo esto a la entidad la rotación de la reserva movilizativa. Los aseguramientos provienen entre otros de AT Comercial, Vima, Coracán, Agrotex, Cárnico Matanzas, Genético Matanzas, Cubalse, Pesca Caribe, Bucanero y Alcona.

Figura No 1

No. 2: Modelo Empresarial Tradicional- Modelo de Competitividad

Para la aplicación de la segunda herramienta que consiste en la ubicación del hotel en un modelo tradicional o un nuevo modelo la entidad objeto de estudio tuvo en cuenta los siguientes parámetros

• 1 Estructura organizativa

• 2 Mercados

• 3 Productos

• 4 Sistemas Productivos

• 5 Operaciones

• 6 Cambio técnico

• 7 Tecnología

• 8 Conocimientos

• 9 Capital humano

• 10 Optimización de la tecnología

• 11 Marco legal de la transferencia

• 12 Naturaleza de la transferencia

Estructura Organizativa: Puede ser jerárquica, por departamentos rígidos para ubicarse en un modelo tradicional o Horizontales adaptables para un nuevo modelo, en el caso de la entidad resulta necesario reflejar que tiene una plantilla aprobada de 115 cargos, todos distribuidos en 8 departamentos: dirección, economía, cocina, recepción, ama de llaves, mantenimiento, RRHH, calidad.

En cuanto a estructuras organizativas, muestra un organigrama por niveles de jerarquía. La instalación trabaja con una estructura organizativa por departamentos rígidos Por lo que la empresa se encuentra centrada en un modelo tradicional.

En la figura 1 se muestra el organigrama jerárquico de la entidad

Fuente: Elaboración propia.

Mercados: Los mercados pueden ser estáticos, conformistas y homogéneos para estar dentro del modelo tradicional o dinámicos, exigentes y heterogéneos para estar dentro del nuevo modelo.

Los mercados sobre los cuales trabaja Pullman Dos Mares son dinámicos, exigentes y heterogéneos al hotel asisten clientes de todas las edades, grupos étnicos y diversas nacionalidades lo que hace que los estándares de calidad por supuestos se eleven así como la atención atendiendo a sus gustos, preferencias y peculiaridades especificas de cada cultura y nación por lo que la entidad se ubica dentro de un nuevo modelo.

Productos: Pueden ser estandarizados mundialmente longevos para encontrarse dentro del modelo tradicional o adaptado a cada mercado y volátiles para encontrarse dentro de un nuevo modelo.

Los productos con que trabaja el hotel al igual que la cadena son estandarizados mundialmente longevos, se debe partir que el producto primario la materia prima para la confección de los platos que se ofertan en el restaurante son suministrados por ITH además de lo que concierne a productos de limpieza, amenites etc. La obtención de los productos primarios cuando existe déficit de los mismos por parte de los suministradores, se trata mediante una estrategia a nivel de cadena, en este caso Islazul, la cual faculta a sus instalaciones en caso de déficit temporal de un producto en concreto, a acudir a otras instalaciones dentro de la propia cadena y realizar a través de transferencias préstamos de los productos de manera circunstancial devolviéndose previamente con la compra posterior a la entidad suministradora del mismo. . La entidad tiene en cuenta para la adquisición de los materiales, medios y materias primas con que opera fundamentalmente los costos pues trabajan con presupuestos rígidos aprobados a nivel de Casa matriz es importante señalar que con independencia de esto, el efectivo no está presente en todo momento esto depende de la disponibilidad que posea en el banco a través del estado de cuenta donde se deducen los Activos fijos tangibles , además de normas elementales para el pago por solicitudes que tienen su proceso de aceptación o devolución por fintur y la cantidad de pagos de una misma partida no puede excederse de la media normal porque viola la ley 92. A esto se le añade la variabilidad en los precios de los productos en tiempo y mercado. Por todos los argumentos anteriores podemos decir que la empresa se encuentra ubicada según este parámetro en un modelo tradicional.

Sistemas productivos: Los sistemas productivos pueden ser grandes, robustos y optimizados para ubicar a la empresa dentro del modelo tradicional o pequeño, flexible y eficaz para ubicarlos en un nuevo modelo.

Es necesario señalar que el hotel en cuanto a su sistema productivo podemos categorizarlo como pequeño, flexible y eficaces, esto se debe a que la entidad cumple y sobrepasa sus proyecciones en los presupuestos en lo que se refiere a ingresos y utilidades así como el arribo de visitantes a pesar de ser un hotel de paso, consta de dos edificaciones pequeñas y existe flexibilidades se manejan varios planes entre ellos AP, MAP etc. por lo que podemos decir que se encuentra en un nuevo modelo.

