Importancia de la función de un ingeniero industrial en un sistema de capacitación (página 2)

Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

Metodologías para la detención de necesidades de capacitación

Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación.

Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización.

Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

Entrevista a los Trabajadores.

Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.

Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización.

Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en él proceso.

–Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores.

La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas.

Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE EN LAS PERSONAS

Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual y grupal. Una de las distinciones iniciales más relevantes de establecer se refiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio dominio de competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.

CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y de solución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuran modificar tres o más de estas habilidades.

TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distribuyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de aprender a operar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho personal para la reparación de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación para arreglar y dar mantenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras, la ignición electrónica, la inyección de combustible y otras innovaciones. Poco personal de oficina durante el último decenio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interactúen con una terminal de computadora.

INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto punto, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitación para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo más eficaz.

Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capacitación en la diversidad: los dos tipos más populares de esta capacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación de habilidades. La capacitación de la conciencia trata de crear una comprensión de la necesidad del manejo y valoración de la diversidad, y de su significado. La capacitación para la formación de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.

SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así como muchos empleados que desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas, pueden participar en la capacitación de solución de problemas. Esto incluiría actividades para agudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición de problemas, así como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacitación en la solución de problemas se ha convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos auto administrado.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.

En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

¿Qué es aprender? La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que éste es un cambio en el comportamiento.

Es obvio que de que la definición anterior se desprende que nunca vemos a alguien que está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo.

Esta definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables, por ejemplo, tener prejuicios o restringir su producción así como comportamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición se obtiene del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no está acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.

Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. ¿Da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento? Si la respuesta es "sí", podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE.

Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de él. Tal como se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la línea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.

Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de participación, repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.

PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje.

REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición.

RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor o tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos

TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.

CAPACITACION POR OBJETIVOS

La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a los propósitos de la organización, requiere del especialista a cargo las siguientes características o perspectivas.

Que tenga una fuerte orientación a los propósitos de la organización, en vez de encerrarse en el ámbito de personal o relaciones industriales.

Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes de la organización y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la organización.

Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Las actividades serán una consecuencia de un propósito acordado por adelantado. La capacitación es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de su planificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la mejor planificación.

La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios de conducta de un número de personas en la organización. Las salidas o resultados, vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea planificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se inviertan los recursos.

Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivos son las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidas que serán definidas por adelantado.

La unidad de capacitación debe evitar hacer actividades por el solo hecho de hacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos objetivos en capacitación, se precisa que definamos el contexto, y éste es un nuevo marco de referencia en el cual funcionará la capacitación.

La característica de generar cambios de conducta, que posee la capacitación, hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organización.

OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca la capacitación en forma regular, recurrente y rutinaria.

Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística para asuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a la compañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que podemos precisar de antemano el número de entrenados, las horas de capacitación y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estándar de desempeño deseado.

OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitación que es capaz de encontrar y solucionar problemas a través de la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégica a su función.

Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en desempeños estándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares.

El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe y que lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de excelencia. En esta área se encuentran generalmente la mayor cantidad de objetivos de capacitación.

OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El más alto nivel de excelencia para el encargado de capacitación es el que dice relación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectos especiales de capacitación que tienen el propósito de alcanzar metas nunca antes logradas. La innovación por tanto, va más allá de resolver problemas puesto que éstos sólo pretenden restaurar un status a través de la erradicación de las causas que desviaron la norma.

Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hay quienes conducen sus clases regulares. Otros, que además de esto, pueden ver problemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros que hacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.

1.-CURSO DE INDUCCION PARA EMPLEADOS.

Este curso introductorio, tiene la finalidad de dar a conocer entre otras cosas, la historia de la empresa, que fabrican, como lo hacen, cual es el mercado, los procedimientos de todos los departamentos que integran la planta, principalmente aquellos que serían objeto de estudio para el presente proyecto (corte, componentes y ensamble), además del departamento de calidad, entre otras cosas.

A manera de observación, En alguna empresa de bienes o servicios, que se dediquen a la maquila para diversos usos como lo son en la industria alimenticia, química, minera, militar, etc.

2. CONOCIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.

Esto es conocer físicamente el área en la cual me desempeñaría, quien sería mi jefe inmediato, cuáles serían mis responsabilidades, y que personal tendría a mi cargo; Dicho departamento tiene apenas un mes funcionando por lo que solo lo integran un jefe de departamento, un practicante, y dos personas de mantenimiento.

3. CONOCIMIENTO DE LAS AREAS QUE SE SOMETERÁN A ESTUDIO.

Consistió en conocer principalmente el tipo de maquinaria que se utiliza en cada departamento, marca, modelo, fuente de poder, operación que realiza, etc., además de conocer a los supervisores de dichas áreas, puesto que serían de gran utilidad para el manejo adecuado del personal.

4. CURSOS INTRODUCTORIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.

La finalidad de este fue el familiarizarse de manera rápida con las actividades realizadas en los diferentes departamentos, para ello se utilizaron videos y formatos que ya estaban establecidos y sobre los cuales trabajaríamos, parte del curso incluyó una sesión practica en cada área.

EL CONCEPTO "UNIFICADO" O "TRABAJO TOTAL"

Los Análisis de Trabajo Seguro (AST) y Procedimientos de Trabajo Seguro (PST) están basados en el concepto de que todos los elementos de un trabajo de calidad, producción y prevención de accidentes y salud son inseparables. Todos y cada uno pueden afectar a los otros y él considerarlos como elementos separados, cuando se le enseña a un trabajador a hacer su trabajo, es crear confusión y malos entendidos que a accidentes.

No es posible realizar una tarea correctamente si todos los aspectos de la misma no son considerados como parte del procedimiento total. La eficiencia requiere el mejor uso de la gente, equipo, materiales y ambiente, agrupados para producir resultados óptimos.

El AST es un método que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo serán considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento unificado o total para hacer el trabajo correctamente.

El PST es un método para enseñar de la manera más sistemática como hacer un trabajo, en forma consistente y con un máximo de eficiencia.

EL TRABAJO EN EL AST Y PST

La palabra trabajo tiene muchos significados y es importante que definamos el que daremos en el presente estudio. La forma en la que usaremos, se refiere a una tarea o actividad individual que una persona realiza dentro de su ocupación, en lugar de la ocupación en sí misma. Un trabajo puede ser por lo tanto ser considerado una secuencia definida de pasos o actividades en que participa una persona para realizar una tarea que le sido asignada.

