El estudio de las motivaciones laborales en Cuba, perspectivas y desafíos

2. Resumen
4. Estudio científico de la administración
5. La motivación
6. Motivación laboral
7. Diseño del estudio
8. Discusión y análisis de los resultados
9. Conclusiones
10. Recomendaciones
11. Bibliografía

RESUMEN

Tomando en consideración las referencias teóricas acerca del concepto motivación y el número de investigaciones de ellas derivadas, que reafirman la importancia de dicho elemento en las diversas esferas de la existencia humana, el presente estudio tuvo como objetivo evaluar, apoyándose en una batería de pruebas psicológicas realizadas por expertos, el comportamiento de la motivación laboral en una empresa cubana y determinar el tipo de motivación que predomina.

Nuestro estudio constituye un diseño no experimental transversal con características descriptivas y la muestra quedó conformada por 105 profesionales cuyas motivaciones referidas se agruparon en diversas categorías denominadas por nosotros subtipos de motivación, las cuales se reagruparon a su vez en dos tipos de motivación; motivación extrínseca y motivación intrínseca. Los resultados alcanzados evidencian.un predomino de la motivación extrínseca con valores iguales para la motivación intrínseca y la mezcla de ambos tipos. No se encontraron diferencias significativas entre los tipos de motivación y las variables sociodemográficas recogidas.

INTRODUCCION

A partir de las primeras décadas del siglo XX se produjo un incremento en el interés por el estudio y la profundización de las variables relacionadas con el factor humano en el contexto de las organizaciones laborales y este empeño ha adquirido tal fuerza que se ha convertido en una condición sine qua non del éxito empresarial.

La dinámica del mundo contemporáneo impone a las empresas y a quienes las dirigen, el reto de desarrollar una alta creatividad y flexibilidad para el planteamiento y la ejecución eficaces de diversas estrategias. Los directivos necesitan adueñarse de nuevas modalidades de dirección que faciliten a sus trabajadores, mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la empresa. Trasladar el foco de atención a los clientes internos de la organización no se reduce a enfatizar sus talentos y competencias sino que pretende además ocuparse de que los mismos puedan ejercer –como planteó Edwards Deming– "el derecho a disfrutar del trabajo" y así romper con los esquemas clásicos que imponían el criterio que trabajar solo generaba aversión.

La redefinición de las estrategias gerenciales para alcanzar estos objetivos y para prever y/o solucionar los problemas que se puedan presentar en este contexto, ha provocado la aparición y reaparición de variables como clima y ambiente laboral, calidad de vida laboral, liderazgo efectivo, satisfacción laboral y motivación, entre otros.

La motivación en particular, se muestra en forma reiterada por los estudiosos del tema como un factor de primer orden para el alcance de estándares organizacionales óptimos y ella puede abarcar elementos tan disímiles como conocer las necesidades de nuestros trabajadores, lo qué ellos esperan de la empresa, las forma en qué consideran podrían mejorar su trabajo, el qué tan a gusto se sienten con la actividad que realizan, sus niveles de satisfacción, sus expectativas de desarrollo profesional y su nivel de compromiso.

A nuestro juicio, los estudios e intervenciones relacionadas con la motivación laboral tienen un impacto tanto individual como organizacional. Desde el punto de vista individual mejora el desempeño y el rendimiento, favorece las relaciones humanas efectivas, incrementa la satisfacción laboral y puede facilitar un estado emocional positivo mientras que para la organización se orienta a programar estrategias que pautan el trabajo en equipo eficaz y el logro de los objetivos que significan un funcionamiento óptimo de la organización. Nos parece imprescindible enfatizar que la falta de motivación laboral también puede tener consecuencias sobre la vida personal y el comportamiento familiar y social.

Teniendo en cuenta las reflexiones que avalan la utilidad teórica y pragmática del tema motivación nos propusimos con el presente estudio, evaluar las motivaciones predominantes en una empresa cubana donde no existen antecedentes de investigaciones similares. Consideramos que los resultados encontrados facilitarán el planteamiento de recomendaciones específicas para el incremento de la motivación en este espacio concreto a la vez que puede estimular el desarrollo de nuevos estudios de profundización sobre esta y otras variables, en Cuba y en el extranjero.

ESTUDIO CIENTÍFICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Ya en el hombre primitivo se buscaban métodos rudimentarios para dirigir al grupo y cometer con éxito actividades de interés para la supervivencia. Los primeros aportes a la administración, datan de las civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia entre los años 4000 y 2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos principios –aún vigentes- como la planeación, el control, la organización, la descentralización del poder y la organización funcional de los poderes administrativos

Las teorías administrativas verdaderas surgen después de la revolución industrial de los siglos XVIII y XIX y son considerados pioneros de las mismas, el estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y el francés Henry Fayol (1841-1925) con la teoría de la administración científica y la teoría clásica de la administración, respectivamente.

A ambos autores, se les critica que no tuvieron en cuenta al ser humano concreto de las organizaciones con sus necesidades y motivaciones sociopsicológicas y por otorgar un papel jerárquico a la racionalidad laboral, a los aspectos técnicos y a la estructura organizacional a partir del punto de vista de que una persona será motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeño.

1. Luego en los Estados Unidos alrededor de la década de 1920, se crea la teoría de las relaciones humanas. Esta teoría se materializa en los experimentos de la planta Hawthorne en la Western Electric Company de los Estados Unidos (1924-1932) realizados por algunos colaboradores de la Universidad de Harvard. Siguiendo las ideas de Taylor, se proponen establecer la relación entre productividad y condiciones de trabajo, partiendo de la hipótesis que una mejora en estas últimas conduciría a una mejora en las primeras. Los resultados que obtienen son polémicos y ponen en evidencia que las variaciones en la productividad se relacionan con otros factores no vinculados con las condiciones de trabajo, razones por las cuales contratan a un nuevo grupo de investigadores para repetir el estudio, entre los que se destaca Elton Mayo. La nueva investigación también reporta hallazgos contradictorios, que llevan a Mayo a concluir que en ambos estudios entran en juego variables no controladas: las trabajadoras son observadas y la vigilancia sufre cambios dirigidos a métodos más personalizados, abiertos y confiados. Elton Mayo denomina a esto "efecto Hawthorne", que se explica en que los trabajadores reaccionan positivamente si se ocupan de ellos para mejorar su situación, especialmente si tienen una situación débil en la empresa.

