Un mundo globalizado y competitivo (página 3)

De acuerdo a los datos reflejados en la tabla 12, puede denotarse que la mayoría de los encuestados representados por 51%, se ubicaron en la categoría excelente, y por el 24% que quienes se ubicaron en la categoría buena, para el indicador datos del usuario, seguidos del 17% que manifestaron Regular y del 08% de quienes expusieron que es mala. Con relación a las medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una media de 9,43 y una mediana de 11, contenida dentro de la categoría buena. Es de mencionar que la media es menor que la mediana, lo que demuestra un sesgo negativo de la curva. La desviación estándar se ubicó en 3,42, indicando una dispersión de los puntajes entre las categorías Excelente y Buena.

Resultados estos que se encuentran en línea a lo planteado por Peel (2003), quien plantea que generalmente, este aspecto es delicado para los clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus requerimientos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo consumidor busca rapidez en la obtención de un producto o servicio.

En ese sentido, el mismo autor, señala que: El concepto de fabricación justo a tiempo está estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque muchas empresas aún no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en sus fabricaciones, si están, en cambio reduciendo sus existencias contando con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del tiempo que se halla especificado. Por lo que podría decirse que en el departamento se manejan en sistema la data actualizada de sus proveedores, no siendo así, esta una situación de problema que genere retraso en el pago o cancelación de facturas.

TABLA 13

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: PROCESAMIENTO DE DATOS

Fuente: Monsalve (2008)

La tabla 13, nuestra que los sujetos encuestados se ubican en la categoría Regular, para el indicador procesamiento de datos, representados estos por el 42%, en contraposición con el 40%, el 11% y 7%, quienes se ubicaron en las categorías mala, buena y excelente, respectivamente.

Al analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la media se ubicó en 8,80. De la misma manera la mediana, resultó con un valor de 10. Mostrándose así una asimetría negativa de la curva, al ser la media menor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviación estándar de 2,81, indicando una categórica variación de los datos entras las categorías Regular y mala.

Estos datos permiten especificar que tal a lo planteado por Peel (2003), al mencionar que esta herramienta permiten indicar condiciones que cualquier cliente desea o exige en una negociación, entre las cuales están calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios, hora y lugar de la recogida o entrega más conveniente. En ese sentido, se evidencia que no existe en el departamento de pagos a proveedores, una secuencia y oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia ante los proveedores de parte de Inversiones Selva C.A.

TABLA 14

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: PROGRAMACIÓN DE ÓRDENES

Fuente: Monsalve (2008)

La tabla 14, refleja como el 35% de los proveedores, manifiestan que el departamento de pagos, realiza de manera Regular la programación de pagos, seguidos del 48% de quienes exponen que la misma es mala y de un 17% que dicen es Excelente. Al analizar las medidas de tendencia central, se observa que la media arrojó un valor de 6,75, y la mediana de 6, lo que representa una desviación positiva de la curva, igualmente la desviación estándar reflejó 3,10, que representa una desviación entre las categorías regular y mala.

Resultados estos que permiten inferir que en el departamento analizado, no se hace énfasis, según Peel (2003), al cliente, el cual busca ser atendido por sus problemas y ser comprendidos, por parte de la empresa y el cliente deberá buscar el procedimiento más sencillo y amistoso para que sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible, no se le da la atención debida. Situación esta que amerita ser visualizada y atendida lo antes posible, ya que aleja los niveles de efectividad y productividad del departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva, C.A.

TABLA 15

VARIABLE: ATENCIÓN AL CLIENTE

DIMENSIÓN: INDICADORES

INDICADOR: CANCELACIÓN DE PAGOS

Fuente: Monsalve (2008)

Al analizar la tabla 15, se observa que el 48% de los proveedores, manifestaron que el pago se realiza de manera Regular, seguidos del 38%, 9% y el 5%, de quienes manifestaron que el mismo es Malo, Bueno y Excelente, respectivamente.

Igualmente, puede visualizarse en al misma tabla, que la media reflejó un valor de 7,83, que por estar por debajo de la mediana con un valor de 8, representa un sesgo negativo de la curva, la desviación estándar reflejó un valor de 2,56, lo que muestra una dispersión entre las categorías regular y mala.