Operaciones: Las operaciones pueden ser rutinarias, la introducción de cambios es percibida como una perturbación y un riesgo, si estas condiciones se cumplen entonces la empresa podrá ubicarse dentro del modelo tradicional mientras que si las operaciones son sujetas a mejora continua y la experimentación en plantas es estimulada como una oportunidad de aprendizaje entonces está ubicada dentro de un nuevo modelo.

En el caso de la entidad objeto de estudio podemos decir que las operaciones se realizan de forma rutinaria como promedio semanalmente se realizan las mismas operaciones exceptuando en el caso del departamento económico el conteo de los Activos fijos tangibles al 10%, los ajustes que se realizan una vez al mes así como los pago de electricidad, teléfono y agua entre otros, las operaciones y la introducción de cambios es percibida como perturbadora y de riesgo por lo que se ubica en un modelo tradicional.

Cambio teórico: Pueden ser incrementales o radicales si son muy poco frecuentes, se práctica esencialmente para superar fallas recurrentes en la fluidez del proceso o adaptación al medio local y obtenido a través de la adquisición de nuevos procesos o sistemas productivos entonces, pertenece al modelo tradicional y en caso de que la empresa en lo que concierne al cambio teórico esté generado por la búsqueda deliberada de la mejora y adaptación continua , y su cambio puede ser obtenido a través de las alianzas con otras empresas o instituciones entonces, pertenece a un nuevo modelo.

En la Instalación los cambios técnicos son muy poco frecuentes se practica para superar faltas recurrentes, el departamento de mantenimiento a pesar de tener una estrategia y un presupuesto trabaja básicamente de forma correctiva sobre la marcha por lo que aunque realiza algunas acciones preventivas, esto hace que la calidad se vea en algunos momentos están afectadas por las interrupciones durante la prestación del servicio al cliente y se percibe adaptación al medio local por lo que está en un modelo tradicional

Fuerte validación del cambio teórico: Si es una organización suplidora de la tecnología entonces pertenece al modelo tradicional mientras que si se enfoca a proveedores, clientes y socios entonces pertenece a un nuevo modelo.

La entidad presenta una fuerte validación del cambio técnico se trata a través de socios, proveedores y clientes. Donde los proveedores son AT Comercial, Vima, Coracán, Agrotex, Cárnico Matanzas, Genético Matanzas, Cubalse, Pesca Caribe, Bucanero y Alcona, ITH entre otros, los clientes se diversifican por ser un hotel de paso por lo que se considera que se encuentra en un modelo tradicional.

Tecnologías: Pueden ser maduras y dedicadas para ser de un modelo tradicional o cambiante y específico para pertenecer a un nuevo modelo.

El hotel tiene una tecnología madura, atrasada y rudimentaria, los PC no cuentan con protector de pantalla, fogones antiguos etc. Por otra parte las micro operan con Windows 95, tiene diferentes programas para procesar el ciclo contable entre ellos Interhotel para el tratamiento de los inventarios en el almacén , Rodas para los activos fijos tangibles y el SUM Rojo para ;las operaciones en la recepción y el SUM Azul para todas las demás operaciones contables así como la consolidación de los datos a través de los estados financieros esto hace que el trabajo sea mas engorroso en cuanto a la importación y exportación de programas además de ;las fallas que puedan surgir desde el punto de vista informático por lo que se ubica dentro del modelo tradicional

Conocimiento: Puede ser explicito o tácito , si el conocimiento es comprobado y patentado , normalizado y documentado no se reconoce por su valor y no se incorpora al acervo tecnológico de la empresa entonces está en un modelo tradicional mientras que si el conocimiento no necesariamente es patentado , difícil de normalizar y documentar entonces se ubica dentro de un nuevo modelo.

En la instalación Pullman Dos Mares el conocimiento es comprobado y patentado a todo lo largo del proceso de servicio regido por normas técnicas, fichas de costo, Normas de auditoria, control interno, clasificadores y nomencladores de cuentas, regulaciones, circulares entre otras por lo que se encuentra dentro de un modelo tradicional.

