RESUMEN
En el presente trabajo, se refiere a los aspectos más importantes acerca de la administración empresarial. Se abordan las funciones empresariales y se hace énfasis en la planeación abordándose en la Empresa de Proyectos e Ingeniería (ENPA), para lo cual se seleccionó como objeto de estudio la Unidad Empresarial de Base de la provincia Cienfuegos. La Organización se dedica a brindar servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño para las entidades productoras pertenecientes al Ministerio de la Agricultura de Cuba (MINAGRI).
INTRODUCCIÓN
A pesar de la crisis económica internacional, el flujo caótico de los capitales y las consecuencias del bloqueo estadounidense, Cuba ha mantenido activo y ordenado su proceso inversionista regido por la Resolución 91 del 2006 del Ministerio de Economía y Planificación: "Indicaciones para el proceso inversionista" que implementó una política regulatoria con el objetivo de responder a la estrategia de desarrollo del país. El tema ha sido tratado además en 29 lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobada el 18 de abril de 2011 muy relacionados con la actividad de proyectos y su papel en la eficiencia del proceso inversionista. En este ordenamiento las entidades de Consultoría, Ingeniería y Diseño juegan un papel fundamental expresado en el lineamiento 116 que plantea que "Las inversiones fundamentales a realizar responderán a la estrategia de desarrollo del país a corto, mediano y largo plazos, erradicando la espontaneidad, la improvisación, la superficialidad, el incumplimiento de los planes, la falta de profundidad en los estudios de factibilidad y la carencia de integralidad al emprender una inversión" y en el lineamiento 128 donde se plantea que "Se valorará la aplicación de la licitación de los servicios de diseño y de construcción entre entidades cubanas, proponiendo sus regulaciones e implementación para elevar la eficiencia, competitividad y calidad que se requiere en el proceso inversionista en el país".
La determinación de los sistemas constructivos y tecnologías que incide de manera directa en la eficiencia de la inversión y la propuesta de los productos, materiales e insumos a emplear ya sea del mercado nacional como internacional, impone la elevación de la calidad en el desempeño de dichas empresas.
En el país cada Organismo de la Administración Central del Estado cuenta con una entidad de servicio de proyectos que responde en primer lugar a la demanda de este servicio técnico en su área de acción lo que permite mayor especialización y la aplicación de la experiencia y el conocimiento generados en años de participación activa y responsable en la concepción de su proceso inversionista.
En el año 1983 a instancias del Comandante Fidel Castro, fue creado el Frente de Proyectos con el objetivo inicial de unir los esfuerzos de todas las entidades de proyecto del país para desarrollar al máximo el servicio de Consultoría, Ingeniería y Diseño y su presencia activa en las soluciones del proceso inversionista. En los últimos 18 años ha facturado más de 2 000 millones de pesos incidiendo de forma directa con soluciones integrales de alta tecnología donde se conjugan la factibilidad técnica y económica de las obras, la eficiencia en el funcionamiento y la conservación del medio ambiente. La composición general promedio de la estructura de los servicios prestados se ha comportado en los últimos años con el 53% en proyectos/diseños, el 3,8% en investigaciones aplicadas, el 6,6% en topografía, el 2% en control de autor, el 11% en estudios técnico económicos y consultoría, el 7% en servicios ingenieros y el resto en otros servicios diversos (Informe de Balance año 2011 Frente de Proyectos, 2012).
Este sector ha sido vanguardia en la implantación del nuevo sistema de gestión y dirección empresarial cubano regido por el Decreto Ley No.252 (2007) "Sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano" del Consejo de Estado de la República de Cuba y el Decreto No. 281 (2007) "Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal" del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros conocido como Perfeccionamiento Empresarial, estando latente permanentemente la necesidad de proyectarse hacia metas superiores en el desempeño empresarial. Además resulta un sector sensible en cualquier estrategia de desarrollo para el país por lo que existe una tendencia a la asimilación e implementación de nuevas técnicas de dirección empresarial para brindar servicios de consultoría, ingeniería y diseño con Sistemas de Gestión de la Calidad certificados. Debido a ello se ha trabajado, desde su fundación, en crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca la importancia de implementar sistemas de gestión de vanguardia.
A mitad de la década del 90 y como parte de la tendencia internacional de la adopción de modelos de gestión de la calidad basados en las normas NC/ISO 9001 y a instancias de la Secretaría Ejecutiva del Frente de Proyectos comenzó a tratarse el tema con fuerza en dichas entidades. De las 66 empresas que integran el Frente de Proyectos, 59 ya tienen certificados sus sistemas por la Oficina Nacional de Normalización (ONN) y 15 entidades tienen una certificación conjunta con entidades certificadoras internacionales lo que ha elevado significativamente su desempeño empresarial.
