Aplicación de la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación

RESUMEN

La presente investigación tuvo como propósito la aplicación de la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación del segmento DT&R de Schlumberger Venezuela, S.A. – Maturín. Es una investigación de tipo descriptiva, proyectiva y evaluativa, de diseño de campo no experimental y documental; enfocándose en la descripción e interpretación del proceso mediante informaciones obtenidas directamente de la realidad utilizando la observación directa y entrevistas no estructuradas, sin controlar ni manipular ninguna variable. A través del diagnóstico actual del problema, se determinaron los elementos claves del mismo con el uso de las técnicas de Lean para su posterior análisis; donde, una vez evaluadas todas las características intrínsecas, se presenta un nuevo método de trabajo, basado en la filosofía Lean con la finalidad de optimizar el proceso de servicio y aumentar su eficiencia; de igual manera se proponen planes de auditoría y controles visuales para sostener la mejora continua.

PALABRAS CLAVES: Aplicación, Lean, proceso, servicio, Schlumberger, método de trabajo, eficiencia, planes de auditoría, controles visuales, mejora continua.

INTRODUCCIÓN

La mejora continua es una parte importante de los Sistemas de Gestión de Calidad que permite mejorar la eficiencia en la producción de bienes y servicios y lograr una cultura de mejoramiento permanente. Según Deming (1986), "se debe mejorar siempre y constantemente el sistema de producción y servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto, se reduzcan constantemente sus costos" (p.23).

La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que, utilizadas por equipos multidisciplinarios, permiten detectar las causas de los problemas que afectan los resultados de una entidad, posibilitando el desarrollo de planes de acción que solventen dichos problemas. Uno de los logros más importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar y se comprometen en su solución.

Para identificar la necesidad de mejora, se debe determinar si algún componente (procesos, equipos, actividad, entre otros) no cumple con los requisitos de calidad establecidos, o bien, si se requiere la introducción de nuevos elementos de acuerdo con necesidades de los clientes, leyes o normas publicadas recientemente, etc. Esto también aplica si la organización simplemente quiere continuar con el ciclo de mejora.

Dentro del mismo marco de ideas, todos los países industrializados del mundo se han mantenido en una carrera constante desde la crisis industrial de los años cincuenta para mantenerse en los primeros lugares y han aplicado muchas estrategias de mejora continua para llegar a ser compañías de clase mundial. Es un mito creer que estas herramientas de mejora representan altos costos para las compañías, puesto que realmente, esto significa una inversión para la misma, que poco a poco se recuperará y traerá beneficios, principalmente, en la cultura organizacional.

Una de las estrategias de mejora continua que existen hoy en día es Lean, la cual es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los desperdicios en los sistemas de producción, donde se incluyen herramientas como procesos continuos de análisis (kaizen), sistemas pull, y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke).

La aplicación de un sistema moderno de administración como Lean, permite una mayor eficiencia sobre el sistema de producción, ya que se logra una producción más limpia, a través de herramientas como los anuncios visuales, balanceo de líneas, entre otros.

En este sentido, la investigación busca aplicar la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación del segmento DT&R de Schlumberger Venezuela, S.A., que es una compañía proveedora de servicios petroleros a través de tres grupos conocidos como Caracterización de Reservorios, Perforación y Producción; con el fin de disminuir los desperdicios y optimizar las operaciones de tal forma que se puedan obtener tiempos de espera más cortos, mejor calidad y mayor productividad.

El desarrollo del informe está estructurado de la siguiente manera:

· Capítulo I: El Problema. Donde se explica la problemática existente, se formulan los objetivos y se justifica y delimita la investigación.

· Capítulo II: Generalidades de la Empresa. Presenta la descripción y funcionalidades de la empresa en cuestión, así como de los servicios prestados.

· Capítulo III: Marco Teórico. Contiene los antecedentes de la investigación, los aspectos teóricos utilizados como herramienta y sustento del estudio realizado y la definición de términos básicos.

· Capítulo IV: Diseño Metodológico. Se describe la metodología detallando el tipo y diseño de investigación, unidades de análisis, técnicas e instrumentos de recolección de datos, procesamiento y análisis de la información así como el procedimiento utilizado.

· Capítulo V: Diagnóstico. Incluye la descripción del método de trabajo actual utilizado por la compañía, evidenciada mediante la observación directa y representada por los distintos diagramas de Lean. De igual forma, contiene el análisis respectivo de este método.