ESQUEMA DE UN ANALISIS DE TRABAJO SEGURO

Los siguientes pasos representan el esquema bajo el cual se deberá de trabajar al realizar un AST:

1. Determinar el trabajo que ha de ser analizado.

2. Dividir el trabajo en una secuencia ordenada de pasos.

3. Determinar el potencial de accidentes.

4. Hacer un análisis de cada paso del trabajo.

5. Desarrollar los controles recomendados.

6. Escribir el PST y difundirlo.

SELECCION DE LOS TRABAJOS PARA EL ANALISIS

La selección de aquellos trabajos, dentro de cada ocupación que sean considerados críticos, es un acercamiento práctico que estará dirigido a los pocos trabajos que están relacionados con la mayoría de los accidentes. La puesta en práctica y actualización de este principio requiere menos tiempo. Los trabajos adicionales pueden ser incluidos en el programa de acuerdo a las necesidades que surjan, a continuación se presentan algunas de las consideraciones que deben dirigir la selección de tareas que deben ser analizadas.

• * Pérdidas en el pasado

Las pérdidas sufridas en un trabajo, generalmente darán una idea bastante precisa de lo que se puede esperar en el futuro. Tanto el número de accidentes, como la gravedad de las perdidas relacionadas con estos deberán ser consideradas al seleccionar y asignar prioridad.

• * Potencial de pérdida grande

Los accidentes menores que bajo diferentes circunstancias podrían haber causado pérdidas mayores, informados casualmente por los trabajadores, podrían ser de un valor enorme para evitar acontecimientos futuros con consecuencias potencialmente mayores.

• * Probabilidad de recurrencia

Nuevamente la opinión profesional del supervisor y de otras personas con conocimientos especiales sobre el tema, puede ayudar a establecer cuáles son las probabilidades de que ocurra un acontecimiento similar. Si la probabilidad de recurrencia es alta es evidente que debe ser considerado para un análisis de trabajo.

• * Lo nuevo o desconocido

Cada vez que un supervisor tiene que iniciar un trabajo con un mínimo de demoras, se encuentra con la interrogante: ¿Cuál es la mejor manera de asegurarme que lo haré como lo quiere el jefe? Un trabajo nuevo siempre es considerado crítico, ya sea que tenga o no un historial de pérdidas y por lo tanto es candidato para un AST.

DIVISION DEL TRABAJO EN PASOS

Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden en los pasos, que es el mejor para hacer el trabajo con más efectividad y es la secuencia ordenada de pasos, la que eventualmente se transformara en la base del PST. Cada uno de estos pasos deberá ser examinado para determinar que problemas existen en cada uno.

Podemos definir el "paso del trabajo" como un segmento del trabajo total, que contribuye para adelantar el trabajo. Esto no significa que debemos enumerar todos los pasos del trabajo en nuestra división. La división no deberá ser muy sutil o muy general.

DETERMINAR LA POTENCIALIDAD DE ACCIDENTES

Después que se ha dividido el trabajo, se debe analizar cada paso para determinar si hay, o podría haber cualquier aspecto del trabajo relacionado con el trabajador, equipo, material o medio ambiente, que pudiera dar por resultado un accidente. Se analizara cada paso para determinar si existe la posibilidad de contactos que pudieran desmejorar cualquier paso del trabajo.

La finalidad de esta parte del procedimiento no es el tratar de encontrar soluciones en este momento, sino de asegurarse que cada problema de pérdidas potenciales ha sido identificado y será solucionado en su debido momento.

ANALISIS DE CADA PASO DEL TRABAJO.

Si bien hay una gran cantidad de formas para realizar el AST, hay dos que han demostrado ser las más prácticas. El primer método, se basa en el axioma de que la mejor forma para aprender cómo hacer algo es viéndolo por uno mismo. La observación es por tanto el método preferido para realizar un AST y es el que utilizaremos precisamente para en el presente trabajo.

ANALISIS DEL TRABAJO POR OBSERVACION

La ventaja más grande que tiene la observación es que realmente dice como se hace el trabajo y no como la gente cree que debe ser hecho. Este último pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de verificación del AST, pero en el análisis final, la eficacia del trabajo y los costos del trabajo dependerán de lo que realmente se está haciendo. Si bien la lógica del AST mediante la observación parece bastante clara, debemos de reconocer que no todos los trabajos se hacen con la misma frecuencia que otros y que ciertos trabajos serán muy de vez en cuando. Puede también que existan inconvenientes, como distancia u horarios de trabajo, los que se agregan a las desventajas.

Es posible que la observación adecuada de ciertos trabajos, para poder hacer un análisis pudiera llevar meses o años si dependemos únicamente de la técnica de la observación. Sin embargo esa técnica continúa siendo la más deseable para la mayoría de los trabajos y deberá emplearse siempre que resulte práctica.

Los diez pasos principales para la división del trabajo, mediante el método de la observación, sumariamente son:

1. Seleccionar al trabajador adecuado a ser observado.

Nada es más importante que el elegir al trabajador que tenga el conocimiento y la destreza, que le serán de gran ayuda. Es siempre conveniente seleccionar al mejor t4rabajador que se encuentre disponible. Es posible que un trabajador tenga un desempeño en calidad sobresaliente, mientras que otro tiene un nivel de productividad muy alto. Siempre que sea posible será mejor observar a más de un trabajador y seleccionar a los individuos que tengan el deseo de compartir sus conocimientos y experiencias.

2. Explicar los fines del AST.

La gente quiere saber de qué se trata y generalmente trataran de ayudar cuando se den cuenta de que es el trabajo y no al individuo a quien se está evaluando. Explicarle con bastante claridad y hacerle saber el papel importante que desempeñan para que el AST sea hecho correctamente. Una copia de AST y un PST completos, generalmente ayudaran a contestar las preguntas que la gente tiene en mente.

3. Observar y anotar la división inicial del trabajo.

Ubicarse en un lugar desde el cual se pueda observar claramente lo que está sucediendo, sin interponerse en el camino del trabajador. No hay que interrumpir o distraer al trabajador y se debe tratar de evitar que se pueda sentir incomodo por su presencia. Es posible que sea necesario observar el trabajo varias veces, a fin de asegurarse si se han anotado todos los pasos críticos necesarios en el orden correcto.

4. Verificar la división del trabajo con el trabajador.

Después de anotar la división de acuerdo a como se cree que se observó, verificarla con el trabajador. Aprovechar esta oportunidad para reforzar una relación valiosa pidiéndole ayuda. Si él no está de acuerdo con los pasos críticos o la secuencia en que usted los vio, discútanlo, y si es necesario observe nuevamente. Tenga la certeza de que la discusión a esta altura se limitara a la división y no a las soluciones para deficiencias que aparezcan más tarde.

5. Anotar los pasos básicos de la división del trabajo.

Cuando se tenga la certeza de que se tiene la división que representa mejor la secuencia de los pasos críticos al hacer el trabajo, anotarla en el formulario. Evitar frases y párrafos largos. Empezar con una descripción corta de cuatro o cinco palabras de acciones, sobre cada paso, como por ejemplo: remover, preparar, posición, etc.