La Empresa de Proyectos e Ingeniería del Ministerio de la Agricultura (MINAG), perteneciente al Frente de Proyectos fue creada en el año 1981 por el Ministerio de la Agricultura con el objetivo de asumir la amplia variedad de servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño que desde ese entonces demandaba el sector agropecuario del país. Esta Empresa estaba compuesta por una Oficina Central y 14 filiales en todo el territorio nacional.
Participa activamente en el desarrollo del Proceso Inversionista de la agricultura cubana que en el año 2010 según el Anuario Estadístico de Cuba (2011) tuvo un volumen de inversiones 263 millones de pesos. Su principal misión en este sentido es la de asegurar la documentación técnica de proyectos correspondiente a la etapa de preparación de dichas inversiones y en los últimos años se ha proyectado en el desarrollo del servicio de ingeniería con su participación activa en la asesoría directa de la ejecución de las inversiones a través de la aplicación del modelo de Dirección Integrada de Proyectos.
A finales del año 2003 y de acuerdo con la estructura funcional del momento, se certificaron por la ONN, las Empresas Pinar del Río, Villa Clara y Ciudad Habana y a finales del 2004 las Empresas Ciego de Ávila y Oriente. Durante 6 años de aplicación se ha alcanzado una relativa madurez que desempeña un papel fundamental en la gestión de los procesos en el sistema empresarial. Se ha logrado incrementar los niveles de producción y productividad con una mayor calidad en las soluciones de proyectos que se brindan con el consecuente aseguramiento de la satisfacción y fidelidad de los clientes, colaboradores y proveedores.
Durante el año 2009 y a tenor de las condiciones del proceso inversionista en el sector y el redimensionamiento del país se plantea una nueva estructura empresarial compuesta por una Oficina Central y 16 UEB provinciales y en este contexto la ONN atendiendo a la complejidad del sistema plantea un nuevo modelo de certificación multisitio basado en la Norma NC / ISO 9001: 2008 que certificado en el año 2010 y que aún está en fase de adaptación y armonización. En este contexto y como parte del sistema de auditorías internas de la organización detectan desviaciones recurrentes en los estándares de calidad del desempeño de los procesos determinados en el sistema por lo que con el siguiente trabajo se pretende aportar un grupo de soluciones de índole organizativas que contribuyan al perfeccionamiento de los mismos para que se constituyan en eficientes herramientas de administración organizacional.
MARCO TEÓRICO
Administración Empresarial
Según Stoner, la Administración es el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
La administración también ha sido definida como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones, bien sean pequeñas o grandes empresas, lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En el siguiente epígrafe se abordarán las principales características de la administración, así como los principales componentes del ciclo de la Dirección.
Características de la administración
Universalidad:
El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social, porque siempre debe estar presente la coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
Especificidad:
A pesar que la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distinta índole, el elemento administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador.
Unidad temporal:
Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo instante de la operación de una organización se están dando, en mayor o menor proporción, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinámico.
Unidad jerárquica:
Todos los que poseen carácter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el último supervisor.
La planificación como función principal de la administración
La planificación o planeación ha sido siempre parte integrante de la vida humana, una función de la vida empresarial, y es considerada como la función principal de la administración. Sin planes los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. La planificación es el proceso en que se establecen las metas y las directrices para el logro de las metas. Es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después de determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. Importancia de la planificación
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
Características fundamentales de la planificación
Su contribución al propósito
Supremacía
Generalización
Eficacia de los planes
Principios de la planificación
Precisión: Deben realizarse con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
Flexibilidad: Debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección: Deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia: Deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad: Deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación: Deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
Tipos de planes
Las organizaciones utilizan generalmente dos tipos de planes, los planes estratégicos, que son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos intermedios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales indican cómo serán implementados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. Los planes estratégicos se diferencian de los operacionales en sus horizontes de tiempo, en su ámbito de acción, complejidad de impacto y en su independencia.
Jerarquía de los planes
Misión: De carácter estratégico, la meta general de la organización, que justifica la existencia de una organización.
Estrategia: Programas generales para definir y alcanzar objetivos de una organización.
Políticas: Guías para la acción. Implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer. Tiene carácter estratégico.
Objetivos:
Estado deseado a alcanzar. Plan básico de cada organización. Puede tener carácter táctico o estratégico.
Procedimientos o reglas: Formas estandarizadas del plan. Plantean paso a paso lo que se debe hacer. Es un plan táctico.
Presupuesto: Es un tipo de plan. Expresión cuantificada del plan.
Etapas de la planificación
Detección de las oportunidades: Precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Delimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.
Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
Determinación de curso alternativo de acción: Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
Evaluación de cursos alternativos de acción: Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.
Selección de un curso de acción: Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
Formulación de planes derivados: Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
Expresión numérica de los planes a través del presupuesto: Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.