Capital humano: Si el componente humano está entrenado para realizar tareas definidas y delimitadas entonces se encuentra en un modelo tradicional mientras si es polivalente, multifuncional y dotado de competencias básicas para observar, aprender y comunicar entonces se encuentra de un nuevo modelo

En la empresa se observa que los trabajadores tiene sus funciones bien definidas y la realizan a cabalidad pero no son capaces de realizar las actividades de otros puestos de trabajo por lo que se considera que se encuentran en un modelo tradicional

Optimización de la tecnología: si la misma está dirigida hacia la indispensable adaptación al medio de tecnologías ya maduras. Limitada a aspectos técnicos (Procesos productivos y costos) entonces pertenece a un modelo tradicional mientras que si la optimización de la tecnología es inalcanzable con el dinamismo de los mercados. Realizada alrededor de un amplio espectro de actividades en función de obtener ventajas en el mercado entonces pertenece a un nuevo modelo.

El hotel tiene una tecnología madura y atrasada y existe una adaptación a la mismas debido a restricciones en las inversiones y presupuestos lo que imposibilita la sustitución temporal por tecnología de punta, los procesos productivos y de costos están limitados en dependencia con la disponibilidad de la empresa financieramente además de que la información en materia de costos es muy pobre lo que obstaculiza de alguna manera la toma de decisiones por el aparato directivo. Por lo que se encuentra en un modelo tradicional.

Marco legal de la transferencia: si la empresa tiene contratos definidos como transacción comercial y poco espacio para la actitud innovadora sin alterar la estructura de responsabilidades y compromisos entonces está dentro de un modelo tradicional mientras que si las transferencias se realizan dentro de un acuerdo más amplio, espacio para el movimiento bidireccional de experiencias y conocimiento entonces está dentro de un nuevo modelo.

El hotel realiza sus transacciones comerciales y contratos que se elevan a nivel de cadena y casa matriz las cuales son las encargadas de la gestión con los turoperadores que veden el producto, se puede señalar que la entidad semanalmente realiza viajes a la habana para llevar las facturas, y enviarlas en valijas a los destinos correspondientes además de conciliar con los representantes por lo que sen encuentra dentro de un modelo tradicional.

Naturaleza de la transferencia: si el proceso asociado a la instalación de equipos y la adquisición de Know How es operativo entonces pertenece a un modelo tradicional mientras que si el proceso asociado a la transformación del negocio tiene implícito un (Cambio estratégico) entonces está dentro de un nuevo modelo.

La entidad tiene un proceso asociado a la instalación de equipos que se realiza de forma operativa por lo que se ubica dentro de un modelo tradicional

Por lo antes expuesto la entidad objeto de estudio se encuentra dentro de un modelo tradicional.

No. 3: Cultura Innovadora

Se aplicó la encuesta correspondiente para determinar la cultura innovadora en la entidad objeto de estudio, para ello se calculó una muestra aleatoria simple teniendo en cuenta la cantidad de trabajadores (Anexo 3), dando como resultado 79 encuestados. A continuación se muestra una representación gráfica en la cual se apoyará al análisis de los resultados:

Para poder determinar la cultura innovadora de la instalación se tuvo en cuenta los siguientes parámetros:

• 1 >90 Innovador supremo

• 2 60-90 Se esfuerza intensamente por ello

• 3 50-60 Lo está intentando

• 4 <50 Ya tengo mucho trabajo, déjame en paz

El primer gráfico muestra claramente el comportamiento en porcentaje de las encuestas realizadas, mostrando que en la mayoría la puntuación oscila entre 30 y 80 puntos, lo que arroja un promedio de 57.41 puntos (Anexo 4), demostrando que la entidad está intentando establecer una cultura innovadora.

El segundo gráfico mostrado reafirma los resultados del primero, pues en el mismo se realiza una valoración acerca de cuales preguntas incidieron en mayor medida sobre los encuestados a fin de buscar la cultura innovadora; obteniéndose como resultado que la pregunta uno (Aquí se tolera el fracaso, incluso se considera bueno) y la pregunta diez (Creemos que cualquiera de nosotros puede ser un triunfador) hallan sido las de mayor puntuación con relación al resto.

Herramienta Evaluadora

Selección de expertos

Para poder aplicar la herramienta medidora en la entidad objeto de estudio fue necesario proceder a la selección de expertos, en cuanto al tema que se pretende investigar, con la capacidad de emitir juicios seguros, se calcula la cantidad necesaria y se elabora una lista de aquellas posibles personas a cumplir con los requerimientos que se despliegan en el Coeficiente de competencia o experticidad, para ello se necesita, primeramente, la aprobación de estas personas.

Para seleccionar el número de expertos necesarios se escoge el criterio de Sánchez[1]el cual plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n donde:  

n: elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio, número de  variables a utilizar.

a: es un valor prefijado por el investigador, propuesto por Sánchez que se encuentre entre 0,7 y 1.