El enfoque del autor sobre el hombre social, en el que existen motivaciones basadas en necesidades sociales que requieren ser satisfechas en el trabajo y que a su vez se relacionan con el grupo, se convierte en un complemento a la perspectiva de hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios, que defiende las teorías clásicas de Taylor y Fayol.

Tanto las teorías clásicas de la administración como la de las relaciones humanas son criticadas por simplificar el complejo y abarcador fenómeno de la motivación para el trabajo (López, 2005).

Entre las teorías se encuentran la teoría Z, el enfoque de la calidad total, la teoría de la contingencia, el enfoque de sistemas, un nuevo enfoque de las relaciones humanas y el desarrollo organizacional, los cuales resumimos en la tabla siguiente (Medina y Avila, 2002):

El papel relevante que históricamente se le otorga al estudio y la profundización de la gestión de la dirección deviene como consecuencia de la influencia que la misma tiene para el alcance de los objetivos de la organización. En la gestión de la dirección, la motivación se considera de forma reiterada en la literatura científica como la labor de mayor importancia y complejidad por ser quien permite el alcance de los estándares esperados.

LA MOTIVACION

La motivación se vincula con aspectos tanto individuales como socioculturales y está presente en todas las áreas de la existencia humana.

La palabra motivación se deriva del vocablo latín movere que significa mover (Zornoza, 2005).

Se habla de motivación para hacer alusión al impulso que inicia, guía y mantiene la conducta para alcanzar una meta u objetivo deseado (Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa, 2000; Cortese, 2005; Zornoza, 2005).

"La motivación es en síntesis lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía" (Solana, 1993)(Citado por López).

Herzberg (1950) (citado por Zornoza, 2005) señala que "la motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mi hacerlo".

En Cuba, Diego Gonzáles Serra (1982), define la motivación humana como "una compleja integración de procesos psíquicos que en constante transformación y determinación reciprocas con la actividad y estímulos externos se encamina a satisfacer las necesidades del hombre y en consecuencia regula la dirección e intensidad del comportamiento".

González y Mitjans.(1989) refieren que: "La motivación humana no se reduce a un estado de animo que estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad. El potencial dinámico de la motivación se asocia a un contenido relevante para el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es a su vez portador de una carga emocional".

De las definiciones anteriores podemos resumir que la motivación es una variable compleja en la que intervienen aspectos conscientes, inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva para imprimir fuerza y direccionalidad al comportamiento humano, razón por la que ha sido objeto de estudio de disímiles disciplinas científicas.

Es conocida la clasificación de motivación como positiva y negativa. La negativa es la obligación que hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos, amenazas, etc. La positiva por su parte, es el deseo constante de superación guiado por un espíritu positivo y algunos autores la dividen en intrínseca y extrínseca (Leonor,1997).

La motivación intrínseca se caracteriza porque la persona fija su interés por el trabajo, demostrando un papel activo en la consecución de sus fines, aspiraciones y metas. La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la misma que incita a la exploración, al conocimiento y a la creatividad. Este tipo de motivación se subdivide en motivación intrínseca hacia la realización y hacia experiencias estimulantes; esta última está enfocada a la realización de una acción para vivenciar sensaciones como placer sensorial, diversión, excitación y experiencias estéticas mientras que la primera (la motivación intrínseca hacia la realización) está definida por el hecho de enrolarse en una actividad como resultado de la satisfacción experimentada al intentar hacer o crear algo.

En el caso de la motivación extrínseca se tienen en cuenta motivadores de carácter externo, como las ventajas que ofrece la actividad que se realiza, es decir, que constituye un medio para llegar a un fin y no el fin en si mismo. Hay tres tipos de motivación extrínseca:

1.La regulación externa. La conducta se regula a través de premios y castigos como "terminaré hoy el informe porque si no seré sancionado".

2.La regulación introyectada. Las razones para realizar una acción determinada se internalizan, sin embargo no es una internalización verdaderamente autodeterminada sino que se limita a la interiorización de pasadas contingencias externas, por ejemplo, "tengo que terminar determinado proyecto porque el mes pasado no recibí la estimulación al dejar de hacerlo".

3.La identificación. Es la medida en que la conducta es juzgada importante para la persona, quien la percibe como escogida por él mismo, de ahí que la internalización de motivos extrínsecos se regula mediante la identificación, es el caso, de "elegí esta profesión porque es importante para mi".

Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivación intrínseca. Las primeras recomendaciones se dirigían a no entregar recompensas según el desempeño en los trabajos complejos o que implicaran tomar decisiones pues la recompensa externa disminuiría el efecto de la motivación intrínseca generada por la naturaleza del propio trabajo. Los salarios debían tener un carácter igualitario y la estrategia iba encaminada a reforzar la motivación intrínseca para aumentar el desempeño. Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la recompensa fuera contingente sino que hay que considerar además el tipo de información que esta entrega. Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la motivación intrínseca mientras que si es percibido como información sobre la competencia, aumenta este tipo de motivación. Los resultados de investigaciones en este sentido resultan contradictorios (Cuesta, 2000).