La organización como función de la administración
La organización es la función de la dirección que se basa en la estructura de la organización. La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar juntos para alcanzar las metas de la organización. Se trata de terminar qué recurso y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Organización: Destinar y diseñar los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos autores en identificar organización con estructura por lo que existe la organización formal (una forma de organización intencionada) y la informal (la que establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas, criterios). La estructura formal se representa a través de un organigrama (un diagrama de la estructura de la organización en la que se muestran las funciones, departamentos, posiciones dentro de la organización y cómo se relacionan. El organigrama define los puestos de la organización, los niveles de jerarquía y la autoridad.
Partes de una organización
De acuerdo con Mintzberg la organización contiene cinco partes fundamentales:
Ápice estratégico: Se encarga de que la organización cumpla con las metas y los objetivos trazados.
Núcleo de Operaciones: Es la base de la organización, la que lleva adelante la misma, la fuerza motriz de la organización.
Línea media: Se encarga de la coordinación entre la alta dirección y el núcleo de operaciones.
Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades básicas de la organización.
Tecnoestructura: Analistas que se encargan de estudiar la estabilidad del sistema.
Principios de organización
Unidad de mando: Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control: Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Beneficios:
1. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.
3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
La dirección como función de la administración
La Dirección es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más producían los trabajadores más ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo: El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que los líderes desempeñan en la eficacia del grupo y de la organización. Podemos definir la dirección como el arte o proceso de influir sobre los demás para que cumplan los objetivos de manera voluntaria y entusiasta.
Teorías del liderazgo
Carismática: Las personas nacen con ciertas habilidades y se desarrollan a través de los desempeños.
Situacional: El líder surge en dependencia de las situaciones.
Teoría sintética: Teoría que combina las 2 anteriores.
Estilos de liderazgo
Autocrático: El que impone, ordena y manda. Decisiones centralizadas. Mata la participación de los individuos.
Anárquico: Deja hacer lo que le plazca. Se sustenta en el principio de Laissez Faire.
Democrático: Se distribuye el poder, pero se le ponen ciertos límites. Tiene en cuenta la participación, busca soluciones conjuntas, alienta la creatividad, logra la implicación del personal.
La gerencia es el órgano de dirección que cumple 3 funciones básicas:
– La realización económica: velar por que se cumplan los indicadores del negocio.
– Dirigir a gerentes.
– Dirigir al trabajador en su trabajo.
La gerencia moderna es el órgano de dirección de una empresa de finalidades múltiples, que dirige los negocios, los gerentes, los trabajadores en el marco de su razón de ser, su responsabilidad social y los principios éticos y morales que fortalecen la sociedad en que se desempeñan.
De forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
El control como función de la administración: El control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes proyectados. El control también se puede usar para evaluar la eficiencia de la planeación, organización y liderazgo. El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores, les ayuda a enfrentar el cambio. El control se refiere a mantener una actividad dentro de ciertos límites de comportamiento.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El control compara el desempeño real (lo que es) con ciertos niveles predeterminados (lo que debiera ser) para establecer si hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a corregir (acciones correctoras). De esta forma podemos sintetizar ciertas etapas del proceso de control:
1. Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento.
2. Medir el desempeño.
3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar.
4. Tomar medidas correctivas.
Tipos de control
Sistema de información: Es un tipo de control que tiene como base la información.
Contabilidad general: Registro, procesamiento y análisis de todos los hechos económicos que ocurren en las organizaciones
Contabilidad de costos: Registro de todos los costos y gastos que ocurren en una organización.
Auditorías: Proceso de verificación. Pueden ser internas o externas.
Técnicas de control
Control por excepción: Concentra su atención en las desviaciones, de manera que no pierde tiempo en examinarlo todo.
Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto, según el cual, del 100% de las causas que ocasionan un fenómeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se trata de priorizar estas últimas causas (las más importantes).
Control por área de responsabilidad: Concentra su atención no en el lugar, sino en las personas o cargos que responden por ellos.
Control Interno.
Algunos elementos importantes de la administración
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relación a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.
Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible.
Productividad
Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un período con la debida consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:
La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:
1.- al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.
3.- al aumentar la producción y disminuir los insumo para cambiar la razón de un modo favorable.
DIAGNÓSTICO
Caracterización general de la Organización objeto de estudio.