En consecuencia con la condición que plantea que el número de expertos tiene que ser igual o menor que (*n y teniendo como datos:

(=0,80 (valor seleccionado por la investigadora, en el rango de 0,7=(=1, prefijados por diferentes autores)

n=10 (número posible de variables a validar por los expertos para evaluar el estado actual de la GTI)

Se obtiene un número de 8 expertos.

Finalmente se aplicó el cuestionario para determinar la evaluación del estado actual de las GTI a los 8 expertos seleccionados (Anexo 5), lo cual arrojó como resultado 44.79%, lo que significa que la entidad se encuentra en un nivel bajo de las GTI, por lo que le empresa está a un 55.21% de alcanzar una optima gestión o nivel de GTI.

Plan de Mejoras

• Crear en la estructura organizativa con un departamento que gestione la tecnología y la innovación así como lo relacionado al FORUM.

• Contemplar en el próximo ejercicio estratégico de la entidad la determinación de objetivos estratégicos enfocados a la GTI que permita tener mayor control sobre las acciones encaminadas al desarrollo tecnológico y sus resultados.

• Incitar a los trabajadores a participar activamente en el desarrollo de la tecnología y la innovación dándoles a conocer la importancia de estos elementos en la mejora continua y competitividad de la empresa.

• Desarrollar programa de capacitación sobre información relevante de la tecnología y la innovación por toda la organización.

Gestión de Procesos

Proceso Operativo Elegido: Alojamiento.

Subproceso Seleccionado: Recepción

El departamento de recepción es la primera imagen del establecimiento pues es lugar donde se establece el primer contacto con el cliente, es aquí donde se realiza la acogida y la despedida de este. Es importante el buen trato, la presencia personal, la sonrisa, la información que se brinde y la rapidez del servicio.

La recepción además coordina, controla y gestiona los diferentes servicios vinculados a la estancia, por lo que garantiza a su vez, con adecuado nivel de gestión, la calidad del trabajo que se brinde en otras áreas.

Funciones del Subproceso.

• 1 Recibir a los Clientes a su arribo al hotel.

• 2 Trasladar a los clientes a la Recepción.

• 3 Proceder al check In e informar sobre la instalación y los servicios que brinda la misma.

• 4 Trasladar a los clientes y sus equipajes hacia la habitación, informar sobre la misma e insistir sobre los servicios que brinda el hotel.

• 5 Atender al cliente durante su estancia en el hotel, lo cual consiste en:

• a) Atenderle, solucionar o tramitar sus reclamaciones o resolver sus problemas.

• b)  Ayudarlos en la solución de problemas que se les presenten dentro y fuera de la instalación.

• c) Controlar el estado de las cuentas del cliente y garantizar el cobro de los servicios con Tarjetas de Crédito.

• d) Controlar y Custodiar la Llaves de las habitaciones y de las cajas de seguridad según el sistema vigente.

• e) Promover todos los servicios de la instalación.

• 1 Trasladar los equipajes a la salida del cliente.

• 2 Chequeo de las cuentas del cliente antes de marcharse del hotel.

• 3 Proceder al check out con la liquidación de las cuentas de los clientes.

• 4 Despedida del Cliente.

Diagrama de flujo del subproceso seleccionado

Fuente: Elaboración Propia

Objetivos del Subproceso

• 1 Tratamiento económico adecuado, derivado de la prestación de cada uno de los servicios.

• 2 Servicio personalizado, expresado en mayor atención al cliente, sensibilidad por los detalles y un trato amable y cortés.

• 3 Brindar un servicio rápido y eficaz, anticipándose a los deseos del cliente y ofreciendo siempre una solución sin dar un NO como respuesta.

• 4 Optimizar la Gestión de alojamiento de la instalación.

• 5 Realizar las operaciones administrativas necesarias para el buen funcionamiento tanto de la entidad como del resto de las instalaciones de la Compañía.

Descripción del Subproceso.

Las operaciones de Recepción que comienzan propiamente con la realización de las Reservas, requiere conocer los precios a aplicar, según diferentes tipos de tarifas, así como los contratos existentes con Agencias de Viajes, Empresas o Clientes particulares. Así mismo deben conocer las diferentes ofertas a las que los clientes se pueden acoger en el momento de la confirmación de una reserva. El área de Recepción, a través de la persona encargada de reservas puede recibir una solicitud de reserva y decidir si confirmarla o no y en qué condiciones.

En la instalación se ha establecido como norma siempre que sea posible el recibimiento a los clientes a su arribo al hotel. Este acto puede o no ocurrir en dependencia de varios factores. Seguidamente se realiza el Check In mediante el cual los clientes son registrados y en eso momento se les asigna se habitación, y se les ofrece la información mínima indispensable.