Un gran número de estudios clásicos, modelos y teorías hacen consideraciones en relación con el constructo motivación, las cuales constituyen un punto de partida de obligatoria consulta a todos los que se sientan atraídos por estudiar tan versátil tema. Cada uno de los modelos tiene puntos débiles y fortalezas, sin embargo reporta una valiosa ayuda para una adecuada comprensión del trabajador como ser humano y de los procesos motivacionales que están en la base de su comportamiento. Vale señalar que estas teorías no son aplicables a ciegas en cualquier empresa o país, sino que hay que tener en cuenta las condiciones concretas de la organización hacia la cual está encaminado el estudio.

Teoría de la Jerarquía de necesidades

Abraham Maslow (1908-1970) (Arana, Accel Team 2005) hace referencia al ser humano como un ser con deseos y comportamientos dirigidos a la consecución de objetivos. El autor establece una jerarquía de necesidades en forma piramidal cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de autorrealización plena del hombre y en la base estarían las necesidades básicas, relacionadas con la supervivencia.

La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:

• Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras.
• No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirámide jerárquica de necesidades.
• Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensión. La necesidad más apremiante monopoliza al organismo y tiende automáticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en función de su satisfacción.
• Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción- insatisfacción de otras necesidades. Cualquier conducta motivada puede ser la vía de expresión de varias necesidades en conjunto.

Finalmente, Maslow señala que si existe algún obstáculo en la satisfacción de determinada necesidad, aparece la frustración, que constituye una amenaza psicológica para la persona que la experimenta. La frustración puede traer aparejada que la persona dirija sus esfuerzos hacia la solución del problema pero en otros casos incluye formas de conductas no constructivas, desorganización del comportamiento, agresividad, alineación y apatía.

En la vida cotidiana, este orden de necesidades e incluso su propia satisfacción no se percibe detalladamente sino que las necesidades se mezclan y buscan formas de satisfacción moldeadas socialmente, a lo que se añade que las necesidades se expresan y satisfacen de manera diferente en cada ser humano e incluso en un mismo ser humano en diferentes etapas de su ciclo vital y en diversas circunstancias.

La utilidad práctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial radica en que una de las tareas más desafiantes del gerente es influir sobre el comportamiento de los que dirige, para lo cual puede partir del conocimiento de las necesidades relativamente insatisfechas y convertirlas en reales "palancas de motivación" (Hirschfeldt, 2003).

Modelo de las tres necesidades

Alrededor de 1950, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) señala que la motivación de logro, la de poder y las afiliativas predisponen a las personas a comportarse en una dirección determinada.

McClelland establece una relación directa entre el éxito alcanzado por los países industrializados y el predominio de la motivación de logro en sus gerentes. Este tipo de motivación es descrita como la necesidad de establecer metas realistas, de persistir en la consecución de las mismas y se caracteriza por la autoexigencia para alcanzar excelencia en los resultados. Las personas en las que predomina la motivación de logro:

• Luchan por el logro personal más que por el premio.
• Sienten necesidad de alcanzar logros mejores y de una manera más eficiente.
• Asumen la responsabilidad en la resolución de problemas.
• Requieren de información periódica sobre su rendimiento.
• Establecen metas de dificultad moderada, evitando tareas fáciles o extremadamente difíciles.
• Las mismas probabilidades de éxito o fracaso le permiten experimentar sentimientos de satisfacción y logro, por los esfuerzos realizados.

En el caso de la motivación al poder, existe la necesidad de controlar y manipular a otras personas y guarda una estrecha relación con la idea de alcanzar el estatus. Estas personas:

• Prefieren las situaciones competitivas y en las que está presente el estatus.
• Se preocupan por el prestigio más que por el rendimiento adecuado.
• Tienden a controlar a los demás y a manipularlos en función de sus propios fines.
• Su pensamiento se dirige a la obtención y el ejercicio del poder y la autoridad.
• Ayudan al grupo a fijar proyectos para el alcance de estas metas.

La motivación de afiliación se refiere al deseo de gozar del aprecio y la aprobación de los demás. Las personas en las que prevalece la motivación afiliativa, están encaminadas a:

• Luchar por conquistar la amistad.
• Buscar situaciones de cooperación en lugar de las que prime la competencia.
• Pensar frecuentemente en la calidad de sus relaciones interpersonales..
• Preocuparse por sus deficiencias en las relaciones con los otros.
• Buscar el aprecio, el dar y recibir afectos.

El tipo de motivación predominante predispone a la persona a fijarse determinadas metas. Una persona en la que predomina la motivación de logro, establece metas constantemente y busca mejorar su desempeño con el fin de alcanzarlas. Como refiere Oswalgo García (citado por Hirschfeldt, 2003:4) que "dentro de las motivaciones del hombre adulto, hay una que está especialmente ligada el trabajo productivo y esa explica en buena parte la tendencia del hombre a utilizar el trabajo como medio para el crecimiento personal y social. Esta motivación asociada al progreso de los individuos y de las naciones , esta motivación es la necesidad de logro"

Teoría de la satisfacción de la necesidad de Clayton Alderfer

Entre 1969 y 1970 Alderfer expone la teoría ERG (Existence, Relation, Growth) sobre la motivación, donde de modo similar a Abraham Maslow establece una jerarquía de las necesidades sin embargo el autor se aparta de las reflexiones de Maslow, en dos puntos:

1. Agrupa las necesidades solo en tres categorías: necesidades existenciales, necesidades interpersonales o de relación y necesidades de crecimiento o creatividad personal.
2. Plantea que cuando las necesidades superiores se frustran, las inferiores volverán, aún cuando ya estén satisfechas; o sea que para Alderfer, las personas se mueven hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía de necesidades en función del momento y de las circunstancias.

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

Herzberg (Arana, 2005) a finales de los años 50 desarrolla la teoría de los dos factores donde plantea que las necesidades de nivel bajo, entre las que se encuentra el salario, no necesariamente conducen al aumento de la productividad. Estas necesidades se satisfacen rápidamente y una vez satisfechas, solo logran motivar ofreciendo más de lo mismo; lo que conduce a un círculo vicioso que no finaliza jamás.