6. Determinar la potencialidad de los accidentes.

Si bien durante la división del trabajo se ha observado un cierto número de cosas que podrían desmejorar la eficiencia optima, esta parte del análisis merece una observación especial. Hay muchas buenas razones por las cuales el mismo trabajador, podría ser requerido para ser observaciones adicionales que fueran necesarias. Esta parte no deberá hacerse de memoria, ya que su contenida es demasiado crítico para el análisis completo, muchas veces son cosas sutiles, sin embargo importantes, que la gente hace y que deben ser observadas cuidadosamente; por lo tanto el supervisor deberá observar nuevamente al trabajador cuando realiza la operación en forma normal, sin interrupciones para darle el valor completo a este importante segmento del análisis.

Una vez que se han anotado todas las cosas, potencialmente deterioradas, se deberá solicitar nuevamente la opinión del trabajador. La experiencia ha demostrado que el trabajador promedio puede tener mucho más que decir sobre lo que está mal en el trabajo, que lo que está bien, por lo tanto el observador deberá escuchar y hacer preguntas para usar esta información de la mejor manera posible. Se debe tener cuidado de que todas las conversaciones se desarrollan sobre un punto de vista positivo y estén dirigidas hacia el propósito del análisis.

7. Desarrollo de controles recomendados.

La verificación de la eficiencia determinara que la forma más eficiente de hacer el trabajo ha sido establecida y que se han disminuido los problemas innecesarios que se pueden desmejorar el trabajo. Esto sin embargo, no eliminara todas las posibilidades de accidentes y aquellos problemas que quedan, lógicamente deberán ser controlados.

Uno de los pasos finales para completar esta fase de análisis es asegurarse de que para cada accidente potencial existe un control recomendado, naturalmente este control ha sido generado a través de la verificación de la tarea.

8. Establecer contactos con los departamentos que tengan un interés especial.

Cuando se ha completado la información, sé está preparado para expresarla en una forma muy positiva, como un procedimiento. Muchos supervisores al ponerla en práctica se encuentran con que está en conflicto con otros departamentos como calidad, productividad, etc. El análisis por lo tanto no estará completo hasta que exista un acuerdo con los otros departamentos interesados.

9. Escribir el PST.

Ahora lo que queda por hacer es expresar los resultados de la tarea relacionada con el Análisis de Trabajo Seguro en el Procedimiento Seguro de Trabajo. Es importante que todos los puntos clave que se han de recordar se escriban tan clara y precisamente como sea posible. Siempre que sea posible no deberían usarse expresiones generales. Si este ha de ser un PST y la forma correcta de hacer el trabajo, el supervisor deberá delinear sus puntos positivos en palabras que sean tan precisas y exactas como sea posible a fin de disminuir la posibilidad de una mala interpretación.

Lo primero es prevenir los accidentes y para eso hay que ver qué problema hay y cuál es la solución.

La falta de cierre con candado y el no bloquear la maquinaria antes de empezar a trabajar en ella es la causa mayor de lesiones serias y muertes en California.

Trabajadores han sido electrocutados, han perdido dedos, manos o brazos, han sufrido lesiones y machucones fuertes – porque la maquinaria fue encendida sin querer cuando se estaba manteniendo, reparando o ajustando.

Estás lesiones pueden ser prevenidas al establecer y poner en uso un programa efectivo de cierre con candado y bloqueo de maquinaria.

La falta de cerrar y bloquear maquinaria ha causado lesiones severas y muerte a trabajadores.

Investigación de accidentes e incidentes

El propósito de este tema es proporcionar un mejor entendimiento de las causas y costos de los accidentes con el objeto de hacer un mejor análisis de sus orígenes y de cómo controlar sus efectos; a fin de entender mejor el contenido, hemos creído conveniente incluir las definiciones de accidentes e incidentes.

Accidente. Es un acontecimiento no deseado, no planeado que da por resultado un daño físico, lesión o enfermedad ocupacional, a una persona, o un daño a la propiedad. Generalmente es la consecuencia un contacto con una fuente de energía (cinética, eléctrica, química, calorífica, etc.) por sobre la capacidad límite del cuerpo o estructura.

Incidente. Es un acontecimiento no deseado, no planeado que bajo circunstancias un poco diferentes pudo haber resultado en daño físico, lesión, enfermedad o daño a la propiedad. Los incidentes son llamados frecuentemente "casi – accidentes".

GENERALIDADES DE INVESTIGACIÓN DE LOS ACCIDENTES

La respuesta a la pregunta de ¿para qué investigar los incidentes y algunos incidentes?, es clara, para que no suceda otro igual. Las razones que tiene la gerencia para investigar los accidentes e incidentes, es que estos pueden dañar algunas operaciones, sin embargo, esta lógica no es motivo suficiente para que los supervisores acepten las investigaciones sin presentar obstáculos.

Los accidentes a investigar

El sentido común indica que cualquier incidente que pudo haber resultado en una perdida mayor, deberá ser investigado inmediata y correctamente.

El papel del supervisor

Si bien el supervisor no es la única que participa en la investigación de accidentes, es el que debe asumir la responsabilidad inmediata siempre que se haga una investigación en su departamento. Algunas razones por las que el supervisor es de gran ayuda la vemos enseguida.

Tiene un interés personal que proteger.

El supervisor no puede escapar, de ninguna manera, a las responsabilidades de su departamento. Los accidentes pueden afectar a la seguridad, calidad, producción y costos en su departamento, por lo tanto, él deberá participar en su prevención y control.

Conoce más a la gente y las condiciones.

Como es la gente con la que trabaja diariamente, la conoce mejor, como así también el equipo, los materiales y el ambiente que supervisa día a día. Así mismo ha establecido un espíritu de cooperación en su grupo de trabajo. Si alguien puede lograr que la gente diga las cosas como son, ese alguien es el supervisor inmediato.

Así mismo cualquier cosa que deba de hacerse dependerá de él. Es el que deberá supervisar que cualquier cosa que deba ser cambiada, corregida o hecha, se haga. Si el supervisor participa desde el inicio de la investigación del accidente será mejor, en definitiva, tanto para el cómo para su gente.

LOS BENEFICIOS QUE OBTIENE EL SUPERVISOR DE LA INVESTIGACION DE ACCIDENTES.

Evidencian y reflejan preocupación por sus trabajadores

Las mejoras relacionadas con el equipo, materiales y ambiente, que invariablemente resultan de las buenas investigaciones, están estrechamente vinculadas con la persona que la sugirió y puso en práctica. El supervisor que hace un buen trabajo crea evidencias y le comunica inevitablemente a sus trabajadores, su preocupación sincera por el bienestar de ellos.