Posteriormente, como regla general, el cliente es conducido hacia su habitación por el personal de la recepción y luego se hospeda definitivamente en su habitación y en ella ocurre su estancia hasta el momento que abandona el hotel.

El día de salida del cliente se realiza el check out, después de la comprobación y realización de los últimos cargos, procediendo a la facturación de los cargos en cuenta y a la liquidación de la factura, ya sea por la Caja o por Crédito si procediera.

Todo el conjunto de operaciones de Recepción requiere de adecuadas comunicaciones internas con otros departamentos de la instalación y externas, que constituye la base para el mejor funcionamiento, tanto de Recepción como del resto de los departamentos del hotel.

Información adicional: Relación del subproceso seleccionado con otros departamentos de la entidad

Ama de Llaves.

• 1 Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este departamento de:

• 2 Entradas y salidas programas para el día

• 3 Prórrogas concedidas.

• 4 Salidas imprevistas.

• 5 Salidas después de hora.

• 6 Cambios de habitación.

• 7 Tramita quejas y sugerencias del propio departamento.

• 8 Informa solicitud de camas extras, cunas u otro elemento.

• 9 Otros.

Documentos informativos.

• 1 Listado de Salidas del día.

• 2 Listado de Entradas del día.

• 3 Relación de clientes. (Rack de clientes.)

• 4 Relación de habitaciones ocupadas. (Rack de habitaciones)

Servicios Técnicos.

Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este departamento de:

• 1 Averías en habitaciones y otras áreas del hotel. Reporte y Control.

Documentos informativos.

• 2 Listado de habitaciones Bloqueadas y/o Fuera de Orden.

Alimentos y Bebida (A & B).

• 1 Informa posible Estado de Ocupación, teniendo en cuenta: ocupación real, entrada y salida programas para el día, prórrogas, etc.

• 2 Régimen alimenticio de las Entradas del día.

• 3 Relación de huéspedes y/o habitaciones con planes especiales de gastronomía

Documentos informativos

• 1 Listado de Salidas del día.

• 2 Listado de Entradas del día

• 3 Booking por Agencias.

• 4 Reporte régimen alimenticio.

Cocina.

Informa sobre cenas frías y desayunos tempranos.

Documentos informativos

• 1 Listado de Salidas del día (cantidad de pax).

• 2 Listado de Entradas del día (cantidad de pax).

• 3 Reporte régimen alimenticio.

Económico.

• 1 Liquidación de Puntos de Ventas.

• 2 Tarifa Pública y Confidencial.

• 3 Precios de habitaciones según contrato de Agencias.

• 4 Actualización de Tasas de Cambio.

• 5 Información de la auditoría del departamento y cierre del hotel.

• 6 Fondos para cambios.

Documentos informativos.

• 1 Facturación y Cierre diario.

• 2 Estadísticas.

Comercial.

• 1 Reporte de Ocupación.

• 2 Reporte diario de Estancias por Agencias.

• 3 Actualización de contratos y ofertas por Agencias

Documentos informativos

• 1 Listado por Agencias.

• 2 Listado por Nacionalidades

• 3 Booking por Agencias.

• 4 Reporte de Ocupación.

Dirección.

Mantiene informado diaria y sistemáticamente a este departamento con los siguientes documentos:

Documentos informativos

• 3 Listado de Salidas del día.

• 4 Listado de Entradas del día

• 5 Relación de Clientes Repitentes.

• 6 Informe de producción.

• 7 Booking por Agencias.

• 8 Listado por Nacionalidades.

• 9 Reporte de Ocupación.

• 10 Booking de la semana.

Conclusiones

• Se elaboró el marco teórico referencial de la investigación relacionando con las GTI y la Gestión de Operaciones de Servicios y los conceptos asociados a ellos.

• Se aplicaron las herramientas caracterizadoras en el hotel, lo que hizo posible conocer la orientación de la empresa, el modelo y la cultura innovadora.

• La evaluación de las tres herramientas permitió conocer la situación en la que se encuentra la cultura innovadora en el hotel objeto de estudio.

• La aplicación de la herramienta evaluadora permitió conocer como se encontraba el nivel de las GTI en la entidad.

Autoras:

Annayka Abad Alfonso

Mónica Angelina Pérez

Yarima Ortiz Botino

Elizabet Prado Chaviano

Matanzas, febrero 2009

[1] Sánchez, 1984. Citado por Frías, R. González, M. y González, A. (2007) Gestión de la Calidad. Matanzas.