De acuerdo a su propuesta teórica, en la motivación intervienen dos factores: los higiénicos y los motivadores.

Los factores higiénicos o de mantenimiento están encaminados a evitar la insatisfacción y "en el mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente neutro" (Hirschfeldt, 2003:2). Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y en las condiciones en que se desempeña el trabajo por lo que se tiene poco control sobre ellos, citemos por ejemplo, el salario, las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y con los jefes y subordinados, las políticas administrativas, la calidad de la supervisión, la vida personal, las condiciones generales de trabajo y el estatus. López (2005:5) refiere en relación con las consideraciones que hace Herzberg sobre los factores higiénicos que "no está completamente de acuerdo pues tanto el salario como la seguridad, logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas como medios necesarios para obtener una digna condición de vida pues de acuerdo a lo que el propio Maslow plantea serían necesidades indispensables para adquirir un nivel jerárquico superior".

Los factores motivadores también denominados intrínsecos, son los que se ocupan de elevar la satisfacción y con ello, la productividad. Tienen que ver con el contenido del cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos tenemos el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el trabajo mismo.

Tradicionalmente, los factores higiénicos son los que se han asociado con la motivación para el trabajo sin embargo hoy día se cuenta con suficientes datos que apoyan la conclusión que cuando son óptimos, logran evitar la insatisfacción pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. En los casos en que los factores higiénicos son precarios, sí conducen a la insatisfacción, o sea, que aunque logran evitar la insatisfacción no son capaces de lograr la satisfacción. Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta otros elementos para fomentar la motivación al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos organizacionales. Los denominados por Herzberg "factores motivadores", ya se utilizan ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la motivación de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La filosofía del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el grado en que un empleado controla, planifica, ejecuta y evalúa su puesto de trabajo. Se describen cinco acciones específicas en este sentido (Arana, 2005):

1.Formar grupos de trabajos naturales con los que se pretende que las tareas realizadas por el empleado constituyan un todo significativo e identificable del cual se sienta responsable.

2.Combinar tareas. Las tareas que se realizan de manera fraccionada deben integrarse para formar un nuevo y más amplio módulo de trabajo, que incrementa la variedad de habilidades necesarias y la propia identidad de la tarea.

3.Establecer responsabilidad con el cliente. Se busca que el cliente (que es el usuario del producto o servicio que se ofrece y que puede ser interno o externo) mantenga una relación directa con el trabajador para ofrecer retroalimentación sistemática acerca de su desempeño.

4.Ampliar los puesto verticalmente. Tiene como objetivo cerrar parcialmente la brecha entre hacer y controlar, con lo que se facilita la autonomía del trabajador. Se buscan las condiciones para que el empleado planifique su trabajo, resuelva sus problemas y tome ciertas decisiones en relación con la actividad que realiza.

5.Abrir canales de retroalimentación. Se busca que el trabajador reciba retroalimentación de manera más sistemática y por diferentes vías, no solo a través de la supervisión.

MOTIVACIÓN LABORAL

El surgimiento de la motivación laboral se enmarca alrededor del año 1700 en Europa. La transformación de los talleres de artesanos en fábricas hace emerger la necesidad de un mayor número de personas, una producción asociada con la operación de máquinas y una mayor complejidad en las relaciones entre los trabajadores y entre trabajadores y supervisores. Esta amalgama de elementos, trae aparejada la aparición de una decremento de la productividad, el desinterés en el trabajo, la aparición de conflictos interpersonales e intergrupales y de la desmotivación (Cortes, 2005).

Se impone el manejo de la motivación por parte de los gestores de la dirección, lo que no significa en modo alguno que se obvien otras variables relacionadas con la producción ni con el funcionamiento de la empresa en general.

La dirección de personal impone fuertes desafíos en la próximas décadas: el incremento de la productividad de los empleados, la reducción de los costos y operaciones inútiles, la mejoría del nivel de conocimiento y de las técnicas del personal, el incremento de la moral del trabajador y el aumento de la motivación.

Estos nuevos retos no pueden permanecer al margen de un trabajador con valores diferentes al que se enfrenta la humanidad, un trabajador que es más fiel a su profesión que a su jefe, que tiene más interés en alcanzar objetivos que en seguir normas y procedimientos, que desea un trabajo significativo, que muestra un acrecentado deseo de autonomía y participación en la toma de decisiones y que posee un marcado interés en la información y en la autoridad menos rígida de la estructura de la empresa.

La dirección por autoridad está dando paso a la dirección por motivación, objetivos y equipo de trabajo. "Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e inducirlos a actuar de determinada manera" (Koontz y Heinz, 1999) (citado por López, 2005:2). Esto significa que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar y retener a sus empleados, entre las cuales se citan (Hirschfeldt, 2003):

1. Asumir el papel de director de los resultados
2. Definir claramente el trabajo a realizar y los resultados esperados.
3. Tratar a cada empleado como una persona.
4. Ofrecer oportunidades para la toma de decisiones participativa.
5. Establecer canales de comunicación eficaces.
6. Buscar trabajos desafiantes.
7. Ofrecer elogios, reconocimiento y confianza cuando sea necesario.

Son variadas, las estrategias que se plantean para incrementar la motivación laboral por lo que se pueden señalar además la mejora de las condiciones laborales (factores higiénicos), la adecuación persona-puesto de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la evaluación del rendimiento laboral, el establecimiento de objetivos en forma de acuerdos periódicos entre subordinado-jefe sobre los objetivos a alcanzar en períodos concretos de tiempo, lo que a su vez lleva implícito una revisión sistemática que analice el grado de cumplimiento, la clarificación de los requerimientos (que las personas conozcan lo que se espera de ellos y las consecuencias de no hacerlo de la manera adecuada), desarrollar el sentido de compromiso (integrar en la medida de lo posible, las necesidades generales de la organización con las de sus empleados a modo que las personas sientan que al prosperar la organización con sus aportes, también prosperaran ellas) y motivar mediante el trabajo mismo.