Aumentan el tiempo de producción.

Una de las características principales del accidente es que interrumpe el trabajo. El tiempo empleado hoy en una buena investigación para evitar la repetición del accidente, aumenta el tiempo disponible para producir el trabajo de mañana. Las investigaciones efectivas de accidentes eliminan y controlan las obstrucciones y las causas de pérdidas de tiempo relacionadas con la interrupción del trabajo.

Reducen los costos de operaciones.

El costo de las lesiones, incendios, demoras y daños a la propiedad, pueden desempeñar un papel muy importante para determinar si el supervisor ha tenido éxito o ha fracasado en su trabajo. El lograr ganancias es el objetivo máximo, la reducción de los accidentes reducirá los costos y aumentara las ganancias para todos.

FUENTES DE ACCIDENTES

Los accidentes como tales tienen un origen, están constituidos por una serie de elementos los cuales se combinan en circunstancias propicias; en muy pocos casos o casi nunca, es una sola la causa que ocasiona un accidente con sus inminentes consecuencias.

1.- Fallas en los equipos o las máquinas

2.- Fallas humanas por descuido, por no saber o falta de capacitación o negligencia y aún por la intención de generar los accidentes

A pesar de que el problema parece muy complejo, los logros inimaginables, tales como el programa espacial, han demostrado sin lugar a dudas, que es posible prevenir o controlar las causas de los accidentes. La información disponible ha llevado a los empresarios a aceptar las siguientes conclusiones:

1. Los accidentes que deterioran a las empresas no suceden, son causados.

2. Las causas de los accidentes pueden ser determinadas y controladas.

A fin de entender las causas de los accidentes no deseados, será de gran ayuda considerar los cuatro elementos principales o subsistemas involucrados en la operación total de la empresa. Estos cuatro elementos son:

a). – Gente

b). – Equipo

C. – Material

d). – Ambiente

Estos cuatro elementos deben relacionarse o interactuar correctamente, pero esto puede crear problemas que puedan resultar en accidentes. Examinemos brevemente estos elementos.

a). – Gente. Este elemento incluye tanto al personal como a la gerencia. Si bien ha quedado bien establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de accidentes, debemos tener en cuenta que lo que el personal recibe o no recibe a través de la educación, incentivo y herramientas de trabajo, dependen de la relación que tenga con la gerencia. El trabajador es el elemento humano generalmente involucrado en la mayoría de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se considera como el factor causal inmediato. Debemos recordar la relación trabajador – gerencia, que tiene gran influencia sobre las acciones del personal cuando determinamos cuales son realmente las causas que influyen en la gente.

b). – Equipo. Por equipo entendemos las herramientas y maquinarias con las que trabaja el operario. La maquinaria puede incluir prensas y tornos, como también grúas, montacargas y vehículos automotores. Este elemento ha sido una de las fuentes principales de accidentes desde 1900 y uno de los blancos de las leyes relacionadas con resguardos mecánicos y entrenamiento de los operarios. El poner énfasis en los equipos mecánicos no significa quitarle importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como llaves, martillos o cinceles.

C. – Material. El material con que la gente trabaja, usa o fabrica, es otra de las fuentes principales de accidentes. Los cientos de miles de casos de responsabilidad por el producto que se encuentran en las cortes de los Estadios Unidos claman que este elemento es una fuente de lesiones serias para toda la gente. Los materiales pueden ser filosos, pesados, tóxicos o pueden estar calientes. En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, puede ser una causa de accidentes.

d). – Ambiente. El ambiente está formado por todo lo material o físico que rodea a la gente y que incluye el aire que respira y los edificios que la albergan, el ambiente esta generalmente relacionado con la luz, el ruido, y las condiciones atmosféricas, Este elemento representa la fuente de las causas de un numero en aumento de condiciones relacionadas con las enfermedades y la salud, además el ambiente ha sido señalado también como la mayor causa de accidentes, asociados con el ausentismo y la mala calidad del trabajo.

Los cuatro elementos principales, ya sean individualmente o en combinación, proveen las causas que contribuyen a que se produzca un accidente. En la evaluación se deberá asegurar que se ha considerado la posibilidad de participación de una de las causas o de todas ellas.

CIRCUNSTANCIAS QUE NOS LLEVAN A UN ACCIDENTE

Podemos imaginarnos fichas de dominó colocadas de pie una delante de la otra, tal y como se utilizan precisamente para realizar un efecto dominó para reflejar la relación directa de la gerencia con las causas y efectos de todos los accidentes que podrían deteriorar una operación industrial.

1. FALTA DE CONTROL – GERENCIA.

Esta primera pieza de dominó es la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un accidente y a una perdida, representa la falta de control de la gerencia, refiriéndonos por control a una de las cuatro funciones do todo administrador profesional: planeación, organización, dirección y control. Cuando un miembro de la gerencia logra realizar estas funciones correctamente puede decir con derecho que está realizando un trabajo profesional.

Para un supervisor el trabajo de control de perdidas, podría incluir cualquiera de los siguientes puntos:

• ? Hacer inspecciones

• ? Dirigir reuniones de grupo

• ? Capacitar trabajadores nuevos

• ? Hacer el análisis del trabajo

• ? Hacer la observación del trabajo

• ? Hacer investigaciones

En la mayoría de las organizaciones la alta gerencia y el personal directivo en general ayudaran continuamente al personal con cargos de supervisión no importa de dónde provenga la ayuda, la primera ficha se caerá si no se planea y organiza bien el trabajo, ni se aplica la habilidad motivacional necesaria para dirigir a la gente al nivel de desempeño adecuado.

¿Cómo sabe el gerente si ha hecho su trabajo de control de perdidas correctamente? El trabajo correcto requiere de que tanto el supervisor y su gente, se desempeñen de acuerdo con los estándares requeridos en cada sector del trabajo del control de pérdidas. Este es el verdadero significado de control en la primera ficha del domino. La gerencia hace esto porque conoce los estándares requeridos en el programa y valora su propio desempeño y el de su gente de acuerdo con estos estándares.

2. CAUSAS BASICAS – ORIGENES

La falta de control administrativo permite la existencia de ciertas causas básicas de accidentes que deterioran la operación. Estas causas han sido mencionadas también como causas raíces, causas indirectas o causas reales, ya que las practicas y condiciones sub estándares (causas inmediatas) asociadas más directamente con el accidente tienen su origen en estas.

Las causas básicas se clasifican en dos grupos:

Factores personales

Falta de conocimiento o capacidad Normas inadecuadas de trabajo

Motivación incorrecta

Problemas físicos o mentales

Factores de trabajo

Diseño o mantenimiento inadecuado

Normas inadecuadas de compra

Desgaste anormal

Uso anormal

Las causas básicas, designadas como factores personales explican porque las personas no actúan como deben.