· Capítulo VI: Situación Propuesta. En la cual se describe el método de trabajo propuesto resultante de la aplicación de los análisis de Lean y su representación en los distintos diagramas; además, se detallan los controles visuales y planes de auditoría propuestos para garantizar que el proceso cumpla consistentemente con los requerimientos establecidos.

Por último, se redactan las conclusiones acorde a la investigación para luego establecer las recomendaciones que ayuden a mejorar la problemática planteada y las referencias bibliográficas.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

A continuación, se plantea la problemática existente en el segmento DT&R de Schlumberger Venezuela, S.A. – Maturín, así como también los objetivos de la investigación, su justificación y delimitación.

Planteamiento del Problema

Schlumberger Venezuela, S.A., (Slb) es una compañía de tecnología global de servicios petroleros, manejo de proyectos y desarrollo de soluciones, comprometida con el desarrollo de servicios que optimicen el desempeño operativo del cliente. Por tanto, es éste último el elemento sobre el cual se centra la mayor atención en cuanto a la cultura desarrollada para el entendimiento de los procesos y normas de trabajo que permitan proporcionar un servicio de calidad. La organización se encarga de brindar todo tipo de servicios y soporte técnico a las compañías operadoras de pozos petroleros en Venezuela y el resto del mundo, además de tecnología, productos y servicios; todo esto enmarcado en una filosofía de calidad y protección al medio ambiente.

Para lograr sus objetivos, Slb está comprendida en varios segmentos, de los cuales se pueden nombrar: Completaciones, Herramientas de Perforación y Remediales, Intervención de Pozos, Levantamiento Artificial, Mechas y Tecnología Avanzada, M-I SWACO, Perforaciones y Mediciones, Servicios de Pozo, Servicios de Prueba, entre otros.

El segmento Herramientas de Perforación y Remediales (Drilling Tools & Remedial – DT&R) es un proveedor a nivel mundial de productos y servicios para la exploración, producción y desarrollo de la industria petroquímica y otros mercados de la industria del gas y petróleo. Se encarga de alquilar o prestar servicios de herramientas de pesca e impacto, tubulares, entre otros; así como de vender y prestar servicios de herramientas de desviación, etc.

Tal y como se mencionaba anteriormente, Slb y sus segmentos están enfocados y comprometidos con el cliente con el fin de proporcionarle un servicio de calidad a los mismos; sin embargo, en los últimos años, DT&R ha presentado una baja disponibilidad en cuanto a las herramientas de impacto, específicamente en el servicio de martillos de perforación, por lo que no se cubre en su totalidad la demanda de los clientes.

La principal causa de esta situación es que el tiempo que se requiere para realizar el proceso de servicio es muy extenso, lo cual no permite el cumplimiento del programa de planificación de dicho segmento, trayendo como consecuencia retrasos al momento de la entrega del servicio así como también pérdidas de ingreso a la compañía ya que los clientes, vista la situación anterior, pueden prescindir de los servicios de Slb y requerir los de la competencia.

Es por ello que, este segmento se encuentra en la búsqueda de un liderazgo comprometido, tanto para aprender y mejorar, como para asumir filosofías que impulsen de una manera definitiva la investigación de la excelencia de acciones favorables al desarrollo del mismo. En este sentido, se hace necesario que DT&R adquiera y utilice herramientas para optimizar sus actividades productivas ya que con el transcurrir del tiempo, los costos van aumentando y los márgenes de ganancia se van reduciendo; de allí la necesidad de realizar un estudio que solvente el contexto actual presentado.

De continuarse esta situación, afectaría financieramente a la compañía puesto que corre el riesgo de disminuir la efectividad de los servicios (venta y alquiler de martillos de perforación) así como también su credibilidad ya que aumentarían los tiempos de espera para la ejecución del mismo y los clientes podrían estar dispuestos a no requerir de sus servicios. De igual manera, afectaría al personal que labora en el taller, originando mayor cansancio y fatiga al realizar el trabajo, con posibilidad que éste disminuya.

A partir de todo lo expuesto anteriormente, se plantean las siguientes interrogantes: ¿Qué cambios son necesarios en el equipo de trabajo del taller de DT&R?, ¿cuáles procesos de DT&R requieren la inclusión de la metodología Lean?, ¿qué herramientas de esta técnica se pueden aplicar en el segmento?, ¿cuáles son los beneficios de establecer Lean como filosofía en Schlumberger – Maturín?