El dinero también es utilizado como retribución e incentivo por ser considerado como "la motivación extrínseca más obvia" (Gutiérrez, 1997). Sin embargo, la experiencia demuestra que en el trabajo se satisfacen muchas necesidades, que trascienden las meramente económicas, tal es el caso que muchas personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas.

En Cuba, el tema de la motivación es cuidadosamente tratado por los directivos y estudiado por diferentes disciplinas científicas, sin embargo aún queda mucho por decir al respecto. Se ha reconsiderado la teoría de Herzberg con sus factores higiénicos (extrínsecos) y motivadores (intrínsecos) al señalar que aunque "no deja de tener razón, las concepciones de nuestros tiempos han cambiado, los trabajadores en su mayoría se encuentran más motivados por ser estimulados materialmente en formas de módulos, reservaciones, plus que por el solo reconocimiento moral. Claro que también influye el sistema que tenga cada empresa de control de la designación de los estímulos a los trabajadores. De una forma u otra los trabajadores pueden motivarse y esto es lo que interesa" (De la Torres, 1997). La autora estudió empresas del sector turístico encontrando que predominan las necesidades de seguridad expresadas como tener cada día más clientes y mantenerse en sus trabajos. Los factores motivacionales intrínsecos y extrínsecos fueron mencionados en los diferentes momentos del análisis, tenemos por ejemplo, lograr los objetivos de la institución, cumplir el plan, la importancia para el país, el contenido de trabajo, la oportunidad de superación y la satisfacción y lealtad de los clientes. No se encontró un orden objetivo de los factores y la jerarquía que tienen depende del puesto de trabajo que se ocupa.

En nuestro país también se trabaja en lo que se conoce como "Política de desarrollo integral de los recursos humanos" (Cruz, 2005), que constituye la definición de lineamientos, acciones y prioridades estratégicas para preparar y desarrollar los recursos humanos en un proceso continuo de reproducción y crecimiento. Este enfoque facilita la estrategia del enriquecimiento del puesto de trabajo, entre otras que favorecen el incremento de la motivación.

DISEÑO DEL ESTUDIO

Preguntas de investigación.

• ¿Cómo se comporta la motivación en los profesionales de una empresa cubana ?

Objetivos de la investigación.

Objetivo general:

• Conocer la presencia y características de la motivación en los profesionales de una empresa de seguridad cubana.

Objetivos específicos:

• Evaluar apoyándose en una batería de pruebas psicológicas realizadas por expertos, el comportamiento de la motivación laboral en una empresa cubana.
• Determinar el tipo de motivación que predomina.

Características de la muestra.

La selección de la muestra se efectúo en base al estudio realizado en la empresa para establecer perfiles de caracterización psicológica en sus profesionales como exigencia de la dirección del Ministerio a que pertenecen. Los perfiles fueron realizados por expertos contratados para tales fines.

Los criterios de inclusión para el estudio fueron:

• Tener nivel escolar universitario.
• Haber sido evaluado por los expertos para la realización del perfil.

Como criterios de exclusión tenemos:

• Encontrarse fuera del país o la provincia.
• Nivel escolar no universitario.

Definición de las variables a estudiar.

Definición conceptual

Para los objetivos de la investigación se utiliza la clasificación de motivación en intrínseca y extrínseca (López, 1997), ampliamente usada en la literatura científica, para agrupar las diferentes motivaciones expresadas por los profesionales estudiados.

Motivación: definición conceptual indicada por el conjunto de razones que explican los actos de un individuo o la explicación del motivo o motivos por los que se hace una acción.

Motivación extrínseca: definición conceptual que refleja los motivadores de carácter externo al contenido y naturaleza del trabajo.

Motivación intrínseca: definición conceptual que indica como motivador laboral, el placer que se experimenta al realizar la actividad por su contenido y naturaleza.

Las motivaciones manifestadas por los profesionales quedan expresadas en las siguientes categorías, a las que nos referimos en el transcurso de la investigación como subtipos de motivación.

Motivación por la realización y el logro: es la inclinación a obtener un resultado significativo, la preocupación por mejorar y perfeccionar las tareas que se realizan.

Motivación por las políticas de la institución: es la orientación hacia los principios por los que se rige la empresa, especialmente las políticas de atención al hombre.

Motivación por el establecimiento de relaciones humanas efectivas: es la inclinación hacia las relaciones humanas satisfactorias establecidas en el equipo de trabajo y en la empresa en general.

Motivaciones económicas: motivación encaminada a la obtención de beneficio económico ya sea a través del salario y/o la estimulación extrasalarial.

Motivación por el contenido y la naturaleza de la actividad que se realiza: inclinación hacia el placer que proporciona el tipo de actividad que se realiza y las acciones implicadas en ella.

Motivación por las condiciones de trabajo: motivación que orienta el comportamiento hacia las condiciones físico-materiales en que se desempeña la actividad, como por ejemplo, contar con ordenadores, trabajar en aire acondicionado, las características de los locales de trabajo y contar con medios de transporte.

Motivación por el prestigio de la empresa: orientación hacia el reconocimiento alcanzado por la organización entre otras de su tipo y en el país en general.

Motivación por mantener estabilidad laboral: es la motivación interna encaminada a permanecer en la empresa con el propósito de .conservar la seguridad de un puesto de trabajo.

Motivación por trabajar cerca del lugar de residencia: orientación hacia el hecho de que el lugar de trabajo se encuentre cercano al lugar donde se reside.

Motivación por el grado de autonomía concedido: motivación por mantener los márgenes de libertad que ofrece la empresa para desempeñar su cargo o actividad .