Es lógico suponer que una persona no pueda seguir un procedimiento correcto, si nunca le han enseñado como es que debe realizarse la operación.

En la misma forma, las causas básicas designadas como factores del trabajo explican porque existen o se crean condiciones sub estándares. Si no existen normas adecuadas o no se impone el cumplimiento de las mismas, se compraran equipos y materiales y se diseñaran estructuras, sin tener en cuenta el control de pérdidas.

3. CAUSAS INMEDIATAS – SINTOMAS

La existencia de causas básicas de accidentes que pueden deteriorar una operación industrial hace posible que existan actos y condiciones sub estándares llamados errores, que podrían causar la caída de esta pieza y llevar directamente a la pérdida.

Un acto o condición sub estándar (error) es una desviación de un acto o estándar aceptado. El acto podría involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales. Las referencias sobre seguridad frecuentemente se dirigen a las acusas inmediatas como actos inseguros y condiciones inseguras.

El acto inseguro es la violación de un procedimiento de seguridad aceptado, que permite que se produzca un accidente.

La condición insegura es una condición o circunstancia física peligrosa que puede permitir directamente que se produzca un accidente.

ACTOS INSEGUROS

• ? Operar sin autorización

• ? Operar a velocidad inadecuada

• ? No usar el equipo de protección

• ? Bromas

• ? Levantamiento incorrecto

• ? Inhabilitar dispositivos de seguridad

CONDICIONES INSEGURAS

• ? Protecciones inadecuadas

• ? Equipos y materiales defectuosos

• ? Congestión

• ? Orden y limpieza sub estándares

• ? ruido excesivo

• ? Iluminaciones inadecuadas

• ? ventilación inadecuada

4. CONTACTO – ACCIDENTE

Siempre que se permita que existan actos y condiciones sub estándares, se deja abierta la posibilidad de que ocurran incidentes que puedan o no dar por resultado pérdidas. El incidente es "no deseado" ya que el resultado final es difícil de predecir y frecuentemente depende de una gran variedad de circunstancias. Como se ha dicho anteriormente los incidentes dan por resultado daños físicos o a la propiedad. En la mayoría de los casos involucran un contacto con una fuente de energía.

Es importante reconocer que cada incidente ofrece una oportunidad para lograr información que `puede prevenir o controlar incidentes similares en el futuro que podrían transformarse en accidentes. Los accidentes generalmente se clasifican de acuerdo a su clase como se indica en la norma ANSI Z16.2-1962 (Rev. 1969) las clases más comunes son:

• ? Golpeado contra… a. Electricidad

• ? Golpeado por… b. Calor

• ? Caída a otro nivel… c. Frío

• ? Atrapado en… d. Radiación

• ? Contacto con… e. Acústicos

5. PÉRDIDA: GENTE – PROPIEDAD

Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una pérdida relacionada con la gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El elemento riesgo está relacionado con pérdidas en la calidad y producción, como así también en la prevención de accidentes, salud y vigilancia.

Las perdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser consideradas como menores, serias, mayores y catastróficas.

Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de acuerdo al daño físico y a la propiedad, como también a los efectos humanos y económicos.

El costo de accidentes bajo el rubro no asegurados es tremendo, se estima que los costos de daños a la propiedad sin asegurar es de 5 a 50 veces mayor que los costos de las lesiones aseguradas y de compensación, mientras que otros sectores sin asegurar constituyen de 1 a 5 veces por obrero los costos de compensación y gastos médicos.

Hemos visto hasta ahora la importancia de investigar los accidentes, quienes son los involucrados en una investigación de accidentes y los factores que pueden estar involucrados en una investigación de accidentes. El siguiente paso es como debemos de llevar a cabo la investigación del accidente para llevar a buen término la misma.

Causa: El no desconectar la energía eléctrica y cerrar los controles con candado.

? Un operador de una desmotadora de algodón se metió adentro del limpiador/ separador que estaba atorada. El interruptor que controla la operación de la desmotadora fue apagado, pero no fue cerrada con candado. Por alguna razón, alguien accidentalmente prendió la máquina sin darse cuenta que el operador todavía estaba adentro de la desmotadora. La pierna izquierda del operador fue jalada para adentro de los rodillos.

Causa: El no desconectar la energía eléctrica y cerrar los controles con candado.

? Un trabajador de almacén reparaba una válvula que se opera con aire que él mismo había apagado, pero no lo desconectó ni lo cerró con candado. Durante la reparación, se resbaló y sin querer, encendió el interruptor lo cual permitió que le entrara aire a la válvula. Su mano fue atrapada y aplastada en la válvula.

Causa: El no desconectar la energía eléctrica y cerrar los controles con candado.

? Un trabajador de mantenimiento cambiaba los cinturones tipo V- en un abanico de escape. Antes de empezar a trabajar, desconectó la energía del abanico. Pero le faltó bloquear las aspas del abanico. La succión del canal empezó las aspas del abanico, y su mano fue agarrada en el motor del cinturón tipo -V.

Causa: El no bloquear fuentes de energía potencial.

Cierre con candado y etiqueta significa que la fuente de energía- ya sea eléctrica, hidráulica, aire comprimido, o cualquier otra fuente que pueda causar movimiento inesperado-debe estar desconectado y bloqueado. Fuentes eléctricas deben ser liberadas de energía y estar cerradas o positivamente sellados en la posición OFF (apagado).

Pero aun cuando la maquinaria está cerrada con candado y etiqueta no están totalmente segura si existen partes que no están BLOQUEADAS para prevenir movimientos inesperados. Energía potencial puede existir en partes suspendidas, sujetada a la gravedad, o puede ser energía reservada en los resortes que también deben de ser BLOQUEADOS.

En un estudio que hizo el Departamento de Estadísticas Laborales sobre lesiones relacionadas cuando se le daba servicio al equipo, 80 por ciento de los trabajadores que fueron inspeccionados fallaron en apagar el equipo eléctrico antes de empezar a darle servicio al equipo. Hay una diferencia entre apagar la máquina y realmente cortar la energía o cortando la fuente de poder. Cuando usted apaga el interruptor de control, está abriendo un circuito. Todavía existe energía eléctrica en el interruptor, y alguna persona inesperadamente puede prender la máquina de nuevo.

Estadísticas indican que el 20 por ciento de los trabajadores que sí apagaron la maquinaria, la mitad de ellos fueron lesionados cuando otra persona, generalmente un compañero de trabajo que no sabía que la maquinaria se estaba reparando, accidentalmente prendió la maquinaria.

Y una quinta parte de esos trabajadores quienes apagaron el interruptor de control fueron lesionados por la energía que todavía estaba adentro de la máquina que debería haber sido bloqueada. Ya sea que las partes movibles de la máquina continuaron girando o se movieron cuando lo que estaba atorado fue removido.