Objetivo General

Aplicar la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación del segmento DT&R de Schlumberger.

Objetivos Específicos

1. Definir el proceso de servicio de martillos de perforación.

2. Registrar las métricas de la situación actual del proceso de servicio.

3. Evaluar las variables implicadas en el proceso mediante las técnicas de Lean.

4. Identificar las herramientas de Lean que apliquen al sistema de acuerdo a las condiciones evaluadas en el proceso.

5. Describir el método propuesto de trabajo según la metodología Lean.

6. Proponer alternativas que garanticen la continuidad del método propuesto.

7. Estimar los beneficios en el desempeño del método propuesto de trabajo.

Justificación

La aplicación de la metodología Lean es de gran utilidad para el segmento DT&R ya que permite evaluar todos los elementos concernientes al proceso de servicio de martillos de perforación, para así eliminar aquellas fuentes de desperdicio lo que conlleva a reducir notoriamente el tiempo de ciclo y los costos, al tiempo que aumenta el valor de los servicios para el cliente, su productividad y su eficiencia. De igual manera, con la implementación efectiva de esta filosofía, se pretende optimizar este proceso para mejorar la calidad del servicio, lo que contribuye con la cultura de mejoramiento continuo establecida en Slb.

Delimitación

La investigación está enfocada a la aplicación de la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación del segmento Herramientas de Perforación y Remediales (DT&R) de Schlumberger Venezuela, S.A., ubicada en la Avenida Alirio Ugarte Pelayo, Sector Las Piñas, Galpón Schlumberger en Maturín, estado Monagas, en un lapso de 24 semanas; con el fin de determinar los problemas en el proceso y mejorarlos.

Para efectos del estudio, el proceso de servicio de martillos de perforación comprende desde el almacenaje de la herramienta que proviene del pozo, su desensamblaje, inspección, ensamblaje, prueba de funcionamiento hasta su preparación final y almacenamiento.

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

En este capítulo se presenta una breve reseña histórica de la compañía: Su misión, visión, estructura organizativa, política de QHSE, objetivos, valores, ambiciones y los servicios ofrecidos por Schlumberger Venezuela, S.A.

Reseña Histórica

A principio de los años 1900, se comenzaron a realizar los primeros registros de pozos; para ese entonces, la geofísica era una ciencia nueva y para los fines de estudiar la estructura interna de la tierra, se utilizaban los métodos magnéticos. En ese entonces, fue cuando los hermanos Conrad y Marcel Schlumberger concibieron la idea de emplear mediciones eléctricas para cumplir con ese fin.

Conrad y Marcel probaron que la medición en superficie de la resistencia eléctrica podía detectar profundas formaciones minerales bajo tierra. Este principio se aplicó en un pozo para identificar formaciones de petróleo, y fue lo que dio origen a la Sociedad de Prospección Eléctrica (Societé de Prospection Electrique) en 1926 y a la exitosa y diversificada corporación internacional que todavía lleva su nombre, Schlumberger.

En 1927 realizaron el primer registro eléctrico de la resistividad de un pozo petrolero en Pechelbron, Francia. Luego, las exploraciones se expandieron hacia Venezuela, India y Rusia. En marzo de 1929 se realizó el primer registro eléctrico en América, en el Lago de Maracaibo, y en agosto del mismo año se realizó el primer registro en California, Estados Unidos.

Ésta técnica se expandió a nivel mundial, por lo que para 1932 un contrato firmado con la USRR, permitía a la Sociedad de Prospección Eléctrica operar en varios campos petroleros en las áreas de Grozny y Bakú, confirmando el indiscutible interés que el empleo de registro eléctrico había despertado, además de acentuar la presencia de las empresas Schlumberger en el exterior.

Luego de establecer contratos a nivel mundial, en 1934 se fundó Schlumberger Well Surveying Corporation en Houston, Texas; donde continuó con sus operaciones así como también se dedicó a la investigación y al desarrollo de la compañía tanto en América como en París, caracterizándose por ser una empresa con una diversa fuerza laboral. En 1957, Slb instituyó su Sede Principal en Houston y se reorganizó a escala como una gran multinacional, denominándose Schlumberger Limited, que poseería un mercado y una bolsa común.

Schlumberger ha crecido durante los últimos 70 años, y después de su primer experimento y desde su fundación, este grupo de compañías ha construido una reputación a escala mundial de liderazgo en una variedad de áreas tecnológicas y se ha estructurado y reestructurado continuamente para satisfacer las exigencias de un sector cambiante.

Actualmente, Slb es un proveedor de la industria petrolera con servicios tales como adquisición y procesamiento sísmico, evaluación de formaciones, pruebas de pozos y perforación direccional, cementación de pozo y estimulación, levantamiento artificial, completación de pozos, control de flujo, consultoría y gestión de software e información. Así mismo, la compañía se encuentra involucrada en la extracción de agua subterránea e industrias de captura y almacenamiento de carbono.

Misión

Nuestro propósito es ayudar a nuestros clientes optimizando el desempeño de sus campos con producción más eficiente y aumento en la recuperación sin incrementar el costo de levantamiento.

Visión

Ser el principal desarrollador de tecnología y el mejor en su clase en proveer soluciones de valor agregado para optimizar el desempeño de los campos, alcanzando así la excelencia en servicios.

Estructura Organizativa

El segmento DT&R Maturín de Schlumberger cuenta con una estructura organizativa tal y como se muestra en la figura 2.1.

Figura 2.1. Estructura Organizativa del segmento DT&R Maturín

Fuente: Segmento DT&R Maturín de Schlumberger (2014)

Política de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE)

El éxito de Schlumberger a largo plazo depende de nuestra habilidad de mejorar continuamente la calidad de nuestros servicios y productos mientras protegemos las personas y el medio ambiente. Se debe hacer énfasis en garantizar la salud de los seres humanos, la seguridad operacional, la protección del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad y el bienestar de la comunidad. Este compromiso lo hemos asumido con el fin de cuidar los intereses de nuestros clientes, empleados, contratistas, accionistas y comunidades en que trabajamos y vivimos.

Schlumberger requiere que todos sus empleados y contratistas se responsabilicen y se comprometan activamente con QHSE. La Gerencia de Línea asume el liderazgo de la comunicación e implementación de las políticas y estándares de QHSE. Estamos comprometidos a:

· Proteger y esforzarnos en mejorar la salud y seguridad de nuestra gente en todo momento;

· Eliminar los incumplimientos de Calidad y los accidentes de HSE;

· Cumplir con los requerimientos especificados por el cliente y garantizar la satisfacción continua del mismo;

· Establecer los objetivos de desempeño de Calidad y HSE, medir los resultados, evaluar y mejorar continuamente la calidad de los procesos, servicios y productos, mediante el uso de un Sistema de Gerencia efectivo;

· Planificar, responder y recuperarnos de cualquier emergencia, crisis e interrupción del negocio;

· Minimizar nuestro impacto en el medio ambiente mediante la prevención de la contaminación, la reducción del consumo de los recursos naturales, la reducción de las emisiones y la reducción y reciclaje de los desechos;

· Aplicar nuestras destrezas técnicas en todos los aspectos de HSE y en el diseño e ingeniería de nuestros servicios y productos;

· Comunicarnos abiertamente con las partes interesadas y garantizar que nuestras políticas, estándares, programas y desempeño de QHSE sean comprendidos. Reconocer el desempeño sobresaliente en QHSE;

· Mejorar nuestro desempeño en temas relevantes y de preocupación general para las partes interesadas, en los cuales podamos tener un impacto, y compartir con estas nuestros conocimientos sobre los programas e iniciativas de QHSE exitosos.

La presente política será revisada regularmente para garantizar continuamente su propiedad. Los compromisos contenidos en la presente Política complementan nuestra obligación básica de acatar los estándares de Schlumberger, al igual que las leyes y reglamentos aplicables en los sitios que operamos. Esto es crucial para el éxito de nuestro negocio porque nos permite minimizar sistemáticamente todas las pérdidas y agregar valor a todas las partes interesadas.

Objetivos

Schlumberger existe para estar al frente de la industria de servicios energéticos, con lo que le permite a los clientes superar los desafíos y mejorar el rendimiento. Nuestra historia y cultura está construida sobre el liderazgo, la ciencia y la innovación. Nuestro objetivo es extender constantemente los límites técnicos de los productos y servicios para campos petrolíferos y marcar el rumbo que los demás deben seguir. Aspiramos a lograr esto actuando como una empresa de servicios independiente, sin adquirir intereses de capital en el desarrollo de las reservas de petróleo y gas y buscando una relación consistente con todos los clientes.

Valores

Schlumberger es una empresa internacional que proporciona productos y servicios para mejorar la productividad de sus clientes. Nuestros valores son:

· Personal: Nuestra gente, su motivación y dedicación al servicio del cliente en todo el mundo, dentro de un ambiente seguro y limpio, son nuestra principal riqueza.

· Tecnología: Nuestro compromiso con la tecnología y la calidad es el fundamento de nuestra ventaja competitiva.

· Ganancias: Nuestra determinación de producir ganancias superiores es la piedra angular para futura independencia de acción crecimiento.

Ambiciones

Pondremos de manifiesto el verdadero valor de la oferta de Schlumberger mediante la búsqueda ininterrumpida de nuestras ambiciones:

· Crecimiento: Superar el rendimiento de los mercados en los que elegimos trabajar.

· Rentabilidad: Crear un valor inigualable para los accionistas mediante modelos comerciales efectivos y un uso eficiente de los recursos.

· Integridad: Vivir de acuerdo con los mismos altos estándares de seguridad y prácticas comerciales, donde sea que trabajemos.

· Compromiso: Comprender y superar las expectativas de nuestros clientes, empleados e interesados.

Servicios

Los servicios y productos de los que dispone la compañía son desarrollados y proporcionados bajo la premisa de excelencia en calidad y mejor valor agregado posible, velando por la satisfacción del cliente y contando con la tecnología más avanzada en el campo y la experticia requerida para identificar, desarrollar y manejar hidrocarburos efectivamente.

En este sentido, Slb suministra una amplia gama de productos y servicios desde evaluación de formaciones, perforación direccional, cementación de pozo y estimulación, completaciones de pozo y productividad hasta consultoría, software, gerencia de información y servicios de infraestructura de IT que soportan los procesos operativos de las industrias básicas.

Así mismo, el segmento DT&R provee los siguientes productos y servicios: Herramientas de impacto, de perforación, de pesca y de desviación, servicios de tubulares, ampliadores y turbinas de perforación. En la figura 2.2 se puede observar la fachada de DT&R Maturín.

Figura 2.2. Fachada del segmento DT&R Maturín

Fuente: Segmento DT&R Maturín de Schlumberger (2014)

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se presentan los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustentan la ejecución del estudio y la definición de términos básicos.

Antecedentes

Para el desarrollo del estudio, fue útil la revisión de trabajos previos donde se aplicaron las técnicas de Lean, los cuales sirvieron como referencia a la solución de la problemática. Entre éstos se tiene:

HERNÁNDEZ (2010) en su trabajo titulado "Implementación de Técnicas Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), en una Planta de Empaque de Producto Terminado", se enfoca en encontrar o detectar áreas de oportunidad para la mejora de los procesos de planta de empaque con el objetivo de aumentar las ventas incrementando la producción del módulo utilizando de forma adecuada los recursos disponibles. Entre las conclusiones más importantes, se encuentran que se eliminaron los desperdicios en el módulo de empaque, reduciendo de esta manera el tiempo que no agrega valor; se estableció un programa de 5S?s con lo que se logra obtener una mejora en el orden y limpieza en las estaciones de trabajo de la planta de empaque y se determinó el layout que permite un flujo continuo en el módulo de empaque.

Por otra parte, GUALOTUÑA y MENESES (2006) en su trabajo titulado "Diseño e Implementación del Sistema de Producción Esbelta (Lean Manufacturing) para la Empresa Esmetal S.A.", se orienta a reducir los tiempos de ciclo para la elaboración de un producto, eliminando las actividades que no agregan valor dentro del proceso productivo. Para esto, se utilizó la observación, entrevistas y análisis del flujo de valor, dando como resultado que exista un mejor control de las operaciones en Esmetal permitiéndole reducir significativamente reprocesos y causas potenciales de accidentes; de igual manera se evidenció que la empresa aumentó tanto la disponibilidad de sus herramientas como su capacidad de respuesta a los requerimientos del cliente y cumplimiento de los mismos, en el plazo establecido y con productos de calidad.

A su vez, ÁLVAREZ, CORONA, RODRÍGUEZ y SAAVEDRA (2010) en su trabajo titulado "Propuesta de Implementación de Lean Manufacturing en el Departamento de Embarques y Taller 21 de Compañía Mexicana de Aviación S.A. de C.V.", se orienta a reducir o eliminar los problemas detectados en el área de estudio, utilizándose, para desarrollar esta investigación, una investigación de campo y documental para recabar la información necesaria y detectar las oportunidades de mejora en el Departamento de Embarques y Taller 21. Todo esto, dio como resultado una mejora sustancial en la ejecución de las actividades diarias de los empleados, disminución de tiempo al seguir la disciplina de 5S, máximo aprovechamiento adecuado del espacio con un nuevo layout así como también reducción del tiempo de ciclo del área de embarques, estandarización de procesos y reducción del tiempo en que los componentes pasan en transporte con un sistema Justo A Tiempo (Just In Time).

Todas las investigaciones presentadas anteriormente se relacionan con el presente estudio puesto que la metodología y el método propuesto es similar, ya que se enfocan en la aplicación de las técnicas de Lean a un proceso o área específica con el fin de maximizar la eficiencia de éste así como también de reducir los desperdicios y tiempo de entrega donde se evidencia además, que esta filosofía se adapta fácilmente a la cultura organizacional, alineados con los objetivos estratégicos de cualquier compañía que aplique Lean.

Bases Teóricas

Según Arias (2006), "las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado." (p.106). Por tal razón, las bases teóricas que se presentan a continuación, contribuyen a precisar y a organizar los elementos contenidos en la descripción del problema, de forma tal que se puedan manejar y convertir en acciones concretas, que permitan la obtención de los resultados esperados.

Lean

Lean es el conjunto de metodologías sistemáticas y cambios culturales requeridos para visualizar los procesos como una serie de corrientes de flujo o valor interconectadas. También puede definirse como una filosofía que acorta el tiempo entre la orden del cliente y la entrega final al eliminar las fuentes de desperdicio.

Los beneficios de Lean son que permite reducir los costos y no solo el precio de venta, reduce el tiempo de entrega, el tiempo de preparación, elimina el desperdicio o malgasto, persigue un mejoramiento continuo, mejora la calidad y mejora la apreciación y percepción de los clientes. Lean también aumenta la satisfacción del cliente en términos generales, mejora el nivel de participación de los empleados, la moral y la cultura de la compañía y ayuda a transformar las organizaciones.

A manera de resumen, para implementar Lean se debe definir el valor e identificar la corriente de valor y saber cómo medirla. De seguida, se comenzará a eliminar el desperdicio o „muda? (término japonés que significa desperdicio o malgasto) de esas corrientes de valor. Al eliminar el desperdicio, se puede adaptar el flujo de valor a las demandas del cliente. Se debe continuar eliminando el desperdicio ya que Lean también se trata de la búsqueda constante de la perfección mediante la aplicación de mejoramiento continuo e infinito.

Es importante acotar que para su implementación, se debe comenzar a un nivel lo suficientemente alto como para permitirse ver la eficiencia del sistema e identificar las áreas de mejoramiento que son las más idóneas para la organización y no sub-optimizarlas para un sector individual del negocio.

De lo anterior, se puede establecer una estructura de cinco niveles (observada en la figura 3.3) donde se tiene lo siguiente:

· Nivel 0: Es el nivel de empresa, que proporciona una visión de una organización orientada hacia los procesos y que piensa en los sistemas.

· Nivel 1: SIPOC – proporciona una buena perspectiva del proceso, permite un mejor mapeo y visualización de las faltas de conexión de los clientes y proveedores.

· Nivel 2: Diagrama Swimlane – proporciona un primer nivel de mejoramiento del proceso, documenta el mapeo y muestra las transferencias. Mapa de la Corriente de Valor – proporciona un entendimiento de cómo mejorar el flujo, reducir el tiempo y el pensamiento del sistema.

· Nivel 3: Mapa de los Procesos – proporciona información detallada sobre los procesos y parámetros para resolver problemas y procesar caracterizaciones numéricas. Se puede visualizar un sistema organizado en niveles para el descubrimiento de los procesos, con el cual se utilizará el nivel apropiado para mejorar la organización.

· Nivel 4: Se aplican descripciones detalladas del nivel del proceso únicamente en donde es requerido.

Figura 3.3. Granularidad del proceso

Fuente: Programa de Capacitación de Lean de Slb: Módulo 1. (2014)

Historia de Lean

En los 1800 se realizaba la Producción en Talleres, la cual combinaba métodos de manufactura y una alta variación de los productos. Éstos eran hechos a medida y las industrias estaban organizadas alrededor de aprendices y artesanos. A partir de 1856, Fredrick Taylor introduce el desarrollo de la Gerencia Científica para plantas de acero, albañilería y aplicaciones mecanizadas; Taylor también fue conocido por ser el fundador de la actual ingeniería de manufactura.

EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO ORIGINAL. PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.