Motivación por el reconocimiento recibido: inclinación hacia la obtención de muestras de admiración y respeto sociales por el desempeño realizado.

Motivación por el compromiso personal: motivación por mantener la responsabilidad y los deberes con la organización e implicación con sus estrategias y resultados.

Motivación por el crecimiento personal: es la orientación de la conducta hacia el desarrollo de nuevas habilidades y al enriquecimiento personal en el transcurso de la actividad que se realiza y los retos que esta plantea.

Motivación por el estilo de dirección: motivación por la forma en que se trazan e implementas las estrategias y objetivos de la empresa.

Definición operacional:

Para la definición de la motivación intrínseca y extrínseca, se realizó una agrupación de las diversas motivaciones por el trabajo que fueron señaladas anteriormente. Los resultados de la agrupación los mostramos en la tabla siguiente:

Seguidamente, definiremos las variables sociodemográficas utilizadas en nuestra investigación. Consideramos aquellas que generalmente enriquecen los resultados cuantitativos.

Edad: definición operacional indicada por los años que el sujeto refirió tener.

Género: definición operacional indicada por la respuesta del sujeto a masculino o femenino.

Relaciones de pareja: definición operacional resultado de las respuestas de los sujetos a su estado civil. Consideramos con relaciones de pareja las respuestas de casado y otros; y sin relaciones, solteros, divorciados y viudos.

Presencia de hijos: indica la presencia de hijos independientemente de su número; se expresa como con hijos y sin hijos.

Lugar de trabajo: definición operacional que agrupa a los profesionales estudiados de acuerdo a si trabajan en la casa matriz de Ciudad de la Habana o en las diferentes sucursales del país.

Cargo: definición operacional que identifica a los sujetos evaluados en función de la actividad que realizan. Contempla las categorías: presidente y vicepresidentes, gerentes, actividades comerciales, actividades del área de transporte, actividades de computación e informatización, importaciones y exportaciones, puestos técnicos, jefe de brigada, montador, buzo, actividades de protecciones eléctricas, actividades de extinción, seguridad y protección, electrónica, recepción, actividades jurídicas, actividades relacionadas con la calidad, recursos humanos, instalación, proyectistas y jefe de taller.

Instrumento de evaluación.

Se utilizó la prueba de evaluación de las cinco necesidades que consiste en referir por orden jerárquico, las cinco necesidades más importantes que mantienen a la persona laborando en su empresa. Esta prueba forma parte de la batería de pruebas psicológica para la caracterización de sus profesionales elaborada por el MIC y se aplicó de manera individualizada por los expertos a cargo de la evaluación.

La fecha de aplicación de la batería de pruebas fue en base a un cronograma de trabajo elaborado por la dirección de recursos humanos de la empresa y los especialistas contratados, quienes refieren haber realizado previamente, consultas sistemáticas con el ministerio que facilitaran el trabajo y condujeran a los resultados esperados.

La agrupación de las motivaciones en las categorías definidas se realizó a partir de las respuestas ofrecidas por la sujetos evaluados y en conjunto con los especialistas que realizaron el estudio, teniendo en consideración las referencias bibliográficas del tema.

Tipo de investigación.

Nuestro estudio constituye un diseño no experimental transversal con características descriptivas, pues cumple con las siguientes condiciones:

• Se realizó la observación de un fenómeno tal y como se presenta en su contexto
• No se produjo manipulación de variables, ni se administró tratamiento a los sujetos.
• No se crean situaciones diferenciales.
• Ausencia de aleatorización
• Carácter pasivo de las observaciones.
• Recogida de datos en un solo momento

Tanto los datos sociodemográficos como los referentes a la aplicación de las pruebas se almacenaron y procesaron en el paquete SPSS/PC versión 10.0 y comprendían:

• análisis de frecuencia
• x 2 para tablas de tabulación cruzada.
• prueba "t" para comparación de grupos.

DISCUSIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis descriptivo de la población de estudio

En nuestro estudio participaron 105 profesionales, cuyas edades estuvieron comprendidas entre los 24 y los 71 años de edad, la edad promedio es de 40 años. El 19 % de la muestra estudiada son mujeres y el resto (el 81%) son hombres.

El 77.1% refiere tener pareja y el 79% tiene hijos.

El 55.2% residen en Ciudad de la Habana y La Habana y el 44.8% en el resto de las provincias del país donde existen sucursales como Pinar del Río, Matanzas, Cienfuegos, Ciego de Ávila, Camaguey y Santiago de Cuba.

La mayoría de los profesionales son ingenieros, representando un 70.5 %, el resto son graduados de otras profesiones como derecho, educación, procesos químicos, cultura física, economía y contabilidad.

De acuerdo al contenido de la actividad que realizan, la muestra estudiada se agrupa de la forma siguiente:

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Tabla no.1: Distribución de la muestra en relación con la actividad que realiza.

Comportamiento de los subtipos y los tipos de motivación en la muestra estudiada.

Gráfico no.1: Frecuencia de los tipos de motivación en los profesionales del estudio.

En el gráfico no.1 aparecen reflejada la distribución del tipo de motivación en la muestra estudiada. Vale señalar que para hablar de motivación intrínseca o extrínseca se uso el criterio que prevalecía el tipo de motivación cuyos subtipos se igualaran o excedieran el 60 %, es decir, si en uno de los sujetos los subtipos motivacionales relacionados con la motivación extrínseca eran iguales o mayor que este valor, se definía como predominantemente extrínseco y así de la misma manera para la intrínseca mientras que en los casos que los subtipos tenían el mismo peso para ambas motivaciones se decidió establecer la categoría de "ambas motivaciones".

Al observar el gráfico se aprecia con mayores valores la motivación extrínseca mientras que la intrínseca así como el número de personas donde se mezclan los dos tipos representan casi la mitad de su porcentaje.