Un accidente en California explica este problema. Un serrucho de mesa fue apagado, pero la navaja del serrucho aún seguía moviéndose y todavía no paraba. Un trabajador empezó a limpiar la máquina, y su dedo fue amputado por la navaja del serrucho.

Otros accidentes han ocurrido cuando el interruptor de control en la máquina fue apagado, pero un corto circuito en el interruptor empezó la máquina.

Accidentes también han ocurrido aun cuando trabajadores toman los pasos necesarios de desconectar la fuente de fuerza principal, pero no llevan a cabo el paso crucial para completar el procedimiento de cierre con candado/bloqueo.

Ellos no probaron el equipo eléctrico para estar seguros que la maquinaria estaba, en realidad, libre de energía.

En un caso, el cierre había sido hecho en la línea de energía eléctrica equivocada. En otro caso, una segunda línea de energía eléctrica había sido empalmada dentro de los alambres más allá del punto de donde estaba cerrada.

Para prevenir esta clase de accidentes por falta de cierre con candado y etiqueta, Orden de Seguridad 3203 Para la Industria General – Título 8 Del Código de Regulaciones de California — requiere que cada empleador establezca y mantenga un programa de prevención de accidentes que incluye pero que no sea limitado a lo siguiente:

1. Un programa de entrenamiento diseñado a instruir a los trabajadores sobre prácticas seguras en el trabajo, más instrucciones específicas con referencia a riesgos únicos a cualquier tarea o trabajo asignado.

2. Inspecciones periódicas o programadas para identificar y corregir cualquier condición peligrosa y prácticas de trabajo que pueden ser encontradas.

Para ser eficaz, un programa de cierre con candado y etiqueta debe incluir:

?Un estudio del equipo eléctrico por personas responsables quienes están completamente al corriente con la operación y asociados con los riesgos, para poder identificar cuales máquinas deben ser cerradas con candado y bloques.

?Identificar y etiquetar los aparatos y equipo que necesiten cierre con candado/bloque.

?Selección y compra de candados, etiquetas, y bloques.

?Un procedimiento uniforme de operación por escrito que sea uniforme y sean seguidas.

Evaluando el Equipo:

Identificando y Etiquetando

Los Medios de Desenchufe

Empiece con un estudio inicial de la planta o la operación para identificar todas las fuentes de energía.

Esto se debe hacer por medio de una inspección física, posiblemente en combinación con un estudio de dibujos y manuales del equipo.

Con este estudio para planear su Programa de Cierre con Candado y Etiqueta, localice y marque los medios de desenchufar, indicando sus funciones. Haga categorías identificando el tipo de energía, su magnitud y el equipo que le proporciona la energía.

Ejemplo:

Línea 1, Prensa 4, Eléctrico 480 voltios

Un rótulo o etiqueta–"CIERRE AQUÍ"–puesto a un lado del medio de desenchufar ayudará a dirigir trabajadores a los aparatos correctos de usar para parar la corriente.

Después de evaluar la operación, medios adicionales o más prácticos pueden ser instalados.

En operaciones complicadas, dibujos específicos de los medios de desenchufar deben ser dibujados por el departamento de ingeniería de la planta.

Métodos de Cerrar los Controles

Hay varias maneras de cerrar la fuente de poder de equipo. Comúnmente, el interruptor principal para desenchufar tiene una apertura donde se le puede poner un candado.

Se debe usar, si más de un empleado trabajará en el equipo, un adaptador para acomodar varios candados, permitiendo que cada trabajador ponga su propio candado para cerrar la fuente de poder.

Si los interruptores están dentro de una caja de metal, se le debe poner un candado a la caja. Si un fusible ha sido removido para librar de energía el equipo, la caja de fusibles requiere un candado.

Si los controles están dentro de una caja de metal, un pasador común puede ser soldado o remachado a la puerta, junto con un candado de grapas. De ese modo, el interruptor puede ser "abierto" con la puerta asegurada con candado.

Cajas de fusibles también pueden ser aseguradas de esta manera.

Maquinaria activada con aire comprimido o vapor tienen válvulas que controlan movimiento. Estás válvulas no solo deben cerrarse, sino que también se les debe soltar cualquier presión que guarden dentro.

Procedimientos Requeridos de Cierre con Candado y Etiqueta

1. Todo el personal de mantenimiento debe recibir su propio candado (o candados). El candado debe tener el nombre y otros números de identificación del trabajador. El trabajador debe traer la única llave de ese candado.

2. El trabajador debe asegurarse que nadie está operando la maquinaria ANTES de apagar la fuente de poder. El operador de la máquina debe ser informado antes de apagar la máquina. La pérdida inesperada de energía puede causar un accidente.

3. Líneas hidráulicas, de vapor u aire deben ser disipadas, vaciadas y limpiadas. No debe de haber presión en estas líneas o en los tanques de depósito.

4. Cualquier mecanismo bajo carga o presión, tal como resortes, debe ser soltado y bloqueado.

5. Cada persona que estará trabajando en la maquinaria debe ponerle un candado en el aparato para cerrar la máquina. Cada candado debe mantenerse puesto en el aparato hasta que el trabajo sea terminado.

Solamente el trabajador que puso el candado debe remover su candado.

6. Todas fuentes de energía que puedan activar la máquina deben ser cerradas.

7. La válvula principal o el des conectador eléctrico principal debe ser examinado para estar seguro que el poder eléctrico de la máquina está apagado.

8. Circuitos eléctricos deben ser revisados por personas calificadas que usan equipo apropiado y calibrado. Una falla eléctrica puede darle energía al equipo, aunque el interruptor esté en la posición apagado. Energía reservada en capacitadores eléctricos debe ser disipada de manera segura.

9. PRECAUCIÓN: Vuelva a poner las desconexiones y controles de operaciones en la posición apagado después de cada prueba.

10. Ponga en el equipo, etiquetas para la prevención de accidentes den a saber, porqué es necesario la etiqueta, el nombre de la persona quien lo puso, como puede uno comunicarse con el trabajador, y la fecha y el tiempo que se puso la etiqueta.

Nadie debe remover el candado sin la autorización apropiada.

Candados, Bloqueos de Equipo y Etiquetas para la Prevención de Accidentes

Candados

Cada trabajador debe de tener su propio candado y la única llave.

El candado debe ser fuerte y duradero, y debe llevar el nombre del trabajador. Además, los candados pueden tener un código de colores que indican diferentes turnos o tareas.

Cuando más de un trabajador está trabajando en una pieza de equipo que se tiene que cerrar, se puede usar un adaptor de candados que permite que todos los trabajadores pongan sus candados en el enchufe donde se desconecta. Después que se termine el trabajo, cada trabajador remueve su candado y la máquina se regresa a su servicio normal.