Situación esta, que hace suponer, tal como se planteo en el análisis del indicador anterior, se encuentra en contraposición a los postulados teóricos, que plantean, según Peel (2003), que los clientes, en este caso los proveedores, no desean que se les apremie innecesariamente para que les paguen, ni que se aprovechen de ellos algún cliente (Empelado del departamento) cínico, ni, tampoco, ser victimas de un error de contabilidad. Es decir, los clientes desean que al momento del cobro no se dañe la imagen que tienen de la organización con atenciones innecesarias, y se de el procesamiento efectivo y oportuno.

Conclusiones

Luego del análisis e interpretación de los resultados y al asumir el: Balanced Scorecard como una herramienta de gestión que permite mejorar la atención al Cliente, y sobre la base de lo planteado anteriormente, se formulan las siguientes conclusiones:

En relación al primer objetivo específico, orientado a definir las perspectivas del Balanced Scorecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de Selva, se concluye que:

• En relación a la perspectiva Financiera, los resultados evidencias, por parte de los proveedores, que la empresa Inversiones Selva, C.A, posee una estructura financiera, así como una disponibilidad de flujo de caja que les permite, al realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transacción bancaria, no reflejando esto algún inconveniente para ellos. Especificado así, que los indicadores financieros, son los factores que le dan valor agregado y ventajas competitivas a la empresa, que le permiten resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Es así, como puede aseverarse que las medidas de actuación financiera indican que la empresa, posee una estrategia, la cual puesta en su práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Al hacer referencia a la perspectiva cliente, los resultados permiten concluir, que en el departamento analizado, no se articulan acciones hacia el cliente y sus expectativas, y que les proporcionan unos rendimientos financieros futuros de categoría superior, no esta siendo aplicada en el departamento de pagos a proveedores.

Igualmente, los sujetos encuestados, consideran que en el departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos de clientes-proveedores, que representan las fuentes de ingresos, o la consecución de los objetivos financieros de la empresa, ya que con sus servicios de suministros de insumos, partes y/o repuestos, así como materiales, son quienes les permiten mantener sus necesidades de flujo de caja, así como la dinámica financiera de la organización. Situación esta que no se evidencia en Inversiones Selva, C.A.

• El procesamiento interno, los resultados permitieron concluir que la empresa Inversiones Selva, C.A., no identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Tampoco visualizan, que las medidas de las acciones internas se centran en aquellos procedimientos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización. Por lo que se puede concluir que el departamento de pagos a proveedores no tiene un procedimiento único que le permita crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a través de la innovación en sus procesos y servicios.

• El aprendizaje y crecimiento, como cuarta perspectiva del Balanced Scorecard, permite concluir que en el departamento de pagos a proveedores, no se evidencia tal perspectiva, ya que no se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, que le permita desarrollar objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Por lo que al no alcanzarse los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, no se proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambicioso en las restantes tres perspectivas.

Haciendo referencia al segundo objetivo especificó, orientado a identificar los indicadores de atención al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de Inversiones Selva C.A., se concluye que:

• Se evidenciada en el departamento, una marcada demora en el pago o cancelación de facturas, asumiendo que poseen un flujo de caja grande, que les permite realizar los pagos oportunamente. Generando así una disconformidad en sus proveedores, quienes en oportunidades dudan en despachar mercancía, reteniéndola hasta que no se cancelen las facturas pendientes. Lo que permite aseverar que en el departamento de pagos a proveedores, esta siendo poco sensibles a la calidad, acción que no esta influyendo en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en el mismo. No generando así una interacción consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento de su efectividad.

• Los límites funcionales, no están bien especificados en el departamento, por lo que no es posible establecer, tanto funciones como responsabilidades en relación a las actividades que debe ejercer el mismo. Sin asumir que el accionamiento del departamento es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes proveedores, a fin de especificar con toda claridad las situaciones que se presentan, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto, de manera de solucionar oportunamente y satisfacer al cliente proveedor.

• Las debilidades, conllevan a la degeneración en la coordinación de actividades, al evidenciarse que no existe una evaluación lógica que permita continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca del servicio oportuno en el pago de sus facturas.