Hoy día resulta polémico, cual de los dos tipos de motivación tiene mayores ventajas, algunos autores señalan que el predominio de la motivación intrínseca no es del todo positivo pues la persona puede abandonar la organización si encuentra otra empresa donde realiza una actividad similar pero cuente con mejores condiciones de trabajo.

Por otra parte se plantea que las motivaciones externas, en algunos casos requieren ser renovadas e incrementadas sistemáticamente para poder mantener su valor motivacional (Leonor,1997). Investigaciones realizadas en el propio contexto de nuestro país sobre ambos aspectos refieren como tendencia la presencia prioritaria de la motivación extrínseca y se ofrece como hipótesis explicativa el hecho de los cambios en las propias concepciones del trabajador de nuestros tiempos, a quien ya no le es suficiente el estímulo moral y el placer por lo que hace (De la Torres, 1997). De una forma u otra, este estudio nos da una clara visión del comportamiento de la motivación en la empresa estudiada como punto de partida para cualquier estrategia organizacional.

La tabla que se ofrece a continuación desglosa el comportamiento de la motivación en los subtipos que se utilizaron como base para el establecimiento de los dos tipos de motivaciones básicos.

LEYENDA:

• Motivación cuyos valores se encuentran entre el 0 y el 25%
• Motivación cuyos valores se encuentran entre el 26 y el 50%
• Motivación cuyos valores exceden el 50 %

Tabla no.2: Frecuencia de los subtipos de motivación en la muestra.

Al extraer las frecuencias de los subtipos de motivación que constituyen la motivación intrínseca y extrínseca se abre el espectro de alternativas con las que puede trabajar la empresa. Se pueden reforzar las motivaciones de mayor peso al mismo tiempo que las más deficitarias sean convertidas en verdaderas palancas motivadoras como señala Hirschfeldt (2003), en este último caso tenemos la motivación por la autonomía, el compromiso y el crecimiento personal que serían favorecidas por el análisis de los puestos de trabajo y el enriquecimiento de los mismos y el reconocimiento del desempeño, las políticas de la empresa y el estilo de dirección que también pueden mejorarse mediante un replanteamiento de estrategias en los directivos de la organización.

Relación entre los tipos de motivación y las variables demográficas estudiadas.

• De acuerdo a la actividad que se realiza.

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Tabla no.3: Comportamiento de los subtipos de motivación de acuerdo a la actividad que se realiza.

A pesar de la confusión semántica que se le señala a la teoría bifactorial de Herzberg es ampliamente usada como modelo explicativo de la motivación laboral y en particular de la relación motivación-cargo que se ocupa. El carácter estimulante de la actividad que se realiza es considerado un fuerte motivador positivo (Genovese, 1997).

Al relacionar la motivación con el cargo o actividad que se realiza, no se observaron diferencias significativas desde el punto de vista estadístico pero al observar la tabla no.3 se distingue que en los grupos de gerentes, actividades comerciales, actividades económicas, de contabilidad y finanzas, de computación e informatización, de importaciones y exportaciones así como en el área de recursos humanos predomina la motivación extrínseca. Este tipo de motivación también resulta preponderante en las áreas integradas por un solo sujeto como transporte, protecciones eléctricas, extinción, seguridad, recepción y en el caso del proyectista.

La motivación intrínseca domina el grupo de los que se desempeñan en puestos técnico donde las actividad a desempeñar se caracteriza por un predominio de acciones puramente técnicas en las que pocas veces están incluidas las actividades administrativas o la necesidad de habilidades sociales.

El grupo integrado por el presidente y los vicepresidentes muestra una preponderancia de la mezcla de ambas motivaciones y el analizar exhaustivamente estos hallazgos se constató que además de los incentivos internos que pueden tener por el estatus ocupado en la organización, se destacan las motivaciones por el compromiso con la empresa, el crecimiento personal y el reconocimiento.

En el resto de los grupos se equipara la distribución en dos de las variantes, por ejemplo, el mismo porcentaje en motivación intrínseca que extrínseca o que extrínseca y ambas.

• de acuerdo al género.

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Gráfico no.2: Frecuencia del tipo de motivación en relación con el género.

No se encontraron diferencias significativas desde el punto de vista estadístico en los hombres y mujeres de acuerdo al tipo de motivación, lo cual se ilustra a través del gráfico. Solo se perciben ligeramente incrementada la motivación intrínseca en los hombres y la mezcla de ambas motivaciones en las mujeres. En estudios similares encaminados a explorar los factores más importantes para las personas en el contexto laboral y su asociación con variables sociodemográficas tampoco se han encontrado diferencias entre las motivaciones laborales de los hombres y las mujeres. Arana (2005) refiere un estudio argentino donde las principales motivaciones para ambos géneros fueron las mismas: el desarrollo profesional y la adquisición de habilidades técnicas, el reconocimiento social y la estimulación intelectual. Tanto para los hombres como para las mujeres predomina como motivación intrínseca el contenido y la naturaleza de la actividad que se realiza y como motivación extrínseca las condiciones de trabajo.

Los hombres refieren en menor medida motivación por el compromiso personal, el crecimiento persona, el reconocimiento social, el estilo de dirección y el hecho de trabajar cerca de la casa. En este mismo sentido, las mujeres mencionan menos la motivación por el grado de autonomía concedido.

No encontramos en la literatura científica, investigaciones en las que se relacionara la motivación con variables como las relaciones de pareja y la presencia de hijos pero consideramos oportuno relacionarlas pues como se reitera, la motivación es un proceso complejo que puede modificarse en una persona tanto en diferentes etapas del ciclo vital como en diferentes circunstancias y eventos.(Arana 2005).

• de acuerdo a las relaciones de pareja.

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Gráfico no.3: Comportamiento de los tipos de motivación para la variable relaciones de pareja.