Etiquetas

NO USE UNICAMENTE LAS ETIQUETAS. Use etiquetas o letreros en conjunto con los candados.

Etiquetas deben indicar:

? Razón por el cierre con candado

? nombre del trabajador que está trabajando en el equipo y como se puede uno comunicar con él o ella.

? Fecha y hora en que la etiqueta fue puesta en su lugar.

Las etiquetas deben ser capaces de aguantar por lo menos 50 libras al jalarlas, y ser del tipo que no se puedan volver a usar.

Cierre con Candado y Etiquetas

Bloques adecuados son otros aparatos de seguridad importantes para procurar que una pieza de equipo esté segura para hacerle reparaciones o darle servicio. Bloques deben ser puestos debajo de planchas elevadas, máquinas para alzar, o cualquier otra clase de equipo que inesperadamente se pudiera mover al resbalarse, caerse o rodarse.

Bloques, soportes, o un gato especial como los que comúnmente se usan abajo de carros levantados, debe siempre estar disponible y ser utilizado.

Otra forma de cierre con candado y etiqueta es la instalación de una persiana. Una persiana es un disco de metal que se instala en una pipa para asegurar que no entre aire, vapor u otra substancia de ese punto en adelante si accidentalmente se activa el sistema.

Antes de instalar persianas o bloques, disipe el vapor, el aire o líneas hidráulicas para librar la presión. Se deben soltar resortes trenzados, resortes cargados con fuerza, o cargas suspendidas para que la energía guardada no resulte en movimiento inadvertido.

Normas Escritas para

Procedimientos de Operaciones

Un cierre con candado y etiqueta por lo general requiere coordinación dentro de los departamentos de producción y mantenimiento.

Frecuentemente se extiende sobre dos turnos, que añade el número de trabajadores involucrados y complica porciones del procedimiento de cierre con candado y etiqueta.

La mejor manera de poner en práctica un programa efectivo de cierre con candado y etiqueta es primero preparar una norma de las operaciones y procedimientos por escrito, y luego llevar a cabo el entrenamiento y supervisión necesaria.

En una lista de chequeo, prepare por escrito como se hace lo siguiente: liberar la energía, cierre con candado y etiqueta, despeje, soltar, y volver a prender el equipo o maquinaria.

También considere energía reservada. Condiciones que no son un riesgo durante operaciones normales pueden ser peligrosas cuando la protección es removida durante mantenimiento y servicio.

Al escribir un procedimiento de cierre con candado y etiqueta, considere lo siguiente:

? Los objetivos de trabajo y el equipo involucrado.

? considere detallar la fuente de energía para cada máquina y procedimientos de cierre con candado y etiqueta.

? Pasos para apagar y asegurar la maquinaria.

? Pasos para verificar la eficacia del cierre con candado y etiqueta/bloqueo de equipo.

? procedimientos para aplicar cierre con candado y etiquetas.

? Procedimientos para volver a prender equipo o maquinaria.

? Los trabajadores autorizados para hacer el cierre con candado y etiqueta/bloqueo de equipo.

? Revisión anual sobre las regulaciones.

Al dar entrenamiento sobre procedimientos de cierre con candado considere:

? Trabajadores deben entender lo que significa equipo con etiqueta, y lo que deben hacer si desean usar el equipo.

? La persona autorizada debe de ser entrenada en procedimientos por escrito y tener conocimiento completo de energías peligrosas especialmente relacionadas al equipo.

? Trabajadores que estén asignados a equipo nuevo o diferente deben de ser entrenados nuevamente.

? Contratistas trabajando en el lugar del trabajo deben tener un entendimiento general de cierre con candado y etiqueta y seguir los procedimientos del empleador.

En empresas grandes y complicadas, se deben de obtener permisos firmados por el supervisor designado antes de empezar cierre con candado y etiqueta. Un permiso firmado es particularmente importante si el trabajo de mantenimiento se está llevando a cabo por un contratista fuera del área de trabajo. Puede que el contratista esté familiarizado con la pieza particular del equipo que se está arreglando, pero tal vez no sabe de las operaciones específicas de la planta.

Probando Equipo Durante

El Cierre con Candado y Etiqueta

En muchas operaciones de mantenimiento y reparación, tal vez sea necesario que la maquinaria sea probada. Por lo tanto, se le debe de dar energía al equipo o maquinaria antes de proveer mantenimiento adicional.

Estos procedimientos deben ser seguidos:

1. Aleje y lleve a todo personal a un lugar seguro.

2. Remueva toda herramienta y materiales del equipo.

3. Remueva aparatos de cierre con candado y etiqueta y sistemas que restauran la energía, siguiendo los procedimientos establecidos para la seguridad de todos.

4. Proceda con pruebas o exámenes del equipo.

5. De nuevo neutralice todas fuentes de energía, disipe todos los sistemas, y cierre con candado los sistemas antes de continuar a trabajar.

El diseño y las limitaciones de funcionamiento del equipo pueden indicar que se provean alternativas efectivas para la protección del trabajador al no ser práctico el procedimiento establecido de cierre con candado.

Si existe la probabilidad de que la maquinaria sea capaz de movimiento durante la tarea de mantenimiento, tal como en operaciones de limpieza, los trabajadores pueden usar herramienta de extensión– pinzas extendidas, brochas, raspadores u otra herramienta–para protegerse de lesiones.

Restaurando Equipo Para Servicio

Después que el trabajo se ha terminado y el equipo esté listo para ser regresado

A su operación normal, deberá de seguirse este procedimiento:

1. Remueva todos los artículos que no sean indispensables.

2. Vea que todos los componentes del equipo estén intactos, incluyendo resguardas o aparatos de seguridad antes de remover el cierre con candado/bloque.

3. Repare o reponga resguardas o cubiertas defectuosas antes de remover el cierre con candado/bloque.

4. Quite cada aparato de cierre con candado/bloque usando la forma correcta de removerlo.

5. Haga un chequeo visual antes de restaurar energía para asegurar que todos los trabajadores estén físicamente alejados del equipo.

Si tiene preguntas o preocupaciones, o si usted necesita información adicional sobre procedimientos de cierre con candado y etiqueta/bloque, para recibir asistencia gratuita comuníquese con la oficina de Servicio de Consultación de Cal/OSHA en su área. Direcciones y teléfonos están escritos atrás de la primera página de esta publicación

Muestra para Procedimientos de Cierre con Candado y Etiqueta

Procedimientos de cierre con candado y etiqueta para (nombre de su compañía)

Propósito

Este procedimiento establece los requisitos mínimos para cerrar fuentes de energía que pueden causar lesiones al personal. Todos los trabajadores deben cumplir con estos procedimientos.