• Otro de los indicadores analizados fue el orientado a los procesos administrativos, como lo son planificación, organización, dirección y control, no se están ejecutando en el departamento de pagos a proveedores, que oriente así su eficacia en el procesamiento de pagos. Situación esta que permite aseverar que en el departamento de pagos a proveedores no existe un buen sistema de calidad del servicio que puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los proveedores. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

• En relación al indicador entrega, los resultados infieren que el personal administrativo que labora en el departamento de pagos a proveedores, no expresa actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difícil. Haciendo esto una actitud descortés en el trato con el proveedor al momento de hacer entrega de pagos, o devolución de facturas con alguna discordancia en su contenido.

• Al analizar el indicador datos de los clientes, se pudo evidenciar que la empresa cuenta con una buena base de datos que permite manejar con exactitud la información requerida de cada uno de sus clientes, no mostrando así retardo en los pagos, por falta de alguna información pertinente al proveedor en si. Como sería el caso, de Registro de Información Fiscal (RIF), razón Social, entre otros.

• Los resultados permiten concluir, al analizar el procesamiento de datos, que en el departamento objeto de estudio, no existe una secuencia y oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia ante los proveedores de parte de Inversiones Selva, C.A.

• Igualmente, la programación de órdenes, la misma no se da en las condiciones de efectividad y oportunidad, situación esta generado al no realizar el procesamiento de datos en el momento o con la frecuencia debida, generando así disconformidad en el proveedor. Dando paso a sí al análisis del último indicador, como lo es la cancelación de pago, proceso el cual se encuentra en una fase debilitada, por al disposición de las actividades inherentes al departamento de pago, que de respuestas efectivas, eficaces y con la oportunidad requerida a los pagos de los proveedores, situación que en la mayoría de las ocasiones afecta el resto de las áreas operativas de la empresa, generando así, en cierta forma y en ciertos momentos, situaciones incomoda, que podrían redundar en un caos de efectividad.

En respuesta al tercer objetivo específico, orientado a Definir las perspectivas asociados al Balanced Scorecard que permiten mejorar la atención al cliente en pagos a proveedores, se concluye que: que al asumir y evidenciar que la empresa Inversiones SELVA, C.A, posee una buena estructura financiera, que debería soportar el resto de la perspectivas, se hace muy notorio como esta se encuentra aislada de lograr establecer una buena orientación al cliente a través del uso, diseño y afianzamiento de los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendizaje y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan monitorear, así como minimizar las demoras en la atención al cliente, haciendo uso de los limites funcionales que delineen la coordinación de actividades, mediante el uso del proceso administrativo, donde la planificación, dirección, organización y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los estándares establecidos de pago por la empresa.

De esta manera se podrá, hacer uso de una fortaleza de la empresa, como lo es la base de datos actualizada de cada proveedor, dar respuesta a los requerimientos de pago, que se convierte en obligación para Inversiones SELVA, C.A, por el uso de los insumos y/o servicios que les prestan sus proveedores. Por lo que se concluye en este objetivo, que la única perspectiva del balanced scorecard, presente en la atención al cliente es la disponibilidad financiera fuerte de la que dispone la empresa, concluyéndose así, que al no disponer del resto de las perspectivas, se evidencia una poca disposición de los indicadores de la atención al cliente.

A efectos de dar respuestas al ultimo objetivo específico, en el cual se estimó; Delinear lineamientos de gestión que permitan mejorar la atención al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del Balanced Scorecard. A continuación se presentan;

LINEAMIENTOS DE GESTIÓN

BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR

LA ATENCIÓN AL CLIENTE.

(DEPARTAMENTO DE PAGOS A PROVEEDORES. INVERSIONES SELVA, C.A)

Sobre la base que el BALANCED SCORECARD, es una herramienta estratégica, que permite viabilizar la gestión organizacional, haciendo uso de las diferentes perspectivas que lo conforman, se delinea un plan estratégico que permitirá reorientar las acciones del departamento de pagos a proveedores de Inversiones SELVA, C.A, y que redundará en una mejor atención al cliente (Proveedores), en el proceso de pagos, haciendo que el departamento trabaje bajo un estándar de efectividad, oportunidad y eficacia. Así se tiene;

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Proponer el Balanced Scorecard como herramienta para gerenciar las acciones del departamento de pagos a proveedores de Inversiones SELVA, C.A, a fin de coadyuvar al desarrollo y crecimiento organizacional.