Las diferencias entre los sujetos con pareja y los que no tienen pareja tampoco alcanzan significación estadística pero la gráfica ilustra una moderada elevación de la motivación extrínseca en los profesionales que no señalan tener pareja y esto pudiera relacionarse con el valor alcanzado por la motivación por establecer relaciones humanas significativas, lo que de alguna manera puede constituir un mecanismo compensatorio para la carencia en esta área de la vida.

• en relación con la presencia de hijos.

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Gráfico no.4: Frecuencia de los tipos de motivación para la variable presencia de hijos.

Desde el punto de vista de la estadística no existen diferencias significativas en la motivación para los que tienen hijos y los que no los tienen pero a los fines prácticos una observación de las frecuencias nos ilustra que para el grupo sin hijos, la frecuencias de su motivación intrínseca es menor casi en un 20% y la de su motivación extrínseca se elevan en un 20.2%. Al ahondar en el aporte de los subtipos de motivaciones a estos resultados encontramos que no se expresan en este grupo (sin hijos) motivaciones internas como el compromiso con la organización y el reconocimiento social.

La motivación por el contenido de la actividad que se realiza se expresa por encima del 50% en ambos grupos sin embargo para los que no tiene hijos, alcanzan mayores valores la motivación por las condiciones de trabajo y del mismo modo que para los que no tienen pareja, se encuentran motivados por establecer relaciones humanas significativas en el área laboral.

• en relación al lugar donde labora.

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Gráfico no 5: Frecuencia del tipo de motivación de acuerdo al lugar donde trabaja.

En las categorías motivación extrínseca y motivación intrínseca no aparecen diferencias estadísticamente significativas sin embargo al analizar los subtipos de motivación para los que laboran en la casa matriz y los que lo hacen en las sucursales del país, el subtipo motivación por trabajar cerca del lugar de residencia, las pruebas estadísticas muestran una diferencia significativa. Este parece ser un elemento de relevancia para quienes trabajan en las provincias del país.

• en relación con la edad.

Investigaciones realizadas en la Universidad de la Habana, han estado encaminadas a describir los contenidos motivacionales en relación con diferentes grupos de edades, partiendo del presupuesto que las motivaciones tienen un carácter dinámico y cambiante en curso del ciclo vital.

En este trabajo al comparar las medias de edades con los tipos de motivación, no aparecieron diferencias significativas desde el punto de vista estadístico.

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Grafico No.6 Tipos de Motivaciones por la media de edades.

La pequeña diferencia mostrada entre los tipos de motivaciones se debe a que se encuentran dentro de la categoría de adultos y las diferencias existentes parecen estar vinculadas a otros elementos como la existencia de relaciones de pareja e hijos como se explicaba anteriormente. Los hallazgos de los estudios realizados han mostrado como tendencia una orientación social de la motivación en la adultez. (Gonzáles 1982).

CONCLUSIONES

1. El 47.6 % de la muestra estudiada mostró un predominio de la motivación extrínseca mientras la motivación intrínseca estuvo presente en el 25.6 % de los profesionales y de manera similar se comportó la mezcla de ambos tipos de motivaciones (26.7 %).
2. Dentro de las motivaciones extrínseca, la motivación por las condiciones de trabajo fue la que alcanzó valores más altos (53.3% de la muestra).
3. En el caso de las motivaciones intrínsecas, el contenido y naturaleza de la actividad que se realiza se destacó con la mayor frecuencia, estando presente en el 67.6% de los sujetos estudiados.
4. Los resultados de los tipos de motivación se relacionaron con las variables sociodemográficas para enriquecer los resultados y mostraron los siguientes resultados estadísticos:

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y el cargo que se ocupa.

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y el género.

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y las relaciones de pareja.

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y la tenencia de hijos.

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y el lugar donde se labora excepto para la motivación cercanía al lugar de residencia que predomina en las sucursales del país.

-no existen diferencias significativas entre los tipos de motivación y la edad.

RECOMENDACIONES

• Teniendo en cuenta que la motivación no es un tema cerrado para la comunidad científica así como la repercusión que tiene para el ámbito empresarial, se deben continuar realizando investigaciones tanto descriptivas como explicativas al respecto.
• Complementar los resultados cuantitativos con métodos cualitativos como grupos o foros de discusión que personalizacen los hallazgos obtenidos y proporcionen mayor eficacia a cualquier intervención que se realice.
• Replicar el estudio en otras empresas del país con fines comparativos y para establecer tendencias del comportamiento de la motivación en nuestro contexto.
• Discutir los resultados con la alta gerencia de la empresa para favorecer el replanteamiento de estrategias y políticas directivas en la organización.

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Autor:

Ing. Ivo Luis Cepero López

Ivo Luis Cepero López, es graduado de ingeniería eléctrica en 1997 por la Universidad de Camaguey. En su trayectoria laboral se ha ocupado de la inversión hotelera, actividades de dirección y de carácter comercial. Ha participado en cursos de habilidades sociales, comunicación y actualmente es diplomado en gestión de la dirección, investigando el tema de la motivación.

Lic. Yalilis Castillero Amador

Yalilis Castillero Amador, es graduada de Psicología desde 1996 por la Facultad de Psicología de la Universidad de la Habana. Desde su graduación labora un el Centro de Investigaciones Médico-Quirúrgicas de la Habana, Cuba; un centro de elevado desarrollo científico-tecnológico y que forma parte del polo científico del país.La autora es profesora instructora adjunta a la Universidad de la Habana e investigador agregado, ha presentado trabajos en congresos nacionales e internacionales, ha ofrecido cursos en diversas temáticas y cuenta con publicaciones en la Revista Cubana de Psicología, la Revista Iberoamericana de Psicología, la Revista Thonsom Learning de Psicología, la Revista enfoque Cognitivo, la Revista electrónica de motivación y emoción y es autora de varias capítulos del libro Manual de Psicología Clínica y de la Salud Hospitalaria editado en México.