Responsabilidad

La responsabilidad de ver que estos procedimientos sean seguidos corresponde a todo trabajador. Todo trabajador será instruido sobre lo significante que son los procedimientos del programa de cierre con candado y etiqueta por (nombre de la persona asignada). Cada trabajador afectado o cambiado a otra área deberá ser instruido en el propósito y procedimientos de cierre con candado por (nombre de la persona asignada).

Preparación de Cierre y Candado

Trabajadores autorizados para el cierre con candado y etiqueta deben saber con certeza si el interruptor, válvula, u otro aparato de aislamiento de energía se aplica al equipo que va hacer cerrado con candado/bloqueado. Es posible que más de una fuente de energía ya sea eléctrica, mecánica, u otras también se aplique. Cualquier fuente de energía cuestionable o con falta de identificación debe ser aclarada por el trabajador con su supervisor. Antes de comenzar el cierre con candado/bloqueo, se debe de obtener autorización.

Sucesión de Procedimientos de Cierre con Candado

1) Notifique a todos los trabajadores afectados que se requiere cierre con candado/bloque e indíqueles las razones.

2) Si el equipo está operando, apáguelo con el procedimiento normal para apagar (tal como: oprima el botón del apagador, abra el interruptor).

3) Opere el interruptor, válvula, u otro aparato aislando la fuente(s) de energía (ya sea eléctrica, mecánico, hidráulico, u otro) desconectando o aislado el equipo. Energía aislada, como la que existe en condensadores, resortes, partes de maquinaria elevada, ruedas volantes, sistemas hidráulicas, o presión de aire, gas, vapor, agua, también debe ser disipado por métodos tales como a prueba de tierra, reposicionando, bloqueando, y disipando el contenido.

4) Cierre con candado/bloque de aparatos de energía deben estar aislados con un candado asignado a cada persona.

5) Después de asegurarse que ninguna persona está expuesta, haga un chequeo para asegurar que la fuente de energía fue desconectada. Oprima el botón de empuje u otro control de operación normal para estar seguro que el equipo ya no vuelva a encender.

ADVERTENCIA: Regrese los controles de operación a su posición neutral después de la prueba.

6) El equipo ya está cerrado.

Regresando el Equipo a su Servicio

1) Cuando el trabajo está completo y el equipo esté listo para probarse o para su servicio normal, revise área del equipo para ver que nadie este expuesto.

2) Cuando el equipo esté listo, remueva todos los candados. Los aparatos de energía aislados pueden ser operados para restaurar energía al equipo.

Procedimientos que Incluyen a Más de Una Persona

En los pasos siguientes, si más de una persona es requerida cerrar el equipo, cada uno debe de poner su candado personal en el aparato(s) o equipo de energía aislada. Cualquier persona asignada del grupo o equipo de trabajo o supervisor que tenga conocimiento del grupo, puede cerrar con candado el equipo para todo el grupo. En tales casos, puede que la responsabilidad sea de la persona asignada llevar a cabo los pasos para el cierre con candado e informarle al grupo cuando ya sea seguro trabajar en el equipo. Además, la persona asignada no removerá ningún candado sin que haya asegurado que todo el personal en el grupo esté fuera de peligro.

Reglas y Procedimientos para Usar Cierre con Candado/Bloque

En todo equipo se debe usar cierre con candado/bloque para proteger contra la operación accidental o que de repente se encienda el equipo ya que esto puede causar alguna lesión al personal. No trate de operar ningún apagador o interruptor, válvula, u otro aparato con fuente de energía aislada que tenga puesto un candado.

ENTONCES, ¿CÓMO PUEDO CAPACITAR?

USTED TIENE LAS ALTERNATIVAS DE CAPACITACION SIGUIENTES:

CAPACITACIÓN DIRECTA

Corresponde a aquella en que la empresa organiza y ejecuta por sí misma acciones de capacitación para sus trabajadores, ya sea contratando instructores externos a ella, o bien, de su propio personal. Este tipo de capacitación sólo puede ser impartida por personas naturales, quienes deben ingresar al SENCE el Formulario con todos los antecedentes del curso y personales del instructor para la correspondiente autorización y posterior revisión de los gastos, una vez finalizada la acción.

CAPACITACIÓN CON ORGANISMOS TÉCNICOS DE CAPACITACIÓN

Corresponde a aquellas situaciones en que la empresa contrata los servicios de estos Organismos con el objeto que ellos ejecuten cursos de capacitación específicos para sus trabajadores (cursos cerrados) o bien, envían a los trabajadores a los cursos en oferta pública que tienen estas instituciones, en los que pueden participar trabajadores de diferentes empresas. Todos los cursos que ejecuten los OTEC deben ser autorizados previamente por el SENCE.

CAPACITACIÓN A TRAVÉS DE ORGANISMOS TÉCNICOS).

Esta opción se produce cuando las empresas aportan todo o parte de su 1% de franquicia o bien de las 13 UTM, a los OTIC, con el objeto de que sean estas entidades quienes les administren esos recursos. Los OTIC no ejecutan directamente acciones de capacitación, sino que deben contratarlas con los OTEC. Los OTIC por su labor de promoción, orientación e intermediación de actividades de capacitación, están facultados por Ley, a utilizar hasta un 15% del total de los aportes recibidos durante el año tributario para cubrir sus gastos de administración. Los OTIC deben mantener a lo menos tres cuentas independientes por empresa, En la primera, cuenta denominada cuenta de capacitación, se ingresarán únicamente aquella parte de los aportes destinada a la capacitación del personal de la empresa aportante; en la segunda, denominada cuenta de reparto, se registrarán los aportes que voluntariamente la empresa destina a la capacitación de trabajadores de otras empresas aportantes, cuyas remuneraciones mensuales no excedan el equivalente a 6,25 Unidades Tributarias Mensuales al valor que ella tenga el mes de enero de cada año; y en la tercera, denominada cuenta de administración, los montos fijados para gastos de administración del mencionado organismo.

Guía para el diseño de Programas de Capacitación

PRESENTACIÓN

Esta guía constituye una herramienta para quienes diseñan programas de capacitación, con el propósito de garantizar que los mismos contribuyan a subsanar los aspectos de desempeño que justifican tales programas. Aquí se contienen los elementos estrictamente necesarios para que un curso u otra actividad de formación y entrenamiento permita efectivamente que los participantes saquen provecho de la misma.

INTRODUCCIÓN

En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el personal, sin embargo, probablemente algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de capacitación y otras no. Para estar seguros de que una situación puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar el análisis de la misma. El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es el Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos mediante capacitación y entrenamiento, así como las necesidades de actualización y desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el servicio a los clientes.

ETAPA PRIMERA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (Estudio de Necesidades de Capacitación)