Objetivos Específicos

• 1. Establecer los pasos para vincular la Gestión del BALANCED SCORECARD del departamento de pagos a proveedores, y la atención al cliente que este presta a sus clientes – proveedores.

• 2. Delinear los indicadores de gestión.

Justificación

Los lineamientos a delinear, son el resultado del estudio efectuado a las informaciones registrados en el capítulo IV de la presente investigación referente al análisis y discusión de los datos, en el cual se observó que en el departamento de pagos a proveedores de SELVA, exhiben algunas dificultades en la atención al cliente, como lo son la habilidad para planificar y comunicarse de forma oral y escrita, pero también demostraron carecer de ciertas destrezas que constituyen serias debilidades para lograr un desempeño óptimo en su trabajo, entre las cuales destacan:

• 1. Escasa aplicación de técnicas de negociación hacia el cliente, no articulando acciones hacia el cliente y sus expectativas.

• 2. Ausencia del uso de técnicas de comunicación tecnológica, es decir deficiencia en la alimentación de los datos de las facturas en el sistema.

• 3. Dificultad para propiciar el trabajo en equipo.

De igual forma se observaron marcadas deficiencias en cuanto a la existencia de indicadores para medir la efectividad, mediante la ausencia de reconocimiento de los procesos internos. Entre otras debilidades en cuanto a;

• 1. No se da la segmentación de clientes proveedores.

• 2. No visualizan los procesos críticos en la gestión de pagos a proveedores.

• 3. No se visualiza la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, haciendo uso del elemento aprendizaje de sus empleados.

• 4. Se visualiza una marcada demora en el pago a proveedores.

• 5. Carencia de instrumentos de evaluación.

• 6. Ausencia de indicadores para medir las competencias del departamento.

• 7. Falta de mecanismos para monitorear necesidades y satisfacción de la comunidad. Entre otras.

Bajo esta perspectiva y vistas las deficiencias, nace la importancia de delinear lineamientos de gestión sobre la base del Balanced Scorecard como una herramienta óptima para gestionar la atención al cliente; dado, a que ésta puede permitir identificar las diferentes perspectivas de acción que se orientan desde la visión financiera, permitiendo así evidenciar el quehacer diario del departamento, determinar las habilidades por reforzar y alinear la estrategia a la del trabajo del mismo, quien se constituyen como el objeto de estudio de esta investigación, por ser el que ejecuta las funciones de control a través de su trabajo de análisis, manejo de datos, información veraz y procesamiento de pagos oportunos.

No obstante, la unidad de pagos a proveedores de Inversiones Selva C.A., es necesario que comience a analizar los procesos y procedimientos internos relativos a; manejo de data, procesamiento oportuno, proceso interno e interacción con los clientes proveedores y las unidades internas de la empresa, por cuanto solo una vez definidos dichos procesos y/o actividades se comienza la implementación del Balanced Scorecard.

Según la teoría manejada en el presente estudio el Balanced Scorecard constituye más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos de todo el departamento, hacia la consecución de los objetivos estratégicos a corto y largo plazo. Para analizar el Balanced Scorecard es necesario identificar los factores claves de éxito de las 4 perspectivas que lo componen; es decir la Financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje -crecimiento organizacional, en este caso del ente contralor, las cuales están conectadas entre sí a través de la relación causa-efecto. Esta investigación se encuentra inmersa en las cuatro dimensiones, de la siguiente manera:

• Financiera: Porque es la que debe mostrar las decisiones estratégicas en cuanto a efectividad del departamento.

• Clientes: Encaminada en buscar la forma de satisfacer a los clientes proveedores, así como también de aumentar y asegurar la credibilidad de los mismos en la gestión de pagos.

• Procesos Internos: Definida en revisar cuales procesos generan las formas adecuadas de satisfacer las expectativas del cliente y la efectividad del departamento.

• Aprendizaje y Crecimiento: Es la que permite a través de las competencias de los empleados, asegurar la capacidad de renovación, estabilidad y desarrollo organizacional.