Evolución
La Empresa Nacional de Proyectos Agropecuarios (ENPA) fue creada en el año 1981 con el objetivo de asumir la amplia variedad de servicios de consultoría, ingeniería y diseño que desde entonces demandaba el sector agropecuario del país. Estaba compuesta por una Empresa Nacional y filiales provinciales en todo el territorio nacional. En el año 2000 se crea el Grupo Empresarial para el Desarrollo Agropecuario (GEDAG) a partir de conjunción la ENPA y las Empresas de Desmonte y Construcción (EDESCON) conformado por una presidencia, cinco empresas de Proyectos (ENPA) y siete empresas de desmonte y construcción (EDESCON). Cumplía el propósito de brindar el servicio Diseño-Construcción y cerrar el ciclo de la inversión con la entregar obras construidas. Esta estructura funcionó hasta el año 2002 a partir del paso de las Empresas de Desmonte y Construcción al Grupo Empresarial de Logística del Ministerio de la Agricultura (MINAG) y la creación del Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios (ENPA), estructura que funciona hasta el 1er Semestre del 2008 y que se le asignó como actividad fundamental asumir la dirección de un sistema integral para la prestación de los servicios técnicos de Consultoría, Ingeniería y Diseño al Ministerio de la Agricultura y a otros Organismos que participan en la producción de alimentos. Estuvo integrado por una oficina central, cinco empresas y dieciséis Unidades Empresariales de Base (UEB).
El 23 de junio del 2008, a propuestas del Ministerio de la Agricultura, el Consejo de Ministros aprueba el reordenamiento del funcionamiento y estructura del Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios proponiendo una organización menos compleja y más plana desde el punto de vista estructural fusionando las Empresas de Proyectos Agropecuario Pinar del Río, Villa Clara, Ciego de Ávila y Oriente en la Empresa de Proyectos Agropecuarios Ciudad de la Habana extinguiéndose el Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios y surgiendo la Empresa de Proyectos Agropecuarios (ENPA).
Recientemente fue cambiado el nombre por el de Empresa de Proyectos e Ingeniería del Ministerio de la Agricultura teniendo en cuenta la importancia del servicio de ingeniería que se presta al MINAG.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo del sector agropecuario y forestal del país trabajando en la concepción y ejecución del proceso inversionista del Ministerio de la Agricultura mediante servicios de Consultoría, Ingeniería y Diseño, ofreciendo soluciones de alta tecnología bajo principios de sustentabilidad y protección del medio ambiente a través de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, con la experiencia de más de 30 años trabajando en el sector e involucrando al personal a través de una política de confianza, creatividad y sentido de la responsabilidad para ofrecer la máxima calidad y eficiencia del servicio y la obtención de márgenes de beneficios encaminados al desarrollo de nuestras capacidades tecnológicas.
VISIÓN
Es la organización del Ministerio de la Agricultura que lidera la concepción y desarrollo de su proceso inversionista desde la etapa inicial de factibilidad y diseño, dirige la ejecución de las obras con sus servicios ingenieros así como evalúa la post inversión, aplicando tecnologías modernas y eficientes y la implementación y certificación de un Sistema Integrado de Gestión para lograr la mayor racionalidad y calidad técnica y económica.
Definición de la unidad de observación
Para realizar el análisis se escogió una Unidad Empresarial de Base (UEB) seleccionadas ubicada en la Región Central del país y que tiene implementado un sistema maduro que gestiona con relativa eficiencia sus procesos presentando algunas desviaciones recurrentes en el funcionamiento del mismo.
Como unidad de estudio de esta Unidades Empresarial de Base se selecciona en primer lugar el Consejo de Dirección como el órgano de mayor responsabilidad en la implementación del sistema y una muestra aleatoria de especialistas y técnicos vinculados al servicio de Consultoría, Ingeniería y Diseño, principales actores del servicio prestado y el funcionamiento del sistema.
Se presenta una breve caracterización de cada unidad.
Unidad Empresarial de Base ENPA Cienfuegos
Ubicada en la Región Central del país, realiza estudios de Consultoría Ingeniería y Diseño para empresas de producción agropecuaria de la localidad. Posee una plantilla de 54 profesionales y técnicos. La estructura organizativa se muestra en Anexo 1.
Su Sistema de Gestión de la Calidad fue certificado en Septiembre del 2003 por la ONN con alcance a los servicios de Diseño, Ingeniería y Consultaría para Obras Civiles y Topografía como parte de la Empresa de la Región Central del país. En Febrero 2007 se le realizó la Auditoria de Renovación válida hasta el 2010 y se amplió el alcance a los servicios de Diseño, Ingeniería y Consultaría para el Desarrollo Agropecuario y Riego y Drenaje. En Febrero 2008 la ONN le realizó la Auditoría de Seguimiento y en el año 2010 fue recertificado el sistema como parte del sistema multisitio de la Empresa de Proyectos Agropecuarios.
Oficina Central ENPA
Radicada en la capital del país, La Habana cuenta con una plantilla de 778 profesionales y técnicos en diversas especialidades de la actividad agropecuaria. Posee funciones de dirección empresarial. Su estructura funcional se muestra en Anexo 2.
Certificada desde el año 2010 fue como parte del sistema multisitio de la Empresa de Proyectos Agropecuarios con un SGC con alcance para la gestión como órgano superior de dirección del sistema ENPA.
Estructura Organizativa
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