Sobre la base que el BSC, es una herramienta de gestión estratégica, que busca gerenciar cualquier tipo de organización en forma integral, balanceada y estratégica, a efectos de implementarla se debe partir de distinguirse claramente con respecto a los objetivos específicos los cuales evolucionarán constantemente en función del producto de los cambios internos y del entorno. En resumen, los pasos fundamentales para la aplicación del BSC, se pueden resumir en:

a.- Realizar una planificación estratégica: que oriente la definición de Misión, Visión, Objetivos y Valores.

b.- Determinar los puntos clave o determinantes: definidos como Factores Claves de Éxito (FCE), en cada área, sector o proceso.

c.- Fijar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta: ¿Quien?, ¿Cómo?, ¿Cuando? y ¿Donde?

d.-Diseñar formatos para registrar la información, que permitan mantener un monitoreo, así como el historial de la aplicación del BSC.

De esta forma para la elaboración de los lineamientos se presentan una serie de cuadros que serían los que definirían la implementación de los lineamientos formulados:

Perspectiva del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Entre los indicadores que destacan la materialización de esta perspectiva se muestran a continuación:

Cuadro 1. Temas Estratégicos

Fuente: Monsalve (2008)

Perspectiva del Cliente

Esto se puede resumir al observar los aspectos relacionados con la dinámica del mercado el cuadro que se muestra a continuación:

Cuadro 2. Perspectivas del Cliente

Fuente: Monsalve (2008)

Perspectiva Proceso Interno

Fig. 1. Esquema de Procesos Internos. Fuente: Monsalve (2008)

APRENDIZAJE

Vectores regentes ó indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia

Fig. 2. Indicadores Claves. Fuente: Monsalve (2008)

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Cuadro 3. La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento

Fuente: Monsalve (2008)

En la medida que se logre enfatizar en los aspectos antes mencionados, se podrá hacer uso de la herramienta de gestión definida como Balanced Scorecard, que brindará efectividad y eficiencia al departamento de pagos a proveedores de la Empresa Inversiones SELVA, C.A., orientada a la atención al cliente, que redundara en una calidad de servicio.

Recomendaciones

Dar a conocer a la empresa los resultados obtenidos para que a partir de los datos aportados pueda tomar las acciones que consideren pertinentes y así dar solución a los problemas presentados.

Implementar los lineamientos delineados, en el departamento de pagos y proveedores, y tratar de implementarlos en cada una de las áreas fuertes de la empresa, a efectos de dar una opción estratégica de funcionabilidad, tomando como base la estrategia de gestión del Balanced Scorecard.

Implantar un nuevo sistema de pagos a proveedores que genere las órdenes de pago, que a su vez sean monitoreados y aprobados por cada gerente que conforma la empresa para que el departamento de pago ejecute, bajo una modalidad de justo a tiempo, las diferentes actividades del departamento.

Divulgar por medio de procesos escritos (manuales de procedimientos), el alcance de las actividades a realizar en los puestos de trabajo.

Formalizar y establecer claramente las responsabilidades dentro del departamento, como herramienta fundamental para transmitir datos oportunamente, así como las órdenes de pago, que faciliten la ejecución efectiva de las actividades.

Permitir a todo el personal que labora en el departamento de pagos a proveedores, conocer la forma de obtener información que sea necesaria o determinante para poder tomar decisiones que vayan a favor de dar respuestas oportunas a las necesidades de los clientes, en razón de efectuar los pagos en la fecha prevista.

Igualmente se recomienda incluir las opiniones y sugerencias de los proveedores en las discusiones para la toma de decisiones, debido a que son ellos quienes reciben la atención al cliente y son los que visualizan las actividades relacionadas con los procesos administrativos y operativos del departamento de pago a proveedores.

Diseñar y/o afianzar los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendizaje y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan minimizar las demoras en la atención al cliente, haciendo uso de los límites funcionales que proyecten la coordinación de actividades.

Ejecutar un plan estratégico, haciendo uso del Balanced Scorecard, como herramienta de gestión, que les permita hacer uso del proceso administrativo, donde la planificación, dirección, organización y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los estándares establecidos de pago por la empresa. El cual podría estar sobre la base de los lineamientos delineados anteriormente, formulados como objetivo de aporte de la investigación.

